中小民营企业员工忠诚度分析.doc

中小民营企业员工忠诚度分析以江苏金宏涂料有限公司为例 中小民营企业员工忠诚度分析以江苏金宏涂料有限公司为例一、 绪论1. 1 研究的背景、目的及意义人类进行管理活动已经几千年了，从早期的管理理论到现代管理理论到当代管理理论，“人”在其中的作用越来越明显。 据工人日报报道，全球最大的人力资源管理咨询公司美世日前发布了最新的全球雇员调查报告。1 刘义杰 调查称中国员工企业忠诚度不断下降离职率翻倍 经济参考报2011年12月15日 根据美世2011年针对全球17个市场超过三万名员工的调查(其中包括中国大陆的2000名员工)，中国员工对企业的忠诚度相较五年前调查时大幅减弱，离职率翻倍增长。美世的调查称，超过1/3员工正开始认真考虑离职，2429岁的人中间有70%曾考虑离职。这个数据无疑令人担心。我国中小民营企业相对竞争能力弱，如果不能很好的吸引人才，留住人才，在日益复杂的竞争中必然日趋衰落。忠诚的员工价值远远超出我们想象。忠诚的员工会更加努力的工作，为企业做超出预期的工作，积极加入到企业的管理中，在企业遇到困难的时候帮助企业度过难关。因此，对我国中小民营企业的员工忠诚度的研究就显得尤为重要。1.2 研究思路和方法 在下面的分析中我们将采取实证分析的方法来找到影响中小型民营企业员工忠诚度的因素。基本思路是首先确定衡量员工忠诚度的若干指标，再把每一个指标具体细化成若干个问题，通过员工对这些问题的回答来判断员工对企业忠诚程度的高低；其次假设有可能影响员工忠诚度的各项要素，同样将每一项要素细化成若干个问题，并对员工在这些项目上的满意程度进行统计，将所得结果与员工的忠诚度进行相关分析，通过相关程度来判断是否存在影响；最后找到与忠诚度相关程度比较高的要素，我们认定它就是影响员工忠诚度的主要因素，然后企业就可以对自身存在的问题进行“诊断”，进而系统地解决问题，改善企业的管理，提高生产效率，降低人员流失率。本次论文采用了理论研究、问卷调查法、统计分析法等研究方法保证数据的真实性和可信性。1.3 理论准备1.3.1.员工忠诚度的内涵企业员工的忠诚度是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工忠诚度是员工对企业的忠诚程度,它是一个量化的概念。忠诚度是员工行为忠诚与态度忠诚的有机统一。行为忠诚是态度忠诚的基础和前提,态度忠诚是行为忠诚的深化和延伸。2 1.3.2员工忠诚度与员工满意度的区别与联系员工忠诚度与员工满意度有区别。从概念上来说，员工的忠诚度一般是指员工对于企业所表现出来的行为指向和心理归属,即员工对所服务的企业尽心竭力的奉献程度。员工满意度又称雇员满意度，是指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对其所从事的工作的一般态度。其次员工忠诚度是一个量化的概念，员工忠诚度是指员工希望忠诚于企业，而员工满意度是员工对其工作特征的认知评价，是员工通过比较期望获得的价值与实际获得的价值之间的差距后，对工作各方面是否满足的态度和情绪的反映。员工满意度与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。员工忠诚度与员工满意度有联系。员工的满意度会影响员工的离职倾向，满意是忠诚的必要条件。这就意味着员工对企业满意不一定对企业忠诚，但员工对企业忠诚就一定对企业满意。一方面企业员工满意度高不代表企业员工忠诚度高，员工满意度是衡量员工忠诚度的维度之一，也就是说员工满意度可以用以衡量员工忠诚度，但只是衡量员工忠诚度的一个方面。举例来说，员工对公司很满意，但是当有其他公司提供更好待遇的时候或许会跳槽，这就是员工满意度高但忠诚度不高。同样满意度低也不等同于员工忠诚度低，低满意度时，受情感家庭等因素影响员工可能会被动忠诚。