人力资源知识_人力资源项目建议书

和君创业研究咨询有限公司H JVANGUARDRESEARCHANDCONSULTINGCO LTD 北京华联商厦股份有限公司人力资源项目建议书 讨论稿 2002年6月05日 北京 机密 关于这份材料 我们接受了北京华联商厦股份有限公司 以下简称 北京华联 的委托 为贵公司提供一份关于和君创业研究咨询有限公司 以下简称 和君创业 如何理解和认识贵公司在快速发展中所面临的问题 尤其是贵公司目前特别关注的人力资源方面所面临问题以及和君创业将如何切实给贵公司帮上忙的文本 本文本中所包括的信息说明了我们将如何进行这个项目 我们特别指出了我们对贵公司需求的理解 完成这个项目的方法过程以及和君创业与贵公司合作的许多细节问题 这个建议的过程采纳了一些其他人力资源项目中运行较好的步骤 我们认识到为了保证项目的成功运作你们可能会对我们所提出的设计方案做出相应的改动 我们随时欢迎贵公司的指导 并希望贵方提出你们的想法以改进我们的建议方案 特别声明 本项目建议书 讨论稿 仅供北京华联商厦股份有限公司内部使用 未经和君创业研究咨询有限责任公司的书面许可 其他任何机构不得擅自传阅 引用或复制 目录 1 项目的背景 042 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 063 和君创业作项目的方法与流程 204 和君创业设计的项目方案 255 和君创业在人力资源咨询方面的相关经验 346 和君创业项目收费标准说明 377 关于项目的其他说明 38 1 项目的背景 1 1项目的提出 北京华联是一个快速发展的成功企业 然而在快速发展的背后可能隐含着系统性的管理脆弱 北京华联97年从百货业态切入市场 98年洞烛先机把业态定位于大型综合超市 采取快速全国布点 区域领先的战略在短短几年里使企业取得了超常规的成长 规模呈几何倍数扩张 目前北京华联集团旗下拥有两家上市公司 北京华联 中商股份 40余家店铺 员工3万余名 2001年 北京华联以80亿营业额在全国连锁企业中排名第三 2002年底北京华联拥有底店铺数将达到60余家 面对生存和竞争环境的 大变局 北京华联的领导层充分认识到 企业的竞争将直接表现为资源的竞争 在国外 巨无霸 型的零售企业还没有能够全面进入中国市场的情况下 中国商业企业应该抓紧时间积累和集聚资源 打造自身的竞争能力 以期能够在新的业态里取得有利的位势 因而发展的速度必须要快 更快 快速的发展必然会出现发展中的诸多问题 在目前取得的巨大成绩的光环下可能会隐含着战略 组织 人力资源 流程 机制等等多方面的系统性管理脆弱 在中国 抓住时机获得快速发展而管理没有跟上最终导致企业只是昙花一现的现象比比皆是 因而居安思危 提升企业的管理水平成为北京华联高层的共识 学习海尔经验 生鲜年 成本控制 等基础管理一直没有放松 然而相对于 沃尔玛 家乐福 等对手 北京华联在管理经验和体系上还存在相当的差距 而中国转型经济的特殊性也可能使直接引入国际经验不一定能解决企业自身的问题 更为迫切的是 企业发展到一定规模后已经开始出现问题 突出表现为人的问题 这就使得北京华联的管理层下决心借助外脑 从人力资源入手系统分析和把握所存在的问题 寻求企业发展 既快又稳 的途径 希望打造成 百年企业 1 项目的背景 1 2立项的意愿 和君创业遵循 融入企业 共同成长 的理念 以国际化视野和本土化经验 愿为北京华联人力资源建设出力 为北京华联未来的持续成功做贡献 2002年6月4日 和君创业总咨询师包政先生与北京华联人力资源总监曹学峰先生以及人力资源部门相关人员进行了接触与交流 双方进行了各自企业情况的基本介绍后 围绕北京华联的需求以及和君创业的能力进行了沟通 双方在对北京华联目前存在的问题以及解决问题的思路方面初步达成共识 北京华联有意邀请和君创业 帮助北京华联进行人力资源问题的研究 和君创业作为本土化的大型研究咨询公司 面对中国流通领域正在兴起的巨大变革 经过深入的思考与研究 也愿意在商界找到一个战略合作伙伴共同成长 