平衡计分卡_某电机公司平衡计分卡战略管理方案

平衡计分卡BSC 财务客户 市场 内部业务流程学习和创新 战略性成功因素S S F 主要表现指标KP I 目标Target 林俊杰博士Dr MikeL 平衡计分卡导向战略管理工作坊BSCOrientedStrategicManagementWorkshop 1 Nov 23 2003 顺德金泰德胜电机有限公司 课程时间表 第一天9 00 9 15课程介绍 破冰器9 15 10 30战略管理的重要性10 30 10 45小休10 45 12 00平衡计分卡 BSC 导向战略管理模式和流程介绍12 00 13 00午餐13 00 14 15管理意义 S1 14 15 14 30小休14 00 15 30战略分析 S2 15 30 15 45小休15 45 17 00战略选择 S3 课程时间表 第二天9 00 9 15昨天回顾9 15 10 30SWOT跟平衡计分卡 BSC 一 10 30 10 45小休10 45 12 00SWOT跟平衡计分卡 BSC 二 12 00 13 00午餐13 00 14 15找寻SSF和建立KPI14 15 14 30小休14 00 15 30由公司BSC到部門的BSC15 30 15 45小休15 45 17 00BSC成为员工绩效管理框架17 00 17 30总结 Q A 市场千变万化 由于科技的发达 Product ProcessTechnology 特别是新产品不断涌现 所以 要预计变化 AnticipateChange 要尽快去找新机会 SeekingNewOpportunities 避免对手的威胁 AvoidingThreatstotheFirm 生意或公司战略 CorporateStrategy 是做生意的第一步 由于科学和科技不断创新 管理 Management 要适应这管理过程 ProcessofManagement 的变化 对公司要面对的将来 系统化分析 SystemicAnalysis 是重要的 有些跨国公司的成功 例如Shell G E等都是注重战略 所以我们要多多学习 Benchmark 为什么要生意 公司战略呢 WhyBusiness CorporateStrategy 一 为什么要生意 公司战略呢 WhyBusiness CorporateStrategy 二 生意战略是复杂的概念 ComplexConcept 它包括了 一套管理方向 ManagementGuidelines 指定一家公司的产品跟市场定位 Product MarketPosition 寻公司的发展和改变 GrowandChange 运用和保持公司的竞争优势 CompetitiveAdvantage 它也可以成为公司进入新市场的计划 有效运用资源 ConfigureitsResources 善用它的长处 改变或减低公司的弱处 SWOTAnalysis 所以 战略是公司做生意的概念 Conceptofthefirm sbusiness 成为公司所有活动的中心 Unifyingthemeofallitsactivities Source Ansoff 1984 CorporateStrategy Penguin TheBalancedScorecard平衡计分卡 BSC FormulatingandAchievingCorporateStrategicGoalsinReferencetoMission Vision MonitoringandEvaluatingBusinessPlan 主要是 根据公司使命 愿景去建立和达到公司战略目标 追踪和评估生意计划 BSC实施阶段 贵公司是在哪一个阶段 认识期深入理解接受和考虑采用执行BSC执行后检讨和改进 因为 贵公司需要一个平衡计分卡 Marketing BusinessEnvironment E经济 S社会 政治 P T科技 生意 市场环境BusinessandMarketingEnvironment E环保 市场 生意环境 法律L 大环境不断改变 政治 Political 经济 Economic 社会 Social 技术 Technological 环保 Ecological 法律 Legal PESTEL 1234567 经济增长流程AdoptedfromRostow W 1962 1 基本社会2 准备起飞3 起飞4 趋向成熟5 高度消费6 高度消费后期7 怎么办 经济动力完结 衰退 找寻新经济动向 如知识型社会 找寻品质 期间 经济发展 五力图 FiveForces 某个行业 市场中某一家公司 客戶 新加入者 Source M Porter版的改良 渠道管理 渠道管理 供应商 替代者 品 渠道管理 渠道管理 Lam 2000 机会威胁 机会威胁 机会威胁 机会威胁 竞争对手 机会威胁 渠道管理 市场Market 竞争对手Competitors 政府政策GovernmentPolicies 供货商Suppliers 创新Innovations 