另一个方面，忠诚度高，则员工满意度一定高。但是，员工满意度是影响员工忠诚度的重要因素，员工对企业和老板没有足够的满意度，就不可能有很高的忠诚度。员工满意度越低则员工不忠诚的可能性越大。只有提高员工的满意度，才能提高员工的忠诚度。因此，尽管员工忠诚度与满意度之间不存在必然联系，但我们仍然选择用满意度来侧面反映员工的忠诚度。1.3.3组织承诺理论在国外，自员工忠诚的研究被带进行为主义领域不久，其研究就被分为行为忠诚和态度忠诚两方面，行为忠诚指员工表现出的对企业的具体行为，态度忠诚则主要体现在组织承诺理论方面的研究。4 谢玉华，刘晓东，潘晓丽 员工参与对员工忠诚度影响的实证研究 湖南大学学报(社会科学版) 2010年第05期 而Clive和Richard在对英国的一些研究中发现工作满足与组织承诺有强烈的相关性。因此，笔者将组织承诺理论作为这次研究的基础，因此在此简要介绍一下。组织承诺是组织行为学中的一个重要研究方面，目前，已有许多学者对其有所研究，所给出的定义也多有不同。笔者比较赞同Bateman和Strasser的观点，他们认为组织承诺从性质上说是多维的，包括员工对于组织的忠诚度，愿意为组织承担风险的程度，对组织价值观和目标的契合度，以及希望继续留在组织中的意愿。Meryer and Allen（1991）and Dunham（1994）认为组织承诺认为组织承诺主要有三部分组成，即感情承诺、继续承诺和规范承诺。5 Meyer,Allen. A three-component conceptualization of organizational commitment J.Human Resource Management Review 1990.感情承诺指员工对组织和目标的情感依附、接受、认同和参与。它包括对组织目标的接受认同，愿意为组织目标的实现付出以及继续成为组织一员的意向。规范承诺指员工留住组织中是因为他们对组织进行了不可转移的投资，如退休计划，与同事的关系等。当他们离开组织就意味着一切将从头开始，退休金重新计算，人际关系也将重新培养。继续承诺理论还包括员工在一个组织中的工龄和他能在组织中获得的特殊收益（Reichers，1985）。有了继续承诺，员工想离开组织时会有更多的顾虑，从而很难离开组织。规范承诺是组织承诺中最新研究的理论，它指员工认为他们必须组织中或有义务留在组织中。规范承诺是一种责任感和信仰。员工觉得自己背负承诺时，即使组织面临困境员工仍然会留下与组织共度难关。从定义我们就可以看出，当组织承诺水平较低时，员工更有可能离开组织。另一方面，组织承诺的不同类型也会导致不同的结果。二、 金宏公司有限公司的研究2.1 问卷设计 此次调查问卷（详细问卷见附录A）包括两个部分：导语和正文。导语中主要是对调查者身份介绍、说明调查原因和目的，然后表明调查经过企业管理部门同意，并作保密说明，最后是感谢语。导语可以打消被调查者的顾虑，取得被调查者的信任和合作，保证问卷结果的真实性。正文又分为三个部分。第一个部分主要是了解员工的背景资料，包括被调查者的性别、年龄、文化程度，工作时间、职位层次和收入水平，这有利于后文对被调查者做分类统计分析。第二个部分主要从如何判断员工对组织的忠诚度出发，根据组织承诺理论中的组织承诺定量研究指标,并与单位领导和导师协商后设立了包括离职倾向、工作态度、团队精神、对企业的关怀四个角度的16个指标，每个角度四个问题，一共16题。问卷采用Likert5评分法，分为非常不同意、不同意、不能确定、同意、非常同意五个选项，这个部分的指标均按正向记分，由受访人对问卷中有关员工忠诚度的描述进行打分。6 李克特 Rensis A. Likert 1932第三部分从影响员工满意度的因素出发，根据相关材料和预调查中被提及次数较多的因素列出了6项我们认为可能影响员工忠诚度的因素，分别为工作因素、人际关系、领导方式、信息沟通、培训发展和薪酬激励。