尤其通过对北京华联的了解 和君创业深信北京华联具有内在良好的潜质与追求卓越的精神 去实现既定的战略 北京华联作为中国商界异军突起的 排头兵 始终努力寻求各种积极的力量 使整个组织处于战略管理状态 和君创业乐意为以 振兴民族商业为己任 的北京华联提供咨询服务 和君创业遵循 融入企业 共同成长 的理念 以国际化视野和本土化经验 愿为北京华联人力资源建设出力 为北京华联未来的持续成功做贡献 为此 和君创业提供本 项目建议书 讨论稿 以备双方进一步深入沟通与洽谈 以及北京华联高层决策之用 确保未来的合作令人愉快且富有成效 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 1 1问题的解读 北京华联所面临的是快速成长的年轻企业如何把握成长的节奏 谋求协调健康成长的问题 中国目前处于 转型经济 阶段 竞争的要点和规则都发生着巨大的变化 旧的竞争格局已经打破 而新的竞争格局尚在演变形成之中 充满了变数与机会 这是一个在各行各业都有可能产生奇迹的时代 这就使得抓住机会的企业能够获得超常规的发展 北京华联就是商界中抓住流通业态的演变趋势和中国相对宽松的资本市场的机会取得了不俗经营业绩的新兴优秀企业之一 而中国市场经济过于短暂的历史也使快速发展的企业面临着众多的障碍与瓶颈 国内各个领域的创新者总是发现自己处在一个毫无稳定业务基础和人才形成机制 形成与发展都在快速展开的行业里 再加上独特的国情 使得一切都没有现成的先例可循 于是大量的企业成为探索的先驱 在一些企业创造持续奇迹的同时 一红就死 成为中国企业普遍的规律 成功绝非偶然 解析持续成功的企业 无不是协调 健康成长的企业 就象在洪水带来之前抢筑堤坝 用推土机可以快速地推起一条宏伟的堤坝 但当洪水来的时候 一个浪头 堤坝可能就被冲垮 而用撒上一层土 夯实 再撒上一层土的做法固然可以建筑一条坚固的堤坝 联想柳传志的思路与做法 而在情况紧迫的情况下 中国加入WTO以后 我们应该寻求的其实是 推土机 压路机 的做法 只有在快速的前提下谋求协调与健康才有意义 北京华联所面临的是快速成长的年轻企业如何把握成长的节奏 谋求协调健康成长的问题 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 1 2问题的解读 北京华联的所有问题集中体现为人才的瓶颈 作为劳动密集型的行业 商业企业的高速成长首先引发了人力资源量上的短缺 这个行业在历史上并没有形成多少对现在和将来具有战略意义的人才 同时外资进入引发的人才争夺使相对可用的人才大量分流 更为严重的是高素质的新增劳动力多被IT等新兴产业吸引 这就使得商业企业的高端人才在供给量上日趋紧张 随着企业的高速成长 员工的心态会不自觉地自满 会范经验主义的毛病 会排斥学习与创新 也就是说企业的成功会使员工停止思考其职位内涵随时代的变化 不知不觉间落后于原有岗位的需要 这就使得企业企业在成功的光环下 会由于员工普遍失去朝气而对市场和环境变化反应迟缓 应对乏术 这就会导致企业遭受挫折 而伴随企业外延上的扩张 企业内部功能也在不断发育 结构也在不断深化 需要团队系统驾驭 而企业内的人员 由于身在变化之中 往往会看不到这种量的变化所带来的新的质的要求 这就使得企业不会为未来作人才数量和素质的系统储备 而这种隐含的脆弱一旦爆发 企业就会引发大的振荡 使企业元气大伤 因而在商业这样的传统业态里 集聚人才 形成团队 发挥作用 并使人力资源内涵式地不断提升以适应和促进企业的发展是人力资源问题地核心 虽然目前北京华联面临方方面面的困难需要克服 我们还是认为目前北京华联的所有问题集中体现为人才的瓶颈 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 1 3问题的解读 解决人才瓶颈问题的外部障碍还在于中国市场经济条件下劳动者 职业素质 的缺乏 商业企业的员工都负有维护店面的秩序和气氛的责任 这是企业竞争力的来源之一 做好这一点需要一种潜意识 