连锁超市实现合理物流管理的方法.doc

连锁超市如何实现合理物流管理连锁超市在我国迅速兴起，一时间，海外商业连锁企业纷纷抢滩登陆,美国的麦当劳、沃尔玛、法国的家乐福、春天百货、荷兰的万客隆等“洋”连锁店，利用合资、控股、合作、输出管理等方式，在深圳、广州、上海、北京等城市相继布局设店，而国内商家也不甘示弱，华联、亚都、佳美等近150 家连锁店如雨后春笋般出现。然而，外资零售业的进入，使中国零售业发展日趋艰难，据有关资料显示，上海、广州、深圳、北京等城市都有10 家以上毗邻海外超市的国内超市倒闭。面对这种严峻形势，中国连锁商业只有通过现代化管理方法来增强其竞争力，而合理化物流则是连锁致胜的关键所在。（我国连锁超市物流管理的现状及问题）近年来，随着连锁超市的发展，作为连锁超市配套基础的物流管理系统也得到了一定的发展，尤其是条形码的应用和管理电子化程度的提高，使超市相对其他零售业态的低价优势得以保持。然而，相对国际连锁超市集团，我国连锁超市物流管理发展得好的还只是处于起步阶段，更多的仍是落后的管理，不足主要表现在以下几个方面:1、 物流管理作为一个单独的研究方向在我国还处于起步阶段，物流管理高等教育还相当落后，专业的管理人才相当缺乏。据不完全统计，全国物流专门人才缺口总量达60万人。物流要获得长足发展，人才是一个关键问题。首先，物流管理理念在我国刚刚引入，国内企业界人士对此知之尚浅，更缺乏对物流人才的教育和培训。其次，物流管理是一种跨行业、跨部门的管理理念，它涉及诸多领域，不仅需要专门的技术人才，而且需要既精通物流及供应链管理理论、方法、手段，又熟悉与供应链及物流相关技术的综合型人才。2、虽然商业连锁超市、配送中心已为社会所承认，但很多企业没能从深层次去理解物流管理的含义。由于资金的短缺，导致配送中心的建设不能达到要求。一方面，企业无法建立自己的配送中心；另一方面，社会化的配送中心也极为缺乏。在少数大型超市集团，即使拥有自己的配送中心，由于配置不合理，其服务范围也是有限的，这将大大地制约这些超市集团对新市场的开拓。90 年代以来，连锁超市发展很快，到1999年，连锁企业已有1500 个，店铺数26000 家，销售额1500 亿元。大型综合超市1997 年起快速发展，营业面积5000 平方米以上的已达200 家左右，2000年达到300 家，大型超市的发展对配送中心的要求势必越来越高。3、物流成本过大。一般占总成本30%-40%左右甚至更多，而有效的物流管理可以节省15%-30%物流成本，并且大大地减少库存和运输成本，而国外发达国家物流成本一般控制在10%左右。4、 由于大多数连锁超市未建立起较完善的管理信息系统，造成超市与顾客之间信息传递障碍。市场信息的反馈不完整、不及时，影响了超市适应顾客需求变化的灵活度。（连锁超市实现合理化物流的方法）1、 加大物流专业人才的队伍。加大在一些高等院校开设相关的物流专业；同时对正在从事物流行业的相关人员进行系统、综合的培训，提高他们的簿弱环节，更新旧的理念；重视高素质物流人才的引进，放宽相应的政策、提高相应的舞台，让海外一些高素质物流专家能进入到我国现代物流的建设中。如深圳市制定的深圳“十五”及二0一五年现代物流业发展规化中关于物流专业人才提到了战略的高度。2、 大力发展现代化配送中心，增强配送能力。连锁经营作为一种先进的商业经营方式，其统一决策、分散经营和集中采购、分散销售经营体制的推行，是以连锁总部集中控制商流、信息流和物流三大系统为前提条件的，其中建立配送中心、合理安排物流、组织统一送货是连锁经营的必备条件之一。我国的连锁企业中，有规模、有效率的配送中心寥寥无几，开了40 家网点的华联超市拥有4800 多平方米的配送中心，已经算是鹤立鸡群了。