每一项因素用五个问题来表示，一共30个问题，同样采用Likert5评分法（为了减少问卷调查的学习效应，我们将所有的问题进行乱序排列，并且一部分问题采用了反向计分，标记为（R），在统计处理时再加以整理）。2.2 问卷调查由于研究的条件有限，因此，本次研究选择了本人实习中的江苏金宏涂料有限公司（下文简称“金宏公司”）作为调查的对象。该公司始建与1999年，是一家集涂料（油漆）研发、生产、销售及化工产品贸易为一体的（中型）民营企业，现拥有固定资产2000多万元（不含土地资产），占地面积23500，建筑面积12100，员工137人（其中技术人员12名，管理人员14名）。在该公司管理部门的配合下，我们于2012年1月31日对该公司当天在岗的所有员工进行了问卷调查，共发出问卷98份，由于与管理人员配合良好，问卷全部回收，回收率100%。回收后首先我们将每份问卷都编好号，以便在录入问卷信息出现错误时方便核实。然后对问卷筛选，共筛选出有效问卷76份，有效率77.55%。有效问卷的筛选以真实性为基础，将代填的、明显乱填的及未填完的问卷剔除得到有效问卷。在对有效问卷汇总后得出问卷结果汇总表（见附录B）。下面我们将对有效问卷统计分析，以得到影响员工忠诚度的因素。2.3 问卷的分析 由于问卷是采用Likert 5评分法，5分为满分，因此，一般我们认为得分在2分及以下为极端不忠诚，在23分为不忠诚，在34分为忠诚，4分以上为非常忠诚。表2-1 总体各项得分表忠诚度人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素3.793.753.693.623.503.583.38从表2-1可以看出，从整个调查的总体结果来看，该企业的员工忠诚度得分超过了3分，但是不到4分，这意味着该企业的员工整体忠诚度程度基本上还算忠诚于企业但是忠诚程度并不高，很有可能现有环境发生一些变化就会导致员工离职状况的发生。相应的，在其他各项上的得分也都介于3分和4分之间，其中得分最低的是培训发展，得分最高的是人际关系，而这两者之间的得分差距只有0.25分。这说明该企业在这些方面做得比较平均，既没有特别好的，也没有特别差的，但是又都不是做的特别好，都仅仅维持在勉强可以接受的范围内。为了找到问卷设计中假设的六大因素和员工忠诚度之间的关系，我们对六项因素的得分和忠诚度的得分进行了相关系数分析。相关系数是用于衡量两个变量线性相关密切程度的量，在此即是衡量员工忠诚度与各个因素的相关性。这个因素得分高，忠诚度也高，则说明此变量与忠诚度正相关，而且相关系数越高则相关性越高。一般我们认为，相关系数在0.4以下为相关性不显著，在0.40.7之间为较显著，在0.7以上（包括0.7）为极其显著。现得到的结果如下表所示：表2-2 总体相关系数分析表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素相关系数0.590.540.550.600.490.33从上表可知，总整体而言，没有一个因素和员工忠诚度高度相关，相关度最高的培训发展也仅仅为0.6，基本上属于显著相关，而工作内容因素和员工忠诚度的相关系数仅为0.33，为低度相关。并且各项因素和忠诚度之间的相关性差异也并不明显。其中人际关系、领导方式、信息沟通、培训发展这四项相关性差异最大的仅为0.06，因此我们很难找到影响员工忠诚度的因素。由于以上原因，我们将在下一章对员工进行详细的分类研究，希望能从中找到影响不同类型员工忠诚度的不同因素。三、 对员工的分类研究尽管从上文分析中，我们无法直接发现影响员工忠诚度的主要因素到底有哪些，他们之间的主次程度如何，但我们认为是由于员工没有分类而导致的倾向性对冲相抵的原因。根据人力资源的差异化原理，我们假设影响不同类型的员工的忠诚度的因素同样存在着差异。