这种潜意识是职业素质的表现之一 然而由于中国大多数的劳动者缺乏市场经济的洗礼 职业素质 普遍缺失 企业不得不担负起引导 教育的责任 否则就没有办法满足人力资源在 质 上的需求 北京华联作为劳动密集型企业 目前已经有了上万名普通中基层员工 2002年底可能会达到3万名 如何才能拥有如此众多的 高职业素质的普通人 在劳动者普遍对职业和专业型缺乏正确认识的大环境下 北京华联解决人才人才瓶颈还面临着巨大的外部障碍 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 1解决问题的思路 从系统出发 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 系统动态考虑 全面解决 我们始终认为 问题不是孤立的 也不是成堆的 而是成系统的 问题的罗列可以帮助我们看清楚问题的方方面面 但不能帮我们系统地解决问题 系统存在的问题虽然表现形式各异 但却是高度相关和相互制约的 如果不能把握现实问题的内在联系 不能理解失败的逻辑过程 即使我们能解决局部的 紧迫的问题 但因为根源依然存在 老问题的消失很可能让新问题随之产生 即使我们能看到改进 但无法看到状况的根本转变 所以我们观察任何问题都必须把她放到许多其它相关的问题之中 战略学家魏斯曼说过 一个问题的解决总是依赖于与问题相邻的更高的一级 即 问题决不可能在它出现的那一层面得到解决 所以要真正解决问题就必须从公司最高领导的角度 对所有问题系统思考 抓住主要矛盾和矛盾的主要方面 系统动态考虑 靠一组活动去全面解决 事实上 很多复杂的局面 一旦理解其内在的逻辑关系 根源会非常简单 解决问题的办法也就不言自明 甚至都不需要革命性的思维和改革 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 2解决问题的思路 把人力资源管理提升到战略层次考虑 企业的战略目标确定以后 需要具体的组织结构去落实为不同的功能模块 要求相应的人力资源去执行功能 以期实现战略目标 自上而下的战略制定 实施方法 而当企业内部的人力资源确定以后 这群人的数量 质量和结构就决定了用什么方式才能把他们更好地组织起来 这也就在很大程度上决定了企业为了生存和发展应该制定什么样地战略 自下而上的战略制定 实施方法 企业可行的战略选择与其人力资源状况很大程度上互为因果关系 企业基于战略的可持续性发展要靠企业人力资源管理来支撑 而人力资源也在很大程度上构成了企业核心竞争力的源泉 为企业获取竞争优势和持续成功做贡献 因而我们必须要基于战略来思考企业的人力资源管理问题 企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现 如何基于战略与竞争要求 确定所需要的员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划 如何制定人员的职业生涯规划并通过机制约束使之产生内在学习冲动不断培育和开发竞争能力 从而使人力资源能够支持企业战略的实现 如何根据人力资源的实际情况 调整企业的战略 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 2解决问题的思路 把人力资源管理提升到战略层次考虑 企业战略选择与组织人力资源策略 运营卓越产品领先客户忠诚成本创新解决方案 按既定流程办事人员的可培训性与可开发性遵循计划为组织作出贡献关注短期效益避免浪费通过持续改进推动组织高度关注产品质量高度关注流程重视产品质量的稳定性 认同组织的价值观 为人谦虚善于挑战 现状与自我 反对官僚关注长期收益多才多艺通过持续学习推动组织前进高度关注产出对不确定性的高度容忍敢于承担风险 识别客户开朗 愿意分享汲取客户的智慧适应性 灵活性促成交易快速学习通过客户的成功推动组织的前进预测顾客的需求 团队工作 寻找自己在团队中的角色定位相对重复的 可预测的行为主要是个人行动 以解决问题为乐趣敢于挑战他人跨部门协作善于创新 