生产管理知识_生产革新培训讲义

信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 生產革新教材 第四回合 仕掛量的構成仕掛削減的指標一般計劃與平準化計劃平準化生產計劃的作成平準化生產的好處導入看板的基礎條件看板的種類 看板的使命看板張數設定方法看板的運用規則細胞生產設備 治工具設備U形布置的4大要點段取改善的步驟作業標準與標準作業 仕掛量的構成 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 仕掛削減的指標 過去的仕掛削減活動 過去的仕掛削減 都以仕掛的回転天数為指標在進行 該指標係以月末的時点為評価基準 未能表現出真正的生産體質 缺乏以金額基準表達的真實感 仕掛回転天数 月末仕掛金額 月営業額 月稼働日数本来 工廠内的部品庫存量就是隨著時間在変化 Store面積 物料調度能力及物流人員 等 所有的物流能力 都需隨著當時物流量及生產流程的高峰而變化 唯有調節該項高峰 才有可能讓工廠全體的物流費用最小化 因此 需定量掌握物流高峰 訂定可以改善的新指標 仕掛削減的指標 物流停滞天数 現時期的仕掛管理 利用表示最大停滞部品量天数的 物流停滞天数 為指標 進行著物流革新 物流停滞天数 可以具体看得到 基準在庫 納品次数及納品時間各方面 在呈現怎樣變化的時候 部品庫存量及Store面積 便會隨著怎麼変化的物流動態狀況 這就是進行全工廠庫存削減的指標 在掌握実際的物流停滞天数方面 則需調査各部品的 基準在庫 納品回数 納品時間 並作成部品別的 停滞天数管理表 這是改善前 方便進行数字模擬的指標 唯有具体進行納品物流管理 納品管理板的看得見管理才能有效發揮作用 物流停滞日数 1天的最大停滞物量 1天的部品使用物量 1天的最大停滞物量 PL単位 SNP 生産日量 SNP 平均部品収容数 仕掛削減的指標 最大停滞物量 由納品時点的在庫 納品物流量 天数基準 表示的数値 基準在庫 納品時間 週期時間算出 基準在庫 早上最早的庫存 停滞物量 PL数 納入時間 Min 時間 最低在庫 處於納品時點的在庫 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 一般計劃與平準化計劃 推進式生產系統 傳統的生產計劃 拉動式生產系統 平準化生產計劃 一般計劃與平準化計劃 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 一般計劃與平準化計劃 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 一般計劃與平準化計劃 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 平準化生產計劃的作成 決定Line整流化 平準化流動的機種 把製造単位分割成 小単位 以一個一個的小単位進行完結生産 整流化 副線的InLine化 同期生産化小単位 細胞生産 混流生産 進行 分析 從過去3個月的出貨 販売 実績 對生産機種的産量進行 分析 50 以上的生産量 20 50 的生産量 20 未満的生産量 決定生産批量 理想上 以10 100的倍数等容易辨識的単位 構成生産批量 管理数字小而簡單的話 可使管理単純化 梱包単位等 也需透過荷姿改善 把生産批量整合成為整数的倍數 平準化生產計劃的作成 製作平準化計画週期表 50 以上的生産量儘可能毎天流動 20 50 的生産量週単位等的平準化 3日 1週 1回 20 未満的生産量統合生産 決定設定在庫 決定部品或製品在庫的最低 Min 水準 決定看板張数 對各部品與製品 需從出庫 供應數量及設定在庫開始 決定必要的看板張數 進行平準化生産的模擬 所作成的平準化計画 尤其需對單組 部品加工 納入 等前工程生産 所造成的影響及損失進行模擬 需確認其沒有問題 平準化生產計劃的作成 平準化生產計劃的作成 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 平準化生產計劃作成 自由位終止點 1 求出生產周期與生產節拍 1個產品生產周期 負荷時間 當日要求生產數 2 設計輪排圖與自由位 開始點 終止點 開始點 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 輪排表的應用 X 8 3Y 6 2Z 9 2 a 傳統的排程方式X 4 Y 2 Z 3 6 b 指定位的排程方式 平準化生產計劃作成 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 平準化生產計劃作成 使用指定位生產方式的益處 1 前后工序間的庫存劇減 2 減少挂架的拿取 放回工時 3 減少涂裝后批量堆積搬運所造成的擦傷 碰傷 破損等不良發生 4 能快速對應生產量的變動 