代替者Substitutes 压力团体PressureGroups 客户Customers 中间人Intermediaries 经济Economic 法律Legal 社会Social 科枝Technological 微观InternalandImmediateEnvironment Micro 宏观ExternalEnvironment Macro 环保Environmental Greenissues 市场力量MarketingForces Lam 1999 政治Political 管理方法的转变 随着经济的增长和市场改变 管理方法有所改变 ManagementOrientation管理趋向 EconomicGrowth 传统 生产 产品 销售 顾客 市场 经济增长 知识 BSC 农业 工业前后期 信息 Lam 1999 TheBalancedScorecard BSC 1 公司的使命 Mission 远 愿 景 Vision 核心价值 CoreValues 目标 Goals 的建立 Formulation 2 战略成型 制定 StrategyFormulationProcess 公司外部和内部分析包括 公司外部分析 宏观环境和行业 市场分析对战略管理的影响 公司内部分析 产品 服务 架构 文化 政治 权力分布 竞争优势等等3 战略的选择 评估 StrategicChoice Evaluation 多个方案是比较客观 选择一个有可行性 欲望性的 建立战略性目的 指标 StrategicObjectives KPI 4 战略实施 StrategicImplementation 和控制 StrategicControl 战略实施 架构 文化和行动 战略控制 反馈 KPI追踪 回顾 战略管理 StrategicManagement 主要思考范围 BSC导向的战略管理模式和流程 Lam 2003 反馈 SWOT分析 将战略演绎成行动和业绩 BSC 使命 愿景长期目标建立 外部因素分析 客户 内部因素分析 SWOT BSC 战略建立 选择和评估系统 建立政策包括架构文化变革和年度目标 项目 资源分配执行和追踪 衡量和评估业绩 S1 管理意义 使命 愿景 核心价值 长期目标建立 S2 战略分析 影响战略的因素分析 S3 战略选择 战略成型 选择和评估方法 S4 战略执行 战略执行和追踪 S5 战略控制 S2a S2b BSC BSC S1 S3 S4 S5 一些战略管理名词的定义 一家公司 组织相关人士 Stakeholders 的期望或价值观一致的目的 Purpose 一家公司盼望的将来景况 或者说就是一家公司的抱负和核心理念对一家公司盼望的将来的大概陈述对一家公司盼望的将来中 比较仔细的陈述 尽能力去量化 经过外部和内部分析 达到一家公司的使命 愿景 长期 短期目标的假设和决定 包括评估方法 评估战略执行和行动的效果 包括反馈 为系统管理的一部分一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标 KeyPerformanceIndicators 简称KPI 使命 Mission 愿景 Vision 长期目标 Goals 短期目标 Objectives 战略 Strategy 战略控制 StrategicControl 主要表现指标 KPI 战略管理 StrategicManagement 什么是战略 战略 Strategy 是从古希腊文 Strategos 而来 它的意思是 将军的艺术 什么是战略 M 波特 1996 战略并不等于营运效果 OperationEffectiveness 营运效果是需要但是不足够 营运效果意味着做差不多的活动时比对手做得好 太多模棱两可的定义 比较可信性高的有 战略 是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动 GalbraithandKazanjan 1986 战略 是 演释 Translate 公司的 远景 Vision 为一个 轮廓 Profile 包括公司想变成什么 这个 轮廓 就是所有公司决策和计划的目标 Handley 1995 战略管理 StrategicManagement 什么不是战略 X 不是一大堆三至五年的财务数字 预算 也不是跟据今年的损益表 ProfitandLossAccount 和资产负债表 BalanceSheet 去推算几年的预算案练习 估计 战略是 基于生意的实在环境和预计的变化 跟公司竞争优势的持续发展 新的生意 包括服务 市务调研 查 市场定位 新的生产程序 新产品开发 新的物料 平衡的看法 战略管理 StrategicManagement 什么不是战略 X 去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解战略是 整体生意的指导方向 思想 建立大方向的长期计划 比较短期计划的步伐 战略管理 StrategicManagement 