分享思想与方法跨边界思考 工作开发多种技能有效的网络化的工作 核心员工思维方式 战略选择 典型行为 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 2解决问题的思路 把人力资源管理提升到战略层次考虑 基于战略的企业人力资源开发系统 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 2解决问题的思路 把人力资源管理提升到战略层次考虑 战略性人力资源管理模型 怀特 达恩福特与斯奈尔 2002 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 3解决问题的思路 各级管理者承担人力资源管理的责任 由于文化认同的问题始终存在 所以能够稳定发展的企业 其骨干队伍一定是主要靠内部发育而来 也并不能够轻易从外部获得 因而在人力资源战略的指导下 吸纳 培养人才要成为各级管理者 特别是高管人员的主要任务 并且要用 以提高管理者的人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统 加以界定 以便于落实和复制 而人力资源战略的制定与执行的先决条件是北京华联高层共同价值理念的建立 文化的统一 对人力资源管理理解与落实的步骤共识的形成 在高层推动的作用下 才可能激活队伍 转换机制和打通流程 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 4解决问题的思路 靠制度激活组织队伍 激活员工队伍的基本命题就是 依靠一系列制度性规范 加强对各部门的工作过程与结果进行管理 激励各部门对高目标与成功关键作出承诺 激励履职者的主观能动性与首创精神 提高最终业绩或实际贡献 发挥职务工作的价值 并据此确定各部门的工资报酬水平与各职务担当者的分配 激活员工队伍是一项 制度创新工程 也是重建员工公心与组织正义 公正 的 价值再造工程 需要坚强的领导与普遍的支持 整个工程涉及到以下若干方面 部门定位 职务竞聘 中期述职 年终考评 工资报酬 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 5解决问题的思路 可利用的工具1 企业人力资源管理模式 支持系统运作略图 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 5解决问题的思路 可利用的工具2 企业人力资源管理模式 支持系统在日常管理中的应用 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能力测评方法 调资涨薪依据 培训依据 业绩与能力 能力测评内容 注 1 中间为抽象出的人力资源管理流程 实际运作为一循环系统 2 限于篇幅 此图只展示了各体系之间运作的主要关系 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训制度 培训体系 课程设置 考试认证 依据职责确立职位标准 职位说明书 任职资格标准 任职资格等级制度 职业化行为评价体系 职业发展计划 薪酬制度 薪酬体系 薪酬等级确定依据 招聘 内外 进入 培训 调配 晋升 价值分配 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 5解决问题的思路 可利用的工具3 企业人力资源规划模型 影响供给的因素 现有人力资源预期职位空缺人才市场供给状况相关政策 影响需求的因素 市场需求波动技术变革组织结构变动预期经营计划的改变员工的素质人员的流动性 晋升规划招聘规划培训开发规划薪酬规划职业发展规划人力资源投资与成本规划 人员过剩 再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同有计划裁员或人力资源对外服务 人员短缺 加班培训晋升借调工作再设计外部招聘工作外包 2 