如何更好的处理员工关系.doc

如何更好的处理员工关系余红 12级人力资源管理3班 E1203D63327员工关系是指管理方与员工及团体之间产生的，由双方利益引起的表现为合作冲突力量和权力关系的总和。其作为组织内部公共关系的首要公众，关系着组织的生存和发展，只有内部团结，才有外求发展的可能性，只有做到了“员工第一”才能真正做到“顾客第一”。成功的组织必然有一个充满理解信任、团结合作气氛的良好内部环境。组织内部的协调、沟通以增强组织的凝聚力，维系良好的人际关系状态，避免和减少组织内部的摩擦，正确对待和处理冲突。要处理好内部关系的协调与沟通问题，最重要的就是从员工关系入手。员工公共关系的基本任务就是首先培养员工对组织的认同感、归属感；其次是创造和谐融洽的人事环境。要圆满完成这两项任务，可从以下四个方面着手。一、 了解员工，承认和尊重员工的个人价值。要建立良好的员工关系，首先必须了解员工，把握他们的需求、愿望，了解他们的兴趣爱好、追求等。然后，需要将员工的个人价值和组织的整体价值充分结合和统一，要让员工分享信息，参与决策，参与管理。最大程度的激发员工的积极性和创造性。而承认和尊重员工的个人价值，应通过各种途径与员工沟通信息，交流感情，了解员工的想法，创造生动活泼的人际交往机会，使领导与员工，以及员工与员工之间通过直接接触，增进相互了解和信任，形成一种融洽的、积极向上的人际关系环境。此外，公共关系部门还可以通过一系列形式，向员工宣传组织的经营战略、发展规划、产品销售、技术创新、人事变动、好人好事、合理化建议以及组织各项方针政策，是内部公众了解组织各方面的发展变化，了解员工本人及其所在部门的工作情况和存在价值，减少和消除内部信息交流不畅、以及因此引起的组织与内部公众、内部公众之间的误会和冲突。美国明尼苏达矿业制造公司（3M）实行这样一套方针：一旦员工以自己信奉的事物为依据，展示出蔑视权威的勇气，那么这种员工将被提升到管理岗位。“当错误发生时，如果我们的管理层心胸狭隘，一味地批评挑剔，那么这将扼杀首创精神。而如果我们想持续增长的话，这种主动性不可或缺、至关重要！”公司确立了“15%规则”：员工可以将15%的工作时间用于检验他们认为也许有用的创意之上，无需证明自己的决定是否正当，无需获得上级同意。相对于从前为了获得机器式的最大增长所强加实行的一致性，这一自由是相当进步的。它提供了这样一个机会，能够有助于改进专业化和差异化流程。同时，3M公司鼓励员工进行发明创造。当员工有了好的构想之后，他可以从技术、创造、销售部门中找出志同道合者，负责设计产品，使之批量化生产及推向市场。如果这种新产品获得成功，关键人物的职务与报酬就会自动提高。这种激励模式，大大提高员工的工作积极性和创造欲望。并且3M公司每年还举行一次庆功会，表彰出色的员工。3M公司的一系列措施，充分肯定员工的价值及其各方面，建立了良好合作气氛，是员工关系的协调与沟通的典范。二、 在组织领导与基层群众间建立体制化的联系渠道。建立良好的员工关系，要不断的增大组织的透明度，畅通内部的沟通渠道，让员工更多地了解和认知组织的全貌。要经常向内部职工发布信息和新闻，通过文件、刊物、宣传栏、新闻发布会等形式把组织内部的重要活动、重要事件等信息及时告诉内部员工。同时，还要开通“高度的非正式沟通渠道”，引导内部员工通过私下交换意见、朋友聚会讨论问题等方式，灵活迅速地传播内部的正面信息，提高沟通的效果。另外，大型的社会组织还可以经常举办内部的参观活动，以便让员工尽快了解组织的现状和最新发展情况。IBM内部的人事沟通渠道分为三类：员工直属经理;员工越级管理阶层;其他渠道。“员工直属经理”的沟通是很重要的一条沟通渠道，其主要形式是：每年由员工向直属经理提交工作目标，直属经理定期考核检查，并把考评结果作为员工的加薪依据。IBM的考评结果标准有5级：未能执行的是第五级;达到既定目标的是第四级;执行过程中能通权达变、完成任务的是第三级;在未执行前能预知事件变化并能做好事前准备的为第二级;第一级的考绩，不但要达到第二级的工作要求，其处理过程还要能成为其他员工的表率。