现场管理_生产主管如何管现场控成本

主讲 郭辉 生产主管如何管现场控成本 课程大纲 成本认知降低成本从消除浪费开始降低成本的方法何谓浪费降低库存成本降低加工成本 现场IE降低质量成本降低非直接成本 课程内容 单元目录 课程内容 第一单元 成本认知 金融危机下的企业困境利润 成本与售价从班组成本管理台帐看成本管理降低成本的哲学 企业经营的目的是制造利润在不同的历史阶段 企业获得的方法是不同的 成本降低20 等于经营规模扩大一倍 售价 成本 利润 计划经济时 售价 成本 利润 市场经济时 售价 利润 成本 精益生产 成本 利润与成本压缩 通过管理使制造成本下降20 而增加114 成本 利润与成本压缩 现场降低成本的方向 成本降低的哲学 单元目录 第二单元 降低成本从消除浪费开始 课程内容 1 何谓浪费2 工作中的浪费3 从价值流中看浪费4 现场七大浪费5 创造看到见的现场 何谓浪费 无附加价值的劳动浪费 有附加价值的劳动 到处都存在浪费现象例如工人作业的实际内容 工人的动作 浪费 无附加值的作业 有附加值的作业 工作和干活是不同的概念 2 工作中的浪费 3 从价值流中看浪费 价值流定义 当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动 包括增值的 非增值的 从概念到投产的设计流从原材料到产品交到顾客手中的生产流材料流信息流 3 从价值流中看浪费 现场七大浪费 过量生产库存搬运作业本身等待多余动作不良 浪费 4 现场的七大浪费 生产多于下游客户所需MakingMoreThanNeeded生产快于下游客户所求MakingFasterThanNeeded 1 过量生产 4 现场的七大浪费 任何超过加工必须的物料供应 2 在库的浪费 4 现场的七大浪费 4 现场的七大浪费 库存水平 库存掩盖所有问题 4 现场的七大浪费 库存掩盖所有问题 4 现场的七大浪费 不符合精益生产的一切物料搬运活动 3 搬运的浪费 4 现场的七大浪费 4 作业本身 对最终产品或服务不增加价值的过程 4 现场的七大浪费 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作 5 动作的浪费 4 现场的七大浪费 当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间 6 等待的浪费 4 现场的七大浪费 为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工 7 不良的浪费 4 现场的七大浪费 5 创造看得见的现场 5S 整顿 清扫 教养 整理 1S 清洁 通过5S提高组织效率 2S 3S 5S 4S 创造看得见的现场 5S 杂 怪 丑 差 乱 有物必有位有位必分类分类必标识标识必规范 单元目录 课程内容 第三单元 现场成本降低的方法 降低库存成本 拉动生产降低人工成本 IE分析降低质量成本减少设备故障 TPM减少非直接成本 降低库存成本 缓冲库存 制造方法改善例 原来的生产方式 No1 No2 No3 生产流程 库存 库存 库存 库存 物 每一工程都得要保持库存人 配置3名作业者 计划生产方式 降低库存成本 按加工工艺排列 油漆车间 车床车间 装配区 电镀车间 磨床组 铣床组 接收区 发运区 Receiving Shipping 磨床 油漆 装配 车床 铣床 按产品制造工序排列 上海延锋ShanghaiYanFeng 磨床 磨床 铣床 油漆 装配 电镀 装配 Receiving Shipping 接收区 发运区 降低库存成本 该加工车间机器的摆放是依照相同加工功能的原理 这是一个功能区平面布局图 因此造成它的物料流动的方向是向前向后式 是无序的 存在物料列队等候的状况 降低库存成本 单元1 单元l2 单元3 在这里 物料的流动是单向的 没有返回 没有运输的浪费 非常简洁的行程安排 降低库存成本 变批量流为单件流 安灯模式 现场 现物 限时1 3管理模式 1个问题 3个建议遇到问题 马上暴露 立即解决 何谓制造成本 降低加工成本 现场IE分析 人机分析 发掘空闲与等待时间 使工作平衡 减少周期时间 获得最大的机器利用率 