和君创业对问题的理解及解决问题的思路 2 2 5解决问题的思路 可利用的工具4 企业人力资源价值链管理 咨询公司与客户共同组织精干的工作小组 以环境分析 行业分析和资源评价为前提 系统分析客户企业面临的机遇与挑战 清晰界定全部咨询工作的专题 目的 内容等 分步骤 分阶段地提出各专题的咨询报告 与客户企业反复沟通 修改咨询报告 确定富于可操作性的最终咨询报告 在咨询计划指导下 依专题展开深入研究 客户根据报告的建议实施一系列的变革措施 实现企业的再造和提升 3 1作项目的方法与特点 长期以来 和君创业本着与企业共成长的宗旨 一贯秉承 参与 互动 式的咨询方式 以求在力所能及的条件下 为企业提供尽可能多的增值服务 3 和君创业作项目的方法与流程 3 1作项目的方法与特点 和君创业研究项目研究的特点是 1 范式导向与经验导向 原则 以访谈 问卷 文献研究等形式进行调查 掌握第一手资料 找到和培养真实 贴切的感觉 2 捆绑式 作业 在项目过程中我们将自始至终地和客户方有关人员共同研究 相互切磋和学习 在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识 同时 注意项目研究节奏与企业相关工作节奏的有机配合 3 内生 原则 不是从理论和概念出发 而是从企业实际情况出发 不是外部化地向企业输入一套管理模式 而是协助企业 内生出有效的管理体系 不是追求咨询师的个人品味和志趣 而是切实为企业解决问题 4 短期能见效 长期有未来 原则 3 和君创业作项目的方法与流程 3 2咨询组织 和君创业项目小组将成为本项目的主要工作和责任的承担者 客户企业的项目成员将与和君创业咨询队伍密切合作 互动推进项目的顺利进行 和君创业还将充分利用特有的管理咨询资深专家 顾问组 对项目进行高端指导和监控 在必要时 寻求和君创业合作伙伴的技术支持 同时 严格遵循和君创业内部项目质量管理流程 确保项目成功 和君创业项目小组 客户企业项目成员 专家资源 数据库 项目管理 内外协同资源共享 3 和君创业作项目的方法与流程 界定项目方向和范围指导项目研究和进程项目质量总控制主持关键研讨和沟通 项目日常管理把握项目进度和方向项目协调和质量控制参与研讨 调研和高层沟通 调研 访谈资料搜集 整理 分析设计模块报告撰写参与研讨 沟通 提供行业专家意见提供管理与投资领域专家意见 项目指导客户企业总裁 和君创业合伙人 项目组长客户企业 和君创业 项目协调客户企业 和君创业 项目工作小组 客户企业 和君创业 和君创业外部专家 3 2咨询组织 3 和君创业作项目的方法与流程 项目建议书 修改确认 组建联合项目组 中高层初步沟通 确定研究思路 访谈资料整理 项目组内部讨论 撰写研究计划 确定调研框架 内部调研 形成研究报告 整理访谈资料 数据处理分析 定期讨论交流 案例编写 形成中期报告 高层培训 研讨 撰写最终报告 反馈修改 最终报告定稿 进行相关传播 进入实施辅导 签定合同 接洽 会议 初步研究 与高层沟通 外部调研 客户企业需求 1 5 4 3 2 3 3一般流程 3 和君创业作项目的方法与流程 这份文件的以后部分呈现了和君创业的初步建议 有关为了解决相关问题我们将如何与北京华联进行合作 我们的建议方案包括以下五个主要阶段 阶段一 项目界定 本次研究的直接目的与所要求的深度 本次研究的预算 包括可投入的人力 与时间限制 阶段二 高层访谈 企业的发展战略 企业的人力资源战略 阶段三 项目研究 企业 人力资源 调研 诊断阶段四 制定方案 通过案例研讨 培训的方式帮助北京华联高管层在人力资源方面统一理念 达成共识 配合北京华联人员完成 北京华联人力资源发展战略 方案 阶段五 方案实施 对方案进行大范围沟通 传播 协助方案的实施 4 和君创业设计的项目方案 阶段一 项目界定 双方通过资料的交流及其他形式的深度沟通 使北京华联对和君创业的研究 咨询能力产生信心 愿意接受和君创业的服务 使和君创业对北京华联的项目产生兴趣和信心 愿意为北京华联提供服务 双方经过协商 清晰界定项目的边界 