“员工越级管理阶层”的沟通有四种形态：其一是“越级谈话”，这是员工与越级管理者一对一的个别谈话;其二是人事部安排，每次由10名左右的员工与总经理面谈;其三是高层主管的座谈;四是IBM最重视的“员工意见调查”，即每年由人事部要求员工填写不署名的意见调查表，管理幅度在7人以上的主管都会收到最终的调查结果，公司要求这些主管必须每3个月向总经理禀报调查结果的改进情况。其他沟通渠道包括“公告栏”、“内部刊物”、“有话直说”和“申诉制度”等。IBM的“有话直说”是鼓励员工对公司制度、措施多提意见的一种沟通形式(一般通过书面的形式进行)，员工的建议书会专门有人搜集、整理，并要求当事部门在10天内给予回复。IBM的“内部刊物”的主要功能是把公司年度目标清楚地告诉员工。IBM的“申诉制度”是指在工作中，员工如果觉得委屈，他可以写信给任何主管(包括总经理)，在完成调查前，公司注意不让被调查者的名誉受损，不大张旗鼓地调查以免当事人难堪。为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了一个“沟通十诫”：一是沟通前先澄清概念;二是探讨沟通的真正目的;三是检讨沟通环境;四是尽量虚心听取别人的意见;五是语调和内容一样重要;六是传递资料尽可能有用;七是应有追踪、检讨;八是兼顾现在和未来;九是言行一致;十是做好听众。IBM建立一套系统而有效的多方位的沟通体制，达到了沟通的目的和作用。这也是IBM在激烈竞争中的很大的优势之一三、 对员工进行多种能力培训，开发潜力资源。员工的培训包括员工精神、工作、生活等方面素质和能力的培养教育。除了利用日常的会议及集体活动进行教育外，还可以通过短训练、脱产和半脱产学习等方式，进行政治、法律、生活、技术等方面的培训。通过一系列员工培训，提高了组织的整体素质，可以为组织的长远发展积蓄能量；另一方面也是员工产生被关注、被重视的心理感觉，从而更加努力地为组织工作。作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中，公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平，在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见，这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人，但他们却把培训工作开展得有声有色。每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围，结合员工的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发，会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，公司就会合理地安排人员进行培训。为了保证员工的整体素质，提高员工参加培训的积极性，杜邦公司实行了特殊教员制。公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。在杜邦公司，任何一位有业务或技术专长的员工，小到普通职员，大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。四、 组织各种联谊、福利活动，已联络感情，调节精神。长时间处在节奏紧张、单调的工作环境中，会使人产生压抑感。组织要为员工制造一种轻松感，使他们的精神始终保持愉快状态。内部公共关系工作要着力为活跃员工的业余文化生活创造条件，办好图书馆、俱乐部、文化室；开展各种业余活动，如学习研讨、游览联欢、体育竞赛、主题演讲、书法绘画、知识竞赛、发明展览、专家报告会等；有计划地组织一些参观旅游、社会调查等有意义的社会活动。这些活动不仅能消除员工的压抑情绪，孕育自然、和谐的人际关系，而且还能满足员工开阔视野、获取信息、学习技术、增长才干、促进发展的需求此外，组织的公共关系部门应时常提醒管理高层关心员工的家庭生活，及时为他们排忧解难，协助有关部门落实组织对员工的各种福利承诺，使他们专心工作而无后顾之忧。美国学者欧文史密斯科根在他的公共关系一书中引用了一位公共关系顾问的话：“什么是公共关系呢？公共关系是推销员皮鞋上的闪光，脸上的微笑，握手时的力量；他是