也就是说，某一类员工可能对薪酬福利特别重视，而另一类员工则可能对培训发展特别重视，因为对于不同的员工而言他们的需求在群体之内具有相似性而在群体之间存在着较大的差异。所以我们下一步将从性别、年龄、文化程度、工龄、职位层次和收入水平六个维度将员工分类考察，试图寻找到一个特征比较明显的分类方法，从而为企业提升员工忠诚度水平找到一条合理的道路。分类分析的结果具体如下文所示。3.1 性别差异的研究我们根据问卷正文的第一部分中被调查者的性别选择，将所有被调查者分为男性和女性两种类别，希望通过对不同性别的员工进行分类分析，找到影响他（她）们忠诚度的要素有哪些差别，分析的结果如下表所示：表3-1 性别差异的相关系数分析表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素男性0.550.500.490.590.530.39女性0.740.600.720.610.440.28从上表可以看到，男性和女性之间的差异相当明显，在前四项上面男性都低于女性而在薪酬福利上男性明显高于女性。这似乎可以得到以下几个结论：1、性别差异的社会角色定位在工作中表现得特别明显。一直以来女性都被视为弱势群体，因此在工作中承担的角色往往也与男性有所区别，比如体力活更多的是由男性完成等，因此，男性与女性在工作中对工作的认识和态度也会有所差异。2、男性比女性更重视薪酬福利。在社会角色的分配上，男性比女性承担了更多的家庭责任，在经济上，家庭收入主要依赖于男性的收入，因此男性的经济压力较大，更重视薪酬福利。3、女性比男性更注重感性体验而较少重视经济利益。女性与男性在思维上有差异，这是有一定生理基础的。在工作中，女性也更多的重视人际关系，沟通等感性因素，而男性由于偏重于理性，因此往往容易忽略这些要素。3.2 年龄差异的研究随着年龄的增加，人们的阅历往往也在增加，为人处世的态度在慢慢改变。因此，我们在将被调查者的年龄分类后进行了分析，希望找到影响不同年龄层的员工的要素的差别，分析的结果如下：表3-2 年龄差异的相关系数分析表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素2025岁0.530.230.410.620.560.392535岁0.890.660.770.600.490.443545岁0.750.690.740.760.700.4445岁以上0.390.360.170.340.210.30从上表我们可以看到不同年龄段员工之间的差异也非常明显。2025岁及45岁以上年龄段的员工各项要素与忠诚度之间的相关性都不太显著，而2535岁及3545岁年龄段的人相关性普遍较为显著，甚至部分是显著性较高的，由此我们似乎可以得出以下结论：1、2535岁及3545岁年龄段的人可能由于承担了更多家庭责任，面临更多的社会压力，工作方面也已经较为熟悉，因而对人际关系、领导方式、信息沟通、培训发展以及薪酬福利等方面更为重视。2、2025岁年龄段的员工由于刚步入社会，对工作本身要求并不高，他们更加关注以后的发展机会，因而对培训发展更加重视，其他方面顾虑不多。3、45岁以上的人可能由于对未来没有过多希望，工作较久丧失了工作的热情，在家庭负担上也不重，因而比较安于现状，对各个要素都不重视，只希望能安稳的度过以后的职业生涯。3.3 文化程度差异的研究 马克思主义哲学认为认识对实践有指导作用，因此，对于企业来说不同文化程度的员工对工作的认识也有所不同，影响员工忠诚度的因素也应有所区别。下面我们将员工根据文化程度分类，在比较分析后找出不同文化程度员工在忠诚度方面在六个因素中侧重点的差别。表3-3 文化程度差异的相关系数分析表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素小学及以下0.33-0.320.580.13-0.77-0.51初中0.490.610.640.650.600.44高中0.720.720.600.780.680.49大专0.480.100.180.18-0.110.20本科及以上#DIV/0!