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 平準化生產計劃作成 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 平準化生產計劃作成 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 平準化生產的優點 平準化生產的好處 1 使工人操作更加熟練 2 提高了對市場的反應速度 3 降低了庫存 4 縮短了每臺產品的制造周期 導入看板方式的基礎條件 不良品不送入后工程后工程來領取只生產被領取的量生產的平準化工程的安定化 看板的種類 工序間看板傳送看板外協看板看板工序內看板生產看板信號看板臨時看板傳送看板用於指揮零部件在前后工序之間的移動 看板的使命 抑制生產過剩的浪費 引取情報 生産指示情報 目視管理的道具 改善的道具 看板張數的設定方法 看板張数 生産日量 看板LeadTime 安全天数 張看板的平均数量 安全天数 考慮生産量及品質變異等狀況 依照職場的実力決定 張看板的平均数量 考慮荷姿 取小包裝数及生産批量 設定之 看板LeadTime 生産LeadTime 加工 停滞時間 看板回収LeadTime 生産日量 月産量 稼動天数 看板的運用規則 要徹底教育 提昇実力 使其 能 遵守規則 後工程 去前工程 只引取卸下看板的量 前工程按照後工程引取的順序 只生産被領走的量 沒有看板的時候 不搬運 不生產 看板必須附在現品 隨著現物一起移動 不送不良品給後工程 看板是 終究是 微調整的道具 要減少看板張数 引取情報 生産指示情報 抑制生產過剩浪費 目視管理道具 異常発生 立即 対策 改善道具 庫存削減 引取看板 生産指示板 冷藏庫 部品Store 生産指示看板 看板放置箱 看板的運用規則 前加工 部組 製品加工 引取看板與待加工品 後工程 Main組立 空箱 引取看板箱 看板的運用規則 看板需要記入的內容 機種名 部番名 製造場所 清楚的放置位置 每張看板代表的製品數量 Line名或使用場所清楚的放置位置 発行張数與整理編號 納入時間 對外注看板有必要 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 細胞生產治工具 設備 細胞生產對治工具 設備總的要求 治工具 設備 小型化單機能價格低目的 能夠迅速段取 變更配置 靈活對應變動 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 要點 設備布置的流水線化 設備移動方便 為了設備布置的柔性化 要在如何能快速及方便地布置設備上下工夫 找出浪費 按現狀的布置試行 一個流 能夠很好地發現所存在搬送之浪費 設備U形布置 必須考慮將 搬送的浪費 徹底排除 為此 1 將設備按工序排列 這樣做時 你會發現大型機械設備移動十分困難 這也是豐田式生產強調專用 小型的主要原因 2 設備排列成U形 3 人員在U形里面進行作業 U形布置的4大要點 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 要點 站立式作業 對多工序進行循環作業的多能工 從效率上考慮 站立式工作是必須的 家電 電子電器等工廠 站立式作業是實現精益生產的關鍵 對管理人員也要強調站立式工作 如海爾實施的現場走動式管理 要點 培養多能工 為了實現1從能進行多工序循環作業 作業人員多能化是必須的 今天操作衝床 明天操作鉚接機的人並不是 多能工 根據生產節拍 按照生產加工的順序 一個一個地進行生產 多能工的增減要有計劃地實施並進行考核 在各部門揭示 多能工之星成長之路 U形布置的4大要點 信泰聯 精熙集團生產革新教育資料 U形布置的4大要點 要點 人與設備分離 對物品的加工可分為手工加工及機械加工兩種方法 機械設備加工 人卻在一旁 閑視 或拿取被加工的物品的現象在企業隨處可見 加工物品花費了 設備費 與 人工費 兩種費用 是很大的 浪費 明確區分 人的工作 與 設備的工作 應該下工夫做到作業人員將物品放入設備 一按開關后就可以離開 段取改善的步驟 段取時間的定義 段取時間就是 現在可以生産製品的時間 到下 個製品能産出良品為止的時間 外段取 不必停止機械也可以段取作業的時間内段取 需停止機械才可以段取作業的時間調整時間 段取後 為了 確保品質精度及処理異常 而需停止機械的時間 段取時間 外段取時間 内段取時間 調整時間 段取改善的步驟 段取改善也和平常的改善活動一樣 要按照作業 設備的順序進行改善 把段取分成内段取與外段取 分化 把内段取外段取化 轉化 縮短内段取時間 簡略 簡便化 縮短調整時間 縮短外段取時間 廢除段取 作業 標準作業與作業標準 標準作業的 要素 週期時間 作業順序 標準手持量 標準作業與作業標準 標準作業與作業標準的差別 作業標準是進行標準作業的各種標準 上面明示出 製造符合需求品質産品所必須的作業順序