合适的指派人员与机器 决定最合适的方法 人机分析的目的 降低加工成本 现场IE分析 某工人操作一台车床 作业程序及时间值为 装夹工件 0 5min 车削 2 0min 卸下零件 0 3min 去毛刺并检查尺寸 0 5min 该车床能自动加工 绘制此作业的人机作业图 注 人 机的工作时间用表示 人 机的空闲时间用表示 降低加工成本 现场IE分析 人机分析 车削的人机作业图 降低加工成本 现场IE分析 某工人操作两台铣床 作业程序及时间值为 装夹工件 0 5min 铣削 1 0min 卸下零件 0 2min 两台铣床加工同一种零件 能自动加工和停机绘制此作业的人机作业图 注 人 机的工作时间用表示 人 机的空闲时间用表示 降低加工成本 现场IE分析 0 5 铣床2 铣床1 人 铣床2 铣床1 人 利用率 空闲时间 工作时间 周程 统计 产品 B12铸件工作 铣平面图号 B12 1日期 速度 80r min走刀量 380mm min研究者 降低加工成本 现场IE分析 肢体使用原则 双手同时开始同时结束动作 双手动作对称且反向 动作经济性原则 降低加工成本 现场IE分析 肢体使用原则 双手同时开始同时结束动作 双手动作对称且反向 身体动作以最低等级进行 降低加工成本 现场IE分析 动作姿势稳定连续圆滑的曲线动作利用物体惯性 肢体使用原则 减少动作注意力动作有节奏 降低加工成本 现场IE分析 作业配置原则 材料工装的3定 材料工装预置在小臂范围内 材料工装的取放简单 降低加工成本 现场IE分析 物品的移动以水平移动最佳利用物品自重进行工序间传递 作业配置原则 降低加工成本 现场IE分析 作业高度适度以便于操作需满足作业照明要求 作业配置原则 降低加工成本 现场IE分析 用夹具固定产品及工具使用专用工具 机械设计原则 合并两种工装为一个提高工装设计的便利性 减少疲劳 降低加工成本 现场IE分析 降低加工成本 现场IE分析 降低加工成本 现场IE分析 降低质量成本 控制质量的心态何谓质量成本PAF质量成本模型质量成本模型质量成本控制的方法 控制质量的心态 降低质量成本 质量成本的定义为确保和保证满意的质量而发生的费用以及没有达到满意的质量所造成的损失 降低质量成本 质量成本是什么 降低质量成本 失败成本 Failure 评定以及改正 更换不符合要求或客户 消费者要求的费用 PAF质量成本模型 降低质量成本 3 4 5 1 佔總成本比例 优質企業 劣質企業 预防成本 内部失败成本 外部失败成本1 10 100 某公司生产录像机磁鼓马达 如下图 图中的导电钉与线路相连最后与基板形成一个闭合回路 基板 线圈 转子壳 导电钉 不良现象 有客户投诉导电钉高 使A免于转子B面相碰 降低质量成本 案例 质量成本案例 损失成本 内部损失 制造部 每天产量10000个 不良率约为0 5 每天不良数50个 修理成本 5元 小时 2人 1小时 10元 年修理成本 10元 天 280天 2800元 年 内部损失 品质部 每周抽检导电钉高度的不良批次2批 返工成本 4人 5元 小时 4小时 2批 160元 周品质部两次抽检成本 1人 5元 小时 1小时 2批 10元 周年返工成本 170元 52 8840元 每年按52周计 降低质量成本 月度退货数 200个投入修理成本 5元 小时 3人 8小时 120元报废数成本 150个 12元 1800元 月运输成本 1200元 月月度合计 3120元 月年度合计 3120元 月 12 37440元年度退货次数 2次每次退货批次 4批次退货运输费 4000元 次 2次 2次 发货 16000元 年退货修理费 2次 4批次 4人 16小时 5元 小时 2560元 年退货报废 1200元 年退货品质检查费用 100元 年由于退货而去客户现场处理费 10000年退货合计成本 29860元 年年度失败成本 78940元 年 损失成本 外部损失 降低质量成本 不良原因 导电钉插入机老化 插入后导电钉分布离散 流出原因为检查员只靠目标看线圈C面是否与钉的B面等高来判断 对策 更换导电钉切断模具 并增加预警装置 成本 5000元导电钉插入高度点检项目增加成本 5元 小时 1人 0 5小时 10元年度成本 2 5元 天 