*1.00-1.001.00#DIV/0!-1.00*：该符号表示被除数为零，无法进行分析从上表我们可以发现，不同文化程度的员工员工忠诚度与各要素之间的相关性差异也是较为明显的（本科学历以上由于员工人数只有两个，样本比较少，因此在此没有代表价值，不做考虑）。在表中我们可以发现小学和大专学历的员工相关性都不太显著，高中学历的员工相关性较明显。在此，我们得出以下结论：1、 大专文化程度的员工可能由于在中小民营企业中已经算是高等人才，他们所需求的因素很大程度上已经得到满足，因此从激励理论和心理学的角度上说这些因素已不再是影响他们员工忠诚度的关键因素。所以，他们在此次调查中显示出的相关系数都不高。2、 小学及以下的员工可能由于文化水平有限，对工作的认识也不高，因此在工作中没有考虑或较少考虑各个因素。他们仅仅需要的是一份安稳的工作就已经满足。3、 初高中学历的员工在企业中属于中间层，他们介于高学历和低学历之间，在企业中仍然属于较高的文化水平。因此，他们有更多的发展空间，对工作的期望值也更大，对各方面尤其是培训发展方面的考虑较多。4、 大专文化程度的员工在薪酬福利，小学及以下文化程度的员工在领导方式、薪酬福利和工作因素上与员工忠诚度负相关，这目前我们还无法解释，或许是由于小学文化程度的员工在做问卷时理解偏差造成的。3.4 工龄差异的研究 工龄与年龄有着一定的联系，工龄越大往往年龄也越大，但工龄指的是到该企业工作的时间，有的人到公司工作的时间较晚工龄较短也是可能的。在此，我们将工龄单独列出，找出其影响员工忠诚度的要素中有哪些差异。表3-4 工龄差异的相关系数表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素1年以内0.410.090.370.620.360.3213年0.590.370.380.00*0.370.0335年0.810.730.830.840.850.38510年0.420.240.200.350.030.0410年以上0.630.730.690.740.660.55*：0.00是由于我们数值较少，四舍五入后不足0.01导致。从上表我们可以看出，不同工龄的员工影响员工忠诚度的因素还是很明显的，35年工龄的员工在各个因素的相关系数上都明显高于其他工龄并达到非常显著的相关程度。在此，我们大致得出以下结论：1、1年以内工龄的员工与2025岁年龄员工相关系数的变化趋势非常相似。这可能是由于1年以内工龄的员工大部分都刚工作，年龄较小，他们对公司的认识还不多，对现在的工作也不是非常熟悉，因此对各方面关注较少，只对培训发展较为关注，希望在公司中获得提升和发展。2、35年工龄的员工在公司中资历较老，对公司情况、业务、自己所做的工作都较为熟悉，事业上正是提升的时候，在家庭方面正是娶妻生子压力较大的时候，因此，他们对薪酬福利、培训发展、人际关系、领导方式都非常重视，这些因素与他们的忠诚度显著相关。3、工作10年以上的员工由于工作时间较长，在公司中属于资历最老的，他们往往希望得到领导的重视，因此在领导方式方面比较重视并希望通过培训发展提升自己的能力从而得到其他员工尊重。3.5 职位层次差异研究 在正文的第一部分中，我们请被调查者选择了自己所处的职位层次，在下面的分析中我们将被调查者按职位层次分类，试图找到因职位层次不同个要素对员工忠诚度影响的差异。表3-5 职位层次差异的相关系数表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素普通员工0.630.540.640.680.590.32基层管理0.120.270.090.68-0.170.13中层管理0.420.450.190.520.360.26高层管理1.001.001.00-1.00#DIV/0!1.00从表3-5中我们可以看到高层管理者的相关系数异常，检查后我们发现，高层管理者只有两名，因此，与文化差异中本科文化程度的员工一样，样本数量较少，不具有代表性，不做考虑。