21世纪的管理挑战 读书笔记.doc

21世纪的管理挑战读书笔记一、文献概述书 名：21世纪的管理挑战作 者：彼得德鲁克出 版 社：机械工业出版社阅读时间：2008.9.292008.11.20二、文献结构前言鸣谢第一章 管理的新范式第二章 战略新的必然趋势第三章 变革的引导者第四章 信息挑战第五章 知识工作者的生产率第六章 自我管理三、读书感想第一章 管理的新范式德鲁克就21世纪的管理范式的变化作了深入浅出的探讨，很具有“前瞻性和超前思维”。他认为管理范式的变化主要是传统的管理学的假设发生了变化1.管理不等于企业管理。2.管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。3.所谓一个恰当的组织形式是不存在的，只有多种多样的组织形式，每个组织形式都有独特优势、局限性和特定的应用方式。4.组织是提高人们在一起工作的效率的工具。5.组织需要遵守的一些原则：组织必须是透明的；在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌控全局；在组织中，一个人只应有一个“领导”；管理层次越少越合理。6.在实习期过后，知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。事实上，在知识工作者的定义中也提到，“他们比组织中的任何其他人更了解他们的工作”。7.企业需要采用管理志愿者的方式来管理越来越多的专职雇员。8.管理不是“管理”人。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。9.现在，人们开始提出这样的假设，即对本公司和本行业影响最大的技术是本领域外的技术。10.只有独一无二的需求，而满足需求的方式不是唯一的。11.管理学界现在必须从这样的假设入手，即没有一种技术是任何行业的附属品，反之，所有技术在任何行业中都能够、实际上也很有可能发挥重大作用，并影响这些行业。同样，管理学界也必须以这样的假设为出发点，即任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的，同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。这个假设也暗示，无论是在企业、大学还是在医院中 ，非客户（noncustomer）或没有成为客户的人群尽管没有客户重要，但他们越来越显得与客户一样重要。12.非客户始终都是变革的原动力。13.上述假设还包含另一个重要信息，即管理层的出发点不再是其自己的产品或服务，甚至也不是产品或服务的已知市场和最终用途。出发点应该落在客户认定有价值的方面。出发点应该是这样的假设，即供应商不卖的，就是客户需要的。所有的经验告诉我们，这条假设经得起实践的检验。客户认为有价值的始终都与供应商认为有价值的或认为具有优质品质的方面存在相当大的出入。这条假设不仅适用于企业，并且同样适用于大学或医院。14.换句话说，管理学将越来越多地需要以这样的假设为基础，即技术和最终用途都不是管理政策赖以存在的基础。它们存在着局限性。在可支配收入的分配上，客户的价值观和决策应该才是管理政策的基础。因此，这些基础日益成为制定管理政策和战略的出发点。15.即使是集成度最高的企业，它的成本和效益在整个产供销流程的总成本和总效益中所占的比例也相当小。16.最新的假设应该是：国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用。决定管理实践的不是政治，而是经营方式。17.任何企业或非营利性机构，如果没有开拓创新的精神，没有创业精神，很快就会被社会淘汰。18.管理和创业精神只是同一项工作的两个不同方面。不懂管理方法的企业家不会有太大的发展前途。不善于创新的管理人员也不会在这个位置上呆得太久。19.任何组织的绩效都只在外部反映出来。20.管理的责任是通过协调组织的资源，在组织外取得成效。21.管理是帮助组织在组织外取得成效的工具，无论这个组织是企业，还是大学或医院。启示：德鲁克通过大量的实例告诉我们，以往的很多管理学公认的理论已经不适应今天的知识经济时代，我们需要换一种思维方式，换一种角度来看待这些变化，并将其应用于实际的授课中。比如德鲁克认为，管理不是“管理人”，而是领导人，他指的是成功的管理者要在拥有一定职权的基础上，更要依靠与自己志同道合的合作者一起实现以绩效为目标的活动。