目的 时间及深度要求 双方经过讨论 对项目操作方法 小组构成与进度安排达成一致意见 双方对项目费用及支付方法达成一致 关键成果 双方签定研究咨询合同 和君创业方研究咨询人员熟悉北京华联方面相关人员的做事特点与风格 和君创业方项目负责人员能够被北京华联方面接受 4 和君创业设计的项目方案 阶段二 高层访谈 我们将与关键的高层经理进行面谈 以了解公司目标 策略及总体经营需求 我们将根据双方预先确定的问卷来进行面谈 每个面谈将持续两小时左右 面谈的范围将由双方协商确定 在面谈的过程中 我们将明确与战略 组织目标 管理 人力资源等方面的问题 其中包括 高管层如何解读北京华联的发展战略 高管层如何解读北京华联的组织目标 高管层如何认识北京华联的企业文化 在高管层看来北京华联人力资源状况的历史及逻辑演进 高管层如何解读北京华联的人力资源现状 高管层如何认识北京华联目前存在问题 关键成果 该阶段结束时 我们将收集到各位关键高层经理有关经营策略方面的意见与建议 以及对企业文化 管理与人力资源的把握 我们下一步人力资源问题研究 方案制定的具体思路与计划安排 经过沟通 协商 修改 我们的研究思路 计划被相关领导认可 4 和君创业设计的项目方案 阶段三 项目研究1 访谈 我们将与关键的员工进行面谈 以了解员工对公司经营目标以及他们在实现这些目标的过程中所发挥的作用的理解情况 我们将根据双方预先确定的问卷来进行面谈 每个面谈将持续两小时左右 面谈的范围将由双方协商确定 在面谈的过程中 我们将明确与人力资源相关的问题 其中包括 员工对北京华联薪酬系统的满意度 员工对各种薪酬要素的理解情况 即 基本工资 奖励 奖金 福利等 员工对北京华联全面薪酬系统竞争力的看法 员工对北京华联聘用关系的总体满意度 员工对各种人力资源系统与一般管理的总体看法 员工对公司经营目标以及他们在实现这些目标的过程中所发挥的作用的理解情况关键成果 该阶段结束时 我们将收集到员工们对于经营目标的建议 以及他们对包括全面薪酬在内的所有人力资源系统的看法 以及对目前存在问题的认识 4 和君创业设计的项目方案 阶段三 项目研究2 问卷调查我们将大面积采取问卷调查的方式进行调研 问卷将主要包括下图所示四个方面的内容 我们将在第二阶段根据实际情况确定在治理结构 资源 企业家 产品等四个方面的观察点 根据我们以往的经验 观察点将在24个左右 我们将根据双方预先确定的问卷来进行调查 填写问卷需要的时间在半小时左右 调查的范围将由双方协商确定 另外 我们将对人力资源现状进行具体调研和访谈 关键成果 我们将通过对问卷及调研和访谈内容的处理详细归纳制定人力资源战略以及涉及人力资源管理管理所需要的资料 完成 北京华联人力资源诊断研究报告 4 和君创业设计的项目方案 阶段四 制定方案 针对企业的具体情况 和君创业将采集编写若干相关案例对北京华联的高管层进行研讨与培训 使大家统一理念 对人力资源的理解以及落实人力资源管理责任的步骤达成共识 在诊断研究报告的基础上 和君创业配合北京华联制定 北京华联人力资源发展战略 参与对方案的讨论 论证 关键成果 经过研讨与培训 北京华联高管层对人力资源问题基本达成共识 制定出 北京华联人力资源发展战略 4 和君创业设计的项目方案 阶段五 方案实施和君创业指导北京华联进行 北京华联人力资源发展战略的具体实施 和君创业协助北京华联进行理念的大范围传播 和君创业指导北京华联制定具体的人力资源规划 和君创业指导北京华联制定激活员工队伍的具体方案关键成果 根据合同条款 签定 项目结案书 根据双方合作的满意程度及情况的发展考虑进一步的合作形式 4 和君创业设计的项目方案 进度安排 本项目的主要阶段工作如下 相互沟通 从不了解到相对了解 讨论碰撞 对问题 命题和框架进行全面讨论 这也是共识达成的过程 高层访谈 调研 访谈 形成诊断报告 传播推广 对有关人员进行培训 或前往有关机构进行宣讲 或准备有关宣传资料 方案实施辅导 高层案例研讨 培训 形成最终人力资源发展战略方案 其中10天出中期报告 4 和君创