而国外发达的连锁店一般都拥有高效先进的配送中心，比如美国著名的连锁店沃尔玛，1990年时，它的配送中心已达14 个，现已有70 多个，几乎每年增加7 个，这些配送中心一般达11 万平方米，高度自动化，每天可配送150 卡车货物，卸下160 卡车货物，向150 家左右的分店运货，1998 年它的利润已达1364 亿美元，位居世界第一。1999 年度，沃尔玛的销售额为1680 亿美元，相当于14000 亿元人民币。而我国连锁超市的龙头企业华联超市有限公司，2000 年的销售额为114. 4 亿元人民币，店铺数950 个，销售额仅及沃尔玛的1/80 ,规模相差甚远。对连锁企业来说,特别是新建的连锁企业,社会化配送中心和企业自身配送中心都是十分必要的，一方面,它要依靠若干家社会化配送中心，为其进行大类商品的专业化配送服务。另一方面，通过自身的配送中心实现多品种的综合性配送。鉴于我国目前中小型企业不景气，少数大型企业有了一定的规模，但物流管理极不完善，许多中小型企业缺乏运输、储存等手段，倡导组建共同配送中心，不仅可以弥补各企业单独建立配送中心时实力不足的问题，而且由于是零售企业自己组建的配送中心，其针对性和灵活性优势也更加突出。同时，共同配送中心的组建，有利于各企业打破地域观念，建立优势互补，为这些零售企业提供优质服务，使资源得到高效配置。 3、尽量降低物流成本,提高超市盈利能力。物流成本也称为物流费用,是指在物流过程中，为了提高有关的服务，开展各项业务活动，必然要占用和耗费一定的活劳动和物化劳动，这些活劳动和物化劳动的货币表现即为物流成本。物流成本包括物流各项活动的成本，如商品包装、运输、储存、装卸搬运、加工、配送、信息处理等方面的成本与费用，这些成本与费用之和构成了物流总成本，也是物流系统的总投入。在连锁经营中,物流费用占据了整个流通费用的很大比重。连锁超市若抓不好物流成本核算，将严重影响企业的盈利能力。比如：在企业内部中组织分工要合理，强调团队协作，认清每个员工的强项，在责、权、利明确的前提下使他们始终都在做自己最擅长的事，避免员工出现怠工现象，导致增加人员费用的支出。同时要避免出现无效管理，减少对重大事件处理时间的延误，避造成重大的时间成本风险等。在外部环节中充分利用专业的第三方物流来降价物流成本。4、充分利用信息技术,提高物流管理水平。在信息技术日益发达的今天，物流信息化是电子商务的必然要求。物流信息化表现为物流信息的商品化，物流信息收集的数据化和代码化，物流信息处理的电子化，物流信息传递的标准化和实时化，物流信息存储的数字化等。连锁超市应建立交互共享性的信息集成管理系统，与供应商共享需求信息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息。连锁超市通过与供应商联网，将在POS机显示的销售时点数据通过网络在第一时间传递到供应商那里，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据，实行连锁超市信息效用最大化。 （连锁超市实施物流管理应注意的问题）1、 集中化管理与专业化分工在高度专业化基础上的营运使连锁店获得了竞争中的速度优势，但在实施物流管理的过程中，应注意在整体规划下实行专业分工，在分工的基础上实行集中管理。专业分工有采购、库存、配送、收银、经营、公关、促销、商品陈列等，通过物流可以协调这些分工，形成高效率的合作,从而达到连锁的高度优势。在协调的过程中必须实行集中化管理，由总部确定有关进货标准、库存标准、配送时间、价格标准等，而分店均无或只有部分进货权，按总部的销售计划完成销售任务。连锁超市通过专业化分工与集中管理达到快速反应，领先对手,形成连锁的现实竞争优势。2、 标准化与物流效率传统零售经营是采取柜台式的面对面的销售，而连锁超市则是开放式的自由选购，这种开放式的经营是以一系列标准化管理来实施的，如连锁超市的店名、店貌、商品、服务