我们现在的教材针对这个问题探讨的却是：领导是管理的一项职能，领导的本质是影响下级以共同完成任务，而管理的本质则是协调以人为中心的各类资源。因此，随着传统管理学假设的变化，在新的管理范式的基础上，企业的战略以及管理思维、管理手段都要相应的作出调整，以期在新世纪获得发展先机。第二章 战略新的必然趋势战略可以“帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。”但是，在一个千变万化和充满不确定性的时期，企业的战略应以什么样的假设为基础呢？德鲁克认为新世纪战略的制定应以以下五种趋势为基础，即：发达国家越来越低的人口出生率；可支配收入分配上的变化；定义绩效；全球竞争力；经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。这些趋势使我们的战略制定要以此为基础，适应社会环境。心得：1.每个组织都有自己的经营之道，即一套自己的假设，涉及组织的业务、组织的目标、规定目标的方法、组织的客户、客户的价值和客户的需要。战略将经营之道转化为绩效。它的目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。战略有助于组织有目的地抓住一切有利机会。2.率先成功地吸引和留住达到传统退休年龄的知识工作者，并帮助他们充分发挥作用的组织将拥有巨大的竞争优势。3.任何战略都必须以人口统计数字为出发点，而且首先要考虑到发达国家越来越低的人口出生率，而战略就是投入今天的资源实现明天的希望，这也是战略的真正意义所在。4.可支配收入的比例是所有经济信息的基础。5.在行业或企业的战略中，首先要考虑的应该是政府。（考虑到政策对可支配收入的影响）6.可分配收入在分配趋势上的变化，既是机遇，又是挑战，在制定战略上，这种变化是最重要的。7.20世纪最后30年全世界增长最快的和最兴旺的行业不是信息产业，而是金融服务业。在发达国家，它是一种向富裕的老年人提供退休收入的零售服务。8.我们必须根据行业的类型（如成长型、成熟型或走下坡路的行业）采用不同的方式管理各行各业，无论是企业，还是非营利性机构。在成长型企业，它需要成为创新的榜样，需要主动承担风险。通过管理，它（成熟型行业）需要具有灵活性和随机应变的能力。成熟型行业需要经常变换满足需求的方式。因此，成熟型行业需要以企业联盟、合作关系和合资企业等方式迅速适应这种变化。在走下坡路的企业，企业首先需要想方设法逐步地、系统化地、有目的地降低成本和稳步提高质量和服务，即巩固企业在行业内的地位，而不是一味地追求数量上的提升，而这只是数量上的此消彼涨。9.英国政治哲学之父James Harrington（1611-1677）在他的著作Oceania中提出了“财富是权力的源泉”的观点。10.战略越来越需要以绩效的新定义为基础。（平衡企业的短期结果和长期繁荣，适合知识工作者的特点）11.所有组织都必须将全球竞争力视为一项战略目标。任何组织，无论是企业，还是大学，或是医院，除非达到本行业表现优异的组织（无论位于世界的哪个地方）设定的标准，否则是没有生存的希望的，更不用说取得成功了。启示：企业或国家不再有可能将经济的发展寄托在廉价的劳动力上。制造业的情况尤其如此。在发达国家的大多数制造行业中，体力劳动者的成本在总成本中所占的比例越来越小，在1/8左右或更低。较低的劳动生产率威胁的企业的生存。但是，低廉的劳动力成本不再使企业具有成本上的优势，也无法抵消较低的劳动生产率带来的劣势。12.事实上，我们面对的是三个重叠的领域。首先是供货币和信息流动的、真正全球化的经济体系。然后是区域性经济体系，商品的流动畅通无阻，而对服务和人员的流动的阻碍虽然没有完全消失，但也是呈削弱之势。最后是国家和地方现实，它们首先属于政治范畴，其次才属于经济范畴。13.在经济现实和政治现实日趋分化的情况下，企业要牢记的第一条准则是，不要做任何与经济现实背道而驰的事情。14.除非目标企业符合本公司的经营之道和总体发展战略，否则不要采用参股企业的方式，特别是不要采用收购的方式在全球范围内扩张或发展业务。15.最后的启示：所有企业都必须学会控制货币风险。换句话说，在制定战略时必须考虑这样的假设，即汇率将继续保持波动和起伏不定。这也暗示，每个管理人员必须学会管理外汇风险。第三章 变革的引导者1.我们无法左右变革。我们只能走在变革的前面。2.管理层在21世纪面临的主要挑战是：组织要成为变革的引导者。变革的引导者视变革为机会。