而基层管理者的薪酬福利相关性为负数，其中的原因至今还未找出，可能是由于被调查者在填写问卷时失误造成的。在对普通员工、基层管理员工、中层管理员工的相关系数分析后，我们似乎可以得到以下结论：1、 普通员工在所有项目上的得分在几个职位层次中都比较高。他们在企业中职位较低，对工作的期望值也较大，希望摆脱底层职位，所以他们希望得到培训，在企业中有良好的人际关系，并能多与领导及同事沟通，为晋升做铺垫。2、 基层管理者由于还有成为中层管理的可能，有奋斗目标，因此有了工作的热情，对培训发展也较为关注。3、 中层管理者的培训发展相关系数在三个职位层次中是最低的。由于是私营企业，因此在企业中高层管理者大多为企业拥有者的亲属，中层管理者在企业中几乎已经是最高级别的职位，因此，中层管理者获得晋升的愿望也较小，培训发展对其忠诚度影响相对较小。3.6 收入水平差异研究 收入水平不同，员工的生活方式，工作态度也会有所不同，我们针对不同收入的员工分析各个因素与他们的忠诚度相关性差异，得出下面的结论：表3-6 收入水平差异的相关系数表项目人际关系领导方式信息沟通培训发展薪酬福利工作因素2万以下0.890.760.900.910.790.5323万0.240.020.080.330.280.1234万0.480.490.370.510.380.4545万#DIV/0!0.01-0.40-0.40-0.300.145万以上0.840.610.720.680.800.801、 从上表我们可以看出，年收入2万及以下的员工在培训发展、沟通和人际关系方面的相关系数相当高，都在0.9左右。在当前的消费水平下，年收入在两万以下在该地区生活就比较拮据的，这部分员工希望改变现状，对工作各方面的要素也就都非常重视。2、 年收入5万以上的人群在人际关系的相关系数最高，领导的相关系数最低。马斯洛的需求层次理论提出当基本物质需求得到满足后人们往往会更重视发展性需求，他们会追求情感的满足，渴望得到尊重，最后是自我实现的满足。年收入5万以上的员工在物质上已经能够满足基本需要，他们开始追求人际关系、信息沟通等的情感需求；继而是领导（渴望得到尊重）方面的需求（培训发展是为了领导力更强和增强个人魅力）；在表格中我们发现5万以上的员工对薪酬福利也是很关注的，在与被调查者的交谈中我们发现，他们之所以关注薪酬福利主要是为了“更有面子”，即希望通过高薪酬得到别人的尊重和实现自我。四、 调查结果的启示4.1 金宏公司的不足之处4.1.1 人际关系 在第二章我们发现，在人际关系方面金宏公司的得分比其他要素的得分略高，但仍然没有达到非常忠诚的程度，对应的人际关系与忠诚度的相关系数为0.59，相比之下是较高的。因此，金宏公司应当充分发挥人际关系的正面作用，改善企业中的人际关系。这点也可以在培训中渗透进行，教会员工如何与人相处，营造和谐的工作氛围。当员工中出现争执时领导要能够发挥劝解和开导作用，避免无谓的争端。4.1.2 领导方式 调查中我们发现大多员工对金宏公司的领导方式并不是非常满意，金宏公司在以后的发展中应当注意发挥领导的作用，建立强有力的领导团队，领导者要有针对性的运用管理手段，选择适合企业和员工的领导方式。4.1.3 信息沟通 金宏公司是一家中小型民营企业，管理者往往独断专行并不与员工沟通，一些政策方式的实行很难取得员工的理解，实行起来也事倍功半。对此，金宏公司可以设置宣传栏和意见箱，实行措施之前向员工通告，员工有不满可以直接与领导沟通也可通过信箱向领导提意见。管理者可以不定期随机与一些员工以聊天方式了解他们近期的工作情况，为员工解决困难。