企业培训_问题分析与解决培训课件

问题分析与解决 讲师 陈东2015年9月 什么是问题 理想和现实之间有差距不了解其产生的原因需要了解原因 采取行动 过去 现在 实际 偏差 目标 未来 分析型解决问题方法 DMAICDMAIC是在现有体制之下变革式的改善 6s Measurement Control Improvement Analysis Define DMAIC的步骤 主要工具 活动内容 流程 InitialTeamMeeting Analysis Remedy TeamFormation Test ReviseSolution ProjectSelection Institution alization TCS 我们从客户那里听到什么 计划不停的在变 本地的培训师的授课质量不够好 不了解商学院的课程设置 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 小组形成 初次小组会议 计划选择 分析 来到一起是一个开始 改进 试用和改进解决方案 制度化 一个跨职能的项目团队 核心 Caroline课程评估 Yu课程设计 Marie行政管理 Tracy本地培训师 Megan领导力培训 Lisa财务部员工客户 Jesse课程安排 Leonard市场 Judy培训师管理 Jenny政府关系 项目小组人员组成 人数要求 5 6人 范围2 10人时间要求 至少30 的工作时间业务知识熟练不同专业背景对公司战略计划认识深刻 成员责任 组长收集全组的意见形成书面文字向领导及有关人员汇报工作小组成员收集内部 外部信息向全组同事提供决策依据可以离开座位 与其他信息员沟通 为了客户最终的满意ForOurCustomerUltimateSatisfaction 初次小组会议 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 计划选择 分析 改进 试用和改进解决方案 制度化 小组形成 团队合作 计划选择 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 初次小组会议 分析 改进 试用和改进解决方案 制度化 小组形成 在一起工作是一个过程 头脑风暴法发现的潜在问题 人 机 法 料 没有授课培训师 没有达到商学院标准讲授风格 计划和课程不一致 培训完成后没有质量保证 大学的培训师不够好 学员不在一个水平上 客户满意 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有改善 取消的课程太多 没有课程内容概要 学员不是很积极 发现和确定重点问题 取消率太高 培训师质量不高 价格太高 没有达到ABC培训公司的授课风格 计划与课程不符合 缺少专业知识的课程 没有改进 找到主要问题 人 机 法 料 没有授课培训师 没有达到商学院标准讲授风格 计划和课程不一致 培训完成后没有质量保证 大学的培训师不够好 学员不在一个水平上 客户满意 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有改善 取消的课程太多 没有课程内容概要 学员不是很积极 我们的主要问题 33 取消率太高29 培训师质量不高 项目小组使命 在合适的时候选择合适的培训师提供合适的培训课程 分析 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 初次小组会议 计划选择 小组形成 改进 试用和改进解决方案 制度化 1995年报名记录表 1995年排课计划表 客户需求分析 BJ LMPS TJ SPS 中国本地培训师资源分析 中国本地的顾问6 国外顾问4 其他5 中国本地大学85 培训师质量分析 不了解ABC培训公司 培训领导不严格 缺少专业知识 缺少授课技巧 英文水平不高 其他 培训师候选人 培训部 专家 主讲老师 面试 通用培训师技能培训 常规课程 正常讲授 常规课程培训师培训 互相讲授 教师认证过程 现在 审批过程 应该是 培训师候选人 培训部 专家 主讲老师 由专家面试 通用培训师技能培训 常规课程 互相讲授 常规课程培训师培训 ABC培训公司文化定位培训 审批标准 正常讲授 掌握常规课程的授课技巧 实施培训 计划的目标和评价标准 到1996年第二季度 降低取消率50 把本地培训师的满意度从71 提升到85 人员的参与得到加强 降低取消率Jesse Leonard Jenny Marie提高培训师质量Judy Caroline Yu Tracy Lisa Megan 多个解决方案 规划更多课程 仅仅规划最好卖的课程 增强与客户的沟通 高学历的培训师 