企业培训_从专业人员向管理者转型的角色定位培训讲座

从专业走向管理 北洋咨询集团张理军博士 目录 第1讲从专业人员向管理者转型的角色定位第2讲培养你的领导力第3讲什么是目标管理第4讲如何设定目标第5讲领导行为与领导风格第6讲确定追随者的准备状态第7讲提升追随者准备度水平的策略第8讲做要事 而不是做急事 时间管理策略与技巧 第一讲从专业人员向管理者转型的角色定位 本讲重点 管理人员的五大疑虑管理人员的三大障碍管理者的角色定位 一 管理人员的五大疑虑 五大疑虑 下级不执行到底谁的错 在信息不对称的情况下如何做决策 我是管理者 到底要不要做领导者 怎样发动他人工作 对同一个人 能否采取同一种管理方法 1 下级不执行到底谁的错 执行力法则 人们不会做你希望的 只会做你检查的 忠告 请牢记这一点 每当你认为问题出在别人身上 那么这个想法本身就有问题 如果你的下属的执行力出了问题 与其在他们身上找原因 不如找你自己的原因 我就是问题的根源 专业人员与管理者的不同 2 在信息不对称的情况下如何做决策 鲍威尔的40 理论 通常信息是不对称的 如果你有一分信息 就有一分成功机会 你在拥有多少信息时采取行动 你应当在拥有40 70 信息的这段时间内采取行动不到40 信息就行动 超过70 信息才行动 专业人员与管理者的不同 3 我是管理者 到底要不要做领导者 重点提示 中层管理者工作的实质是处理人际关系 核心工作 影响和协调 协调人的影响力 协调人可动员的对象人群 包括四个方面 上级下属其它部门的同事客户 供应商 核心提示 主管的作用在于发挥影响力影响力就是领导力 中层管理者的角色有何特点 协调人 处理人际关系 发挥影响力 领导力 由管理者转化为领导者 拥有目标和计划的人向别人发号施令 而没有目标和计划的人被别人发号施令 拿破仑 希尔 十七条定律 1 积极的心态2 明确的目标3 多走些路4 正确的思考方法5 高度的自制力6 培养领导才能7 建立自信心8 迷人的个性9 创新致胜 10 充满热忱11 专心致志12 富有合作精神13 正确看待失败14 永葆进取心15 合理安排时间和金钱16 保持身心健康17 养成良好的习惯 十七条定律 开发人际关系及其影响力的指南 角色认知 需要什么样的心态 你提供的服务的质量 数量 以及你提供服务时的心态 决定了你职务的高低和收入的多少 拿破仑 希尔 重点提示 领导是一个影响的过程 领导是通过影响他人或者群体 来实现目标的一种能力 小结 今天的管理者做什么 1 将工作的责任归属转移到实际执行者身上 创造这样的环境 员工能为自己的表现自行负责 2 教导和督促员工 开发个人的能力与竞争力 3 给别人带来自信 4 创新思考 怎样把 好 做成 最好 5 培养员工不通过你就 自主行动 的能力 6 与他人建立关系 以上工作就是领导者的工作 重要提示 领导者不同于管理者 但是管理者必须是一个领导者 管理者与领导者的区别 专业人员与管理者的不同 4 怎样发动他人工作 你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工 而是要把表现不错的变成最好的 韦尔奇 专业人员与管理者的不同 5 对同一个人 能否采取同一种管理方法 小结 因人制宜 还要因事制宜 同一个人在不同任务中会有不同的表现对此 应采用不同的领导行为 二 管理人员的三大障碍 三大障碍 左脑思考还是右脑思考 效率与效能哪个重要 员工是下属 还是追随者 1 左脑思考还是右脑思考 为什么要讨论左右脑的问题 管理 需要善用你的左右脑 管理 需要善用你的左右脑 左脑管理右脑领导 左右脑的分工 最理想的状况是左右脑的均衡发展 但实际上 每个人或多或少都是某半边大脑较发达 面对外界刺激时 人们倾向于用较发达的一边做反应 善用鎯头的人往往认为所有东西都是钉子 心理学家马斯洛 目前是个崇尚左脑的世界 语言文字 逻辑推理等被奉为重要的才能 而感官直觉 艺术创造总是居于从属地位 无怪乎一般人多不习惯于发挥右脑的功能 2 效率与效能 核心问题 1 你的工作有焦点吗 2 你知道集中 聚焦 的意义吗 3 哪些工作具有高附加值 完成哪项工作可以使我们事半功倍 4 与谁搭档能够使单位时间产生更多的增值效应 5 有哪些工作是能够创造效益的工作 6 哪些工作并不能带来近期效益 也无长远效益 7 哪些工作可以授权 委托 给别人做 核心观点 问自己 难道我真的需要做这么多的工作吗 什么是每一天里我最重要的事 3 员工是下属 还是追随者 惠普企业文化的精髓 相信任何人都愿意努力地工作 并能创造性地工作 只要赋予他们适宜的环境 他们一定能成功 惠普创始人比尔 休利特 核心观点 要懂得 公司只要创造适当的环境 员工必然全力以赴 怎样理解 只要赋予他们适宜的环境 这是指建立适当的组织结构 制度和运作流程 有意识地向个人授权 将企业更为宏观的长远战略目标转化成实际的日常工作和团队目标