280天 700元 年检查工序使用导电钉高度检查夹具 2000元 年不用肉眼检查 且在原工作时间内总投入成本 5000元 2000元 700元 7700元 年 降低质量成本 质量成本的模型 质量成本 质量水平 总质量成本 预防鉴定成本 失败成本 降低质量成本 质量成本模型 降低质量成本 降低质量成本的方法 质量成本月报统计 Howmuch失败成本是多少 内部是多少 外部是多少 各部门具体是多少 what主要涉及那些产品 涉及那些不良项目 where发生在那个阶段 哪个部门 那个班组 那个工序 How追溯不良是怎么产生的 产生时的关联条件如何 when不良项目发生在什么时间 即与时间的关系是什么 Howmuch为什么会产生 连问五个为什么 找到根本原因 who是谁造成了不良 人 机器 降低质量成本 降低质量成本的方法 5W1H DON TACCEPT不接受 DON TMAKE不制造 DON TDELIVER不传递 降低质量成本 降低质量成本的方法 三不原则 降低质量成本 自働化是当生产有问题时 设备或生产线具有自动停止或作业员主动使之停止的能力 零缺陷 降低质量成本 降低质量成本的方法 自働化 自働化的有效工具 自动自动自动 降低质量成本的方法 自働化 降低质量成本 自働化 降低质量成本的方法 自働化 降低质量成本 发掘问题 警示灯显示停线情况 管理者的行动 解决问题防止再发 生产线安定 目标 快速处理问题 降低质量成本的方法 自働化 降低质量成本 只把结果拉上来是不能解决问题的 结果 原因都拉上的话 结果 原因 改善案 对策 改善案 把线拉上来 PROCESS 改善案也跟着拉上来 对策 降低质量成本 第一个为什么 为什么组装不良率比较高 因为外观划伤比较多 占总不良的60 第二个为什么 为什么外观划伤比较多 哪个地方容易划伤 萨达姆组装的第二道工序 前盖和装饰板 第三个为什么 为什么前盖和装饰板容易划伤 因为这两个零件在装的时候 经常会相互碰在一起 第四个为什么 为什么经常会相互碰在一起 因为萨达姆经常左手拿了前盖以后 会同时捎带装饰板 第五个为什么 为什么萨达姆要同时进行 因为分开拿 萨达姆跟不上流水线的速度 第六个为什么 为什么分开拿跟不上流水线的速度 因为 问题是 不良率高 降低质量成本 TPM基本概念 TPM TotalPreventiveMaintenance 全员预防保全TPM TotalProductiveManagement 全面生产管理TPM TotalProductiveMaintenance 全员生产保全 C最大限度提高生产效率为目标C以5S活动为基础C从总经理到一线员工的全体成员为主体C以相互连接的小组活动形式C以设备为切入点进行思考C创造合理有机的生产体系 降低设备成本 TPM 对故障 0 的思考 故障的定义和语源 故障的语源 是人故意引起障碍即 是人故意引起的意思 意味着总的来说因为人的思考方式或行动上有错误才发生的 思考方式 设备是人引起发生故障的 变换人的思考方式或行动 就能使设备的故障变为零 从 设备是发生故障的 的思考方式转变为 不使设备发生故障 应转变为 可以达到故障为零 的思考方式 思考方式的转变是自主保全的关键 降低设备成本 TPM 尘土 油污 原料附着 应力 微裂纹 划痕 腐蚀 松动 振动 蠕变 接触不良 短路 老化 电参数漂移 硬化 泄漏 变质 位移 烧焦 发热 磨损 蒸发 挥发 故障 蝼蚁虽小 可以毁万里长堤 强化基础 是跑步 练太极拳 跳交谊舞 而不是吃药 打针 动手术 降低设备成本 TPM 各种问题点 头脑 各器官 末端细胞 各种疾病 分子 小组成员核 小组长 TOP 單位組織 分任組 小组织是企业的免疫体系 降低设备成本 TPM TPM PM ZD 小组织活动 预防哲学 PreventiveMaintenance 确立预防的条件 分析问题 防止未然 排除物理性 心理性缺陷 排除重大故障 消灭普遍性不良 延长原有寿命 0 目标 ZeroDefect 与同行的水平无关如果追求 0 的目标在竞争中一定会胜利 如果同行也追求 0 那么速度是胜败的关键全员参与经营 SmallGroupActivity 提高组织成员的能力 为提高热情而活跃组织 组织成果的最大化 预