雇用著名教授 降低取消率 提高培训师质量 改进培训师认证过程 审批过程 应该是 培训师候选人 培训部 专家 主讲老师 由专家面试 通用培训师技能培训 常规课程 互相讲授 常规课程培训师培训 ABC培训公司文化定位培训 审批标准 正常讲授 掌握常规课程的授课技巧 实施培训 改进 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 初次小组会议 计划选择 分析 小组形成 试用和改进解决方案 制度化 1996年新的排课计划表 培训师 重点改进领域 缺少专业知识 不了解商学院 培训认证要求不严格 专家面试商学院定位培训与主讲培训师的沟通教学技巧的驾驭与提炼 提高培训师质量 试用和改善解决方案 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 初次小组会议 计划选择 分析 改进 小组形成 制度化 商学院教育日 开办研讨会 BillWiggenhorn的 培训与职业生涯发展 降低取消率 改善预测1996排课计划提升培训协调会议商学院培训日更新公告栏 电视屏幕举办研讨会 制度化 TCS为了客户的满意共同学习 分享和工作 初次小组会议 计划选择 分析 改进 试用和改进解决方案 小组形成 在一起工作是一个成功 教学日明显上升 161 取消率降低了 61 培训师的质量提高 平均百分比 98 6 培训师的质量提高 71 90 本地培训师的使用率提高 86 7 费用比较 本地费用 10倍海外费用 多项费用得到控制 回报给ABC培训公司 270 000 30 60 我们得到什么 态度变化 客户驱动问题解决工具的使用项目团队效力提高 制度化 TCSAchievements TCS成果 培训师认证过程 滚动排课 培训过程 与客户沟通 下一个挑战 降低取消率 从17 到10 提高地方培训师的使用率 从86 到90 地方培训师的质量 6Sigma 问题定义 主要工具 活动内容 流程 如何定义 界定问题 问题是什么 如何表述 如何界定 为什么问题定义会如此困难 只看到表象视角有问题感知的漏洞信息不够全语言模糊性 定义问题 清晰描述问题 确定问题的五要素 什么人 Who Whom 什么事 What 什么时间 When 什么地点 Where 如何发生的 How 用 个数 PPM 时间等术语量化广度 有多严重 范围有多广 4W1H 定义问题的技巧 问题定义的特性 问题定义中不含有任何判断 解决方法 途径 假设及建议 诊断过程中鼓励广泛的参与 明确表述问题 避免奇异的产生 表明是谁的问题 阐明违背了什么标准 2001年9月11日 8 48A M 在美国纽约发生了什么事件 你是纽约市市长朱利安尼 需要向美国总统布什汇报事件详情 举例说明 何事 对产品A59 有2个客户报告发现屏幕划痕缺陷 何地 划痕是在客户的最终检查时发现的 未包装 在射线管厂的检查中未发现划痕 何人 客户X和Y 货仓 运输 包装 何时 对客户X是老问题了 对客户Y 自9月份以来是第一次发现多少 客户X是500ppm 9月份跳到3800ppm 以前客户Y没有报告该缺陷 9月份跳到2900ppm目标 在3个月内将此缺陷降为0 情景分析步骤 oncerns困惑 pecifics细分 riorities排序 公共汽车往哪个方向开 改进问题定义的方法 陌生变熟悉 熟悉变陌生 检验新定义 产生了哪些方面的洞察 是否有没有覆盖到的方面 将定义从关注的焦点中移出 进行变形 改变 形成新的定义 形成问题定义 让陌生变熟悉 使熟悉变陌生 团队士气低落 用类比法改进定义 这问题使我想起了什么 使我产生什么感觉 他与什么相似 他不象什么 拉生锈的门闩 去参观医院病房 输了比赛的篮球队 不象调理很好的汽车 项目小组人员组成 人数要求 4 7人 核心成员时间要求 20 的工作时间或者业余时间业务知识熟练不同专业背景 跨职能团队对公司战略计划认识深刻 成员责任 小组成员 组长 定期召集小组开会分配小组成员工作收集全组意见形成书面文字向领导及有关人员汇报工作 收集内部 外部信息收集问题数据 整理向全组同事提供决策依据与相关人员沟通 鱼骨图 鱼骨图 示例 顾客满意度下降 客户抱怨 原因分析 人 机 法 料 没有授课教师 没有达到摩托标准讲授风格 计划和课程不一致 培训完成后没有质量保证 大学的培训师不够好 学员不在一个水平上 客户抱怨 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有改善 取消的课程太多 没有课程内容概要 学员不是很积极 头脑风暴法 鱼骨图法发现的潜在问题 影响思维的因素 心理定势自尊 自信从众行为 合理化动机权威效应责任扩散 风险转移 