绩效考核_绩效评估与结果应用

XX人力资源管理咨询项目绩效评估及结果应用 绩效管理在人力资源管理咨询项目中的位置 目录 绩效管理流程回顾 是以企业的战略目标为出发点 通过明确企业战略 分解目标 沟通与宣传 业绩评价 并将绩效评价结果应用于企业日常管理活动中 以激励员工业绩持续改进 并最终实现企业战略目标的一种管理活动 目录 您能正确评估下属的工作吗 绩效评估 什么是绩效评估 管理人员和员工需要讨论 对比于工作目标和职位要求 该员工的实际工作业绩和能力表现 一个正式的绩效评估应该在管理者与员工间进行 具体工作管理人员周期性地审核员工的工作计划 确定该员工在何种程度上达到工作目标 管理人员和员工共同评估该员工现有的能力 并且确定该员工在评估周期内各种评估要素的结果与成绩 在评估面谈 讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的评估周期内的工作目标 管理人员应该指导或引导讨论的过程 就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈 评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标 员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题 以及达到目标所面临的障碍 员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可 公司对绩效评估的期望 了解全体员工的工作绩效为人事决策提供依据提高员工的绩效提供制定组织发展策略的依据传达组织对员工的绩效期望了解员工在绩效发展方面的想法和建议 评估者对绩效评估的期望 表达对下属的工作评估和绩效期望了解下属对自身的看法和评价了解下属对工作目标的看法给下属解释和说明其工作表现的机会了解下属对评估者和公司的看法和建议与下属共同探讨改善绩效的方法 被评估者对绩效评估的期望 了解上司对自己的看法和评价得到说明困难和解释错误的机会希望获得上司的帮助加深了解自己的职责和工作目标提出自己发展的意愿 评估面谈操作程序 评估面谈的技巧 绩效评估的最终成果 评估双方对绩效评估结果的正确理解被评估者本次绩效期间的优点与不足针对不足所提出的改进措施与计划下一个绩效期间的业绩计划 绩效评估现场模拟 背景评估者 A被评估者 B 第一幕 第一幕中绩效评估的问题 双方准备不充分 未事先约定时间 内容不深入 无依据 道听途说 对绩效评估的认识不对 走形式 推诿 而不是分析问题 找出原因和改进措施 从解决问题的角度出发 目标不清晰 未对下阶段的工作 尤其是已经存在的问题的解决方式 作出安排 第二幕 第二幕中绩效评估的成功 准备充分 事先约定分析问题 找到解决方案双方均有机会提出自己的意见和建议对绩效评估的认识到位经理的角色能够到位并运用了管理技能形成了下一步的改进计划和目标 目录 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之一 导引员工的行为趋向组织的目标 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之二 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1 传统考核 是单向的 主管如同法官 只是在找员工的错误 2 现代评估 是双向的 强调主管与员工是绩效伙伴关系 运用之三 提供员工绩效改善建议 绩效不佳的原因分析 绩效不佳原因 能力问题 不能型 态度问题 不愿型 知识 技能 经验 价值观 认知 情感 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之四 招聘与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之五 培训与开发有效性的依据1 培训是把 双刃剑 培训并非越多越好2 培训的风险 教会徒弟打师傅 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之六 晋升 辞退的依据 A 优秀 优先或提前晋升B 良好 正常晋升C 称职 延缓一期D 不足 重新学习和考察E 不胜任 降级 辞退 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之七 淘汰的依据 招聘甄选 试用考察 绩效评估 违纪行为 效益变化 培训考试 结构调整 合同终止 淘汰环节 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之八 奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用 目标完成率 奖金比率 100 70 100 绩效评估结果的十种应用技巧 运用之九 试用期管理的有效工具对新员工的主要评估内容 绩效评估结果的十种应用技巧 确认工作的一般能力 了解拥有的特殊能力 是否适合在公司工作 适合于承担那项工作 试用期之后是否转正 l房地产E网房地产E网 倾力打造房地产物业管理资料库 汇聚海量的免费管理资料 倍讯易 房地产E网 倾力打造房地产物业管理资料库 汇聚海量的免费管理资料 运用之十 员工潜能评价和职业发展指导 绩效评估结果的十种应用技巧 四种职业发展曲线与对策 补充知识在绩效评估的推进中会遇到哪些问题 绩效评估结果客观公正的条件 评估者训练的目的 哪些因素会影响评估的公正性 如何避免评估中不公正性 1 运用多种标准2 培训评