他们主动寻找变革，知道如何发现恰当的变革良机，了解如何在组织内部和外部发挥变革的作用。3.整个组织要遵循的第一个变革原则应是有组织地放弃昨天。4.在迅速变革的时代，“变革的方法”比“变革的内容”更有可能跟不上时代的发展。5.在迅速变革的时代，销售商和销售渠道往往是变化得最快的两个方面。“信息革命”对销售商和销售渠道的影响可能也最大。6.每个组织都有其“销售商”。而且，这些销售商是每个组织的第一个“客户”。7.变革的引导者要遵循的第二个原则是有组织地改进。8.持续不断地改进最终带来根本性的变革。9.变革的引导者需要遵循的另一个原则是挖掘成功经验。10.挖掘自身的成功经验和在这个基础上继续发展是成功实施变革的首要机会，通常也是最好的机会。11.变革的引导者要遵循的最后一个原则是系统化的创新原则，即创造变革的原则。12.创新不是“天才的灵光一现”，而是艰苦卓绝的工作。同时，这种工作应成为企业的每个部门和各级管理人员的经常性工作内容。13.变革的三种陷阱：（1）不符合战略现实的创新机会；（2）混淆“新奇”与“创新”之间的界限；（3）混淆具体的动作与行动计划之间的界限。14.要避免落入这些陷阱，或在万一陷进这些陷阱时摆脱困境的方法只有一个：有组织地推广变革，即试点。15.真正的新事物（如产品、服务或技术）总是在创新者和企业家没有想到的地方找到了自己的市场和适用范围，而且用途也与创新者或企业家最初设计的用途大相径庭，这几乎是一条“自然规律”。16.变革的引导者需要两套预算：一套跟随商业周期变动的营业收支预算，维持现有业务需要；一套稳定的未来预算，包括发掘成功经验需要的费用。17.预算是企业决心创造未来和走在变革前面的承诺。18.变革和连续性不是一对矛盾体，而是一个事物的两个方面。一个组织越接近变革的引导者，它就越需要保持内部和外部的连续性，越需要在快速的变革和保持连续性之间取得平衡。我们可以预见，这种平衡将是明天的管理人员（包括管理的实践者和从事管理研究的学者和作家）关心的主要问题之一。19.最重要的是，企业的根基（如使命、价值观以及对绩效和成果的认定等）需要保持连续性。20.唯一可能取得成功的原则是努力创造未来。21.努力创造未来是要冒很大风险的。然而，它的风险比被动地接受未来小得多。第四章 信息挑战信息技术（Information Technology）是近年来谈论得非常多的一个话题。然而，什么是信息社会？企业需要在信息社会里获取何种信息？德鲁克认为“企业的任务在于创造财富”。然而要创造财富，企业需要哪些信息呢？如何取得这些信息呢？他对此都为我们做了较为详尽的论述。1.信息革命肯定会席卷社会中的所有组织，并且“信息技术”将从“技术”向“信息”转变。他可能会引发很多新的行业，并在一些不可预料的部门发挥它的长处。2.信息技术的改进使历史上的印刷术从手抄到活字印刷到网络杂志，信息革命改变了我们的生活，让平常人都能接触到大师的著作，为人类文明的发展做出了巨大的贡献。3.在管理学“控制”这一部分的内容中，在谈到控制的方法时，我们经常会谈到预算控制等会计方法。然而现代信息基础的变化要求我们不单要核算企业的生产成本，更要对后向的供应商和前向的销售部分进行成本核算，这是马歇尔所称的“经济链”。4.要创造财富企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。资源配置是我们在教学当中经常用到的一个词汇，然而配置的资源有哪些？我们经常说的无非是人、财、物、信息等资源，较为宽泛。而德鲁克认为，有两种稀缺资源是非常重要的，即：资本和利用资本的人。5.不管是做学问还是做管理，我们都要走出去，亲身体验生活，才能让自己的理论更有说服力，经营管理更有竞争力。而生活当中我们很多人却都只愿纸上谈兵，疏于实践，这也是我需要改进的一个方面。第五章 知识工作者的生产率20世纪最宝贵的资产是它的生产设备。21世纪最宝贵的资产将是它们的知识工作者和知识工作者生产率。21世纪的职业和很多工作的工作性质，都将知识工作者推上了舞台的前沿。怎样管理能像20世纪大幅提高体力劳动者的生产率一样来提高知识工作者的生产率是所有管理者面临的一个话题。1.尊重知识，尊重知识工作者，每个人都需要终身学习，长学常新。2.知识工作者是企业的宝贵资源，他们难以定量衡量的才智和能力为企业的发展创造了大量的财富。因此管理当中应该把知识工作者列入企业的固定资产的范畴，并加以定期维护保养，如培训等等。第六章 自我管理从来没有想过在退休之后还要继续工作，然而德鲁克