备选方案产生方法 头脑风暴 Brainstorming 把方案的提出和方案的评价分开 哈佛视频案例 头脑风暴支配原则 数据测量 主要工具 活动内容 流程 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 如果你不能衡量 你就不能管理 DrEdwardDeming爱德华 戴明 检查表收集和组织数据 作用什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因 如何将我们对问题的看法转化为事实 检查表用于活动起始时捕获事实数据 检查表由员工根据数据收集计划填写 来描述情况 数据收集计划 数据收集表 排列图描述问题的相对重要性 作用问题的各个部分的相对重要性如何 问题解决的出发点应该是什么 我们应该将注意力放在什么地方 控制图了解在一个工序中的变异情况 作用在质量诊断方面 可以用来度量过程的稳定性 即过程是否处于统计控制状态 在质量控制方面 可以用来确定什么时候需要对过程加以调整 而什么时候则需使过程保持相应的稳定状态 在质量改进方面 可以用来确认某过程是否得到了改进 上控限 中心线 下控限 超出控制界限 时间 单位 控制图偶波Vs 异波 直方图描写质量特性数据的分布状态 作用某个具体影响出现的频率是多少 分布的形状如何 是正态分布还是某些其它统计分布 超出规格的频率是多少 考察工序能力 估算生产过程不合格品率 了解工序能力对产品质量的保证情况 每天订单数据频率表 发生状况 直方图 次数 处理客户投诉的反应时间 天 123456 流程图 流程图 某银行信用卡积分换礼品查询 银行客服 银行作业部 银行市场部 礼品供应商 礼品物流商 工单 工单 其他图表分析和表述不同类型的数据 作用随着时间的变化 数据呈现什么样的趋势或形态 均值随着时间变化了吗 结果随时间变化吗 具有周期性吗 同类似情况相比 某个时段 班次或操作活动是不是有更多的问题发生 带领新兵带硬仗 某公司行动学习第二组 项目背景 项目经理普遍反映现在新人队伍不好带 带新人费时费力客户反映项目中新人多 项目实施质量不高 队伍散漫部门经理反映随着公司不断扩大规模 对人员数量要求越来越多 根本来不及培训 项目目标 通过两轮调查统计 客观评估新兵打硬仗的种种表现 依发生频度和危害程度进行排序 找出发生最频繁和危害最大的8个表象 分析并提出解决方案 找试点部门推行解决方案 并优化解决方案 问卷调查项目经理对新人的评定情况 将本次新兵打硬仗相关调查的文档及流程标准化 以方便以后在特定的时间点实施新一轮的调查与评估 项目计划 确定问题 第二轮调查 第一轮鱼骨图 第一轮调查问卷 第一轮反馈统计 通过图表可知对新人最重要的三点要求责任心实干能力积极主动性 针对如上三点展开分析 进行下一轮的问卷调查 第一轮问题分析 第二轮鱼骨图 第二轮调查问卷 第二轮反馈统计 通过图表可知新人在责任心和积极性上最普遍的问题 13 新人在项目实施时 遇到项目经理分配工作任务 从不主动要求承担任务 总是被动的接受工作任务 12 新人在项目实施时 不主动且及时的汇报工作进度 只有项目经理进行每周例会或者每日例会时候 被问到才会告知 7 新人在项目实施时 不认真阅读项目文档 14 新人在项目实施时 在项目组需求讨论会上 或者是开发过程中 不积极提出解决方案 不主动提出自己遇到的问题 针对如上四点展开分析 进行下一轮的方案提出 第二轮问题分析 第二轮反馈统计 通过图表可知新人在责任心和积极性上最严重的问题 3 新人从不主动学习业务知识 碰到陌生的需求也不主动询问项目组同事 8 新人在项目实施时 不按照需求或者设计文档开发 11 新人在项目实施时 遇到公共模块或与其他同事有关联的模块 不积极沟通 只考虑自己的工作 缺乏整体观 大局观 4 新人在需求讨论会 或是项目例会中表现不认真 聊天 玩手机等 针对如上四点展开分析 进行下一轮的方案提出 第二轮问题分析 原因分析 主要工具 活动内容 流程 逻辑树分析 逻辑树的关键原则 完全穷尽 相互独立 MutuallyExclusive CompletelyExhaustive 逻辑树练习 汽车钥匙不见了 怎么找 三家人开三辆车到公园门口 停在停车场走到草坪上 大人打扑克牌 小孩踢球 小孩还在周边道路上骑自行车 没去游乐场两小时后 原路返回到停车场 发现一辆车的钥匙不见了大人问小孩还她没有 小孩说还了 帕累托图 确定重点问题 客户抱怨 原因分析 人 机 法 料 没有授课教师 没有达到摩托标准讲授风格 计划和课程不一致 培训完成后没有质量保证 大学的培训师不够好 学员不在一个水平上 客户抱怨 学员太忙 课程太贵 相关的课程不够 课程没有改善 取消的课程太多 没有课程内容概要 学员