4.1.4 培训发展 培训发展在企业总体中的得分似乎不是很高，但在后面的分类分析中我们发现，部分员工对培训发展还是相当重视的。公司可以定期为员工提供培训机会，为表现良好的员工提供额外培训，将他们视为储备干部。4.1.5 薪酬福利 我们在与员工交谈中得知金宏公司的薪酬发放较随意，我们认为，公平合理的薪酬制度对提高金宏公司员工的工作积极性是有正面作用的，金宏公司应当实行绩效薪酬，制定一定的工资发放标准，激励员工努力工作，并留在公司。7 唐莹 薪酬战略、报酬公平感与员工忠诚度之关系的实证研究 20044.1.6 工作因素金宏公司的工作因素忠诚度得分很低，这喻示着企业对工作的设计存在问题，有可能是工作内容太狭窄，或者员工的决策权限过小，致使员工在工作过程中产生很强烈的枯燥感。企业在工作设计时要尽量考虑到工作多样化和工作丰富化的问题，降低员工的枯燥感；或者在条件允许的情况下让员工进行定期轮岗；同时可以在工作之余举办一些娱乐活动，如拔河比赛等，为单调乏味的工作增加趣味性，提高员工工作热情。4.2 对金宏公司的建议 4.2.1 基本原则调查中我们通过网上搜集资料以及对员工预调查与领导协商总结出了人际关系、领导方式、信息沟通、培训发展、薪酬福利和工作因素六个影响员工忠诚度的因素，并以此为基础做出调查问卷，最后我们发现这六个因素对员工忠诚度都有一定影响，总体来看六个因素的作用都相差不大，但对被调查者分类后发现影响每一类员工的关键因素都不同，因此，我们应当不同员工不同对待。4.2.2具体解决方法六个要素对不同性别、年龄、文化程度、工龄、职位、收入的员工的影响程度有所差异，因此我们在公司中需要针对不同员工的需要不同对待，下面我们将针对一些特殊的群体提出一些具体的对策。1、 在性别差异上，男性较之女性更重视薪酬，因此在分配工作时，我们可以给男性分配任务更重的工作但发放比女性更高的薪酬，相对的，女性更关心人际关系、信息沟通和领导方式，所以女性工作可以轻松些，薪酬也比男性少些，但要对女性要给予更多关心，经常与他们沟通。2、 在年龄差异上对，2025岁的员工因入公司不久，在工作上还有许多问题，因此要先让他们熟悉工作，并给予技术上的培训；领导要经常与2535岁的员工沟通和交流，当他们的人际关系出现问题时为他们指点迷津；对3545岁的员工则主要为他们提供晋升的空间，培训他们、尊重他们，让员工之间经常相互交流经验，互帮互助。3、 在文化程度差异上，对高中学历的员工一方面让他们自愿进修另一方面提供职业技能培训，对表现好的员工给予物质奖励和晋升机会；对小学文化程度的员工可以常以座谈会形式与之沟通。8 吴春生民营企业知识型员工忠诚度实证研究 20084、 在工龄差异上，对在公司工作35年的员工我们可以加一次薪，给他们培训机会，侧重培养他们的领导力；对工作10年以上的员工对他们领导力方面多加培训，增加他们工作中休息的时间。5、 在职位层次差异上，对基层管理员工加以培训，提供升职机会，提升他们工作热情；普通员工除了培训技能外还要多和他们沟通交流，让他们拥有融洽的人际关系。6、 在收入差异上，与收入2万以下的员工多交流，为他们解决疑难，技术上也需要多加培训，人际关系上要为他们营造和谐的人际关系氛围；对收入5万以上的员工也要常常与他们交流，这主要是为了体现对他们的关心和重视，并让他们多帮助其他员工，提升他们的优越感。薪酬方面，给收入2万以下和5万以上的员工设立目标，只要他们达到各自的目标就可以加薪。9 Alenxander Newman,Abdullah Z.Sheikh Organizational rewards and employee commitment：a Chinese study2010年11月4.3 对其他中小民营企业的意义4.3.1 借鉴金宏公司的经验同为我国中小民营企业，其他企业和金宏公司面临的经济大环境是相同，在公司的组成和运营方