什么不是战略 X 一个长期的 功能 计划 例如五年市场计划或七年生产计划战略是 将所有的功能计划连在一起以致有一个主题 方向 平衡的整体计划 建立先后缓急和减低风险 注 功能是指每个部门中的功能 Functions 例如营销 生产 财务 人力资源等等 战略管理 StrategicManagement 战略是专注于 长期的大方向的指导 有系统 有逻辑和可以行动 基本上是以定性 Qualitative 为主 对短期计划提供指导 在一个主题之下 将功能计划连贯起来成为一个整体计划 实际和行动导向 一家公司起码上部和中层都明白 接受和全情投入 战略的重要性 由顾客主导的危险TheImportanceofStrategy TheDangerofBeingCustomerLed 今天的业务 内部业务流程角度 Today sBusiness InternalBusinessProcessPerspective 仍未开发的机会UnexploitedOpportunities 正在服务的Served 仍未服务的Unserved 顾客类型CustomerTypes 资料来源 改良自财富杂志1994年9月 现有客户Articulated 顾客角度CustomerPerspective 财务角度FinancialPerspective 潜在客户 学习 创新角度LearningandInnovationPerspective 长期战略 Unarticulated 短期战略 使命 愿景和战略的层面LevelsofStrategy 由上而下层级的方法Cascading TheHierarchicalApproach 总公司层面Corporatelevel 业务单位 部门层面BusinessUnit Divisionlevel 营运 职能层面Operational FunctionalLevel 使命 愿景 目的 战略管理 StrategicManagement 战略的重要性 由顾客主导的危险THEDANGEROFBEINGCUSTOMERLED 今天的业务 内部业务流程角度 Today sBusiness InternalBusinessProcessperspective 仍未开发的机会UnexploitedOpportunities 正在服务的Served 仍未服务的Unserved 顾客类型CUSTOMERTYPES 资料来源 改良自财富杂志1994年9月 LearningandInnovationperspective strategicinvestment 现在客户Articulated 顾客角度Customerperspective 财务角度Financialperspective 潜在客户 学习和创新角度战略性投资 长期战略 Unarticulated 短期战略 上部 中 下部 公司的战略性决策流程 战略形式的决策模式 购并 制造 联盟 保持市场占有率 保持价格 财务健康 挽救行动 其它方法 处理手法 步骤 增长 平稳 救亡 破产 使命 愿景的成型 外面的评估 内部的评估 目标的选择 基于Ansoff 1984的改良版 Lam2000 增长战略 平稳战略 救亡 总公司使命 事业部的愿景 约制 SWOT 主要战略 强 弱 机 胁 S1 S2a S2b BSC S3 成功地执行战略中所遇到的障碍 最大问题是要执行 实施 战略的员工不明白公司的战略 和没有将战略变成有效的目标先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案 不是与战略挂钩主要营运流程不是有 因果 关系个人目的 知识 技术 增长等跟战略没有挂钩 战略管理 StrategicManagement 执行 战略 的钥匙 Key 是 战略基本上是经过系统分析的一些假设 对这些假设要配置资源 要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设 不断地测试这些假设 要适应现实 战略管理 StrategicManagement 在新的管理系统中我们要跟生意战略挂钩有财务和非财务的衡量不同环境中要改变即时的反馈评估要跟奖励挂钩 平衡计分卡BSC是其中一个答案 战略性管理 StrategicManagement 明白平衡計分卡的概念和发展UnderstandingtheconceptandthedevelopmentofBSC Kaplan Norton1992 1993 1994 1996 a b c d e 2000 平衡計分卡的示范DemonstrationofBSC 在平衡計分卡應用上的经验分享ExperiencesharingofusingBSC答问時間Q AForum 简报的内容ContentsofPresentation TheBalancedScorecard 平衡计分卡 推高表现的量度 将平衡计分卡实施 制定一个平衡计分卡去配合业务战略 以平衡计分卡作战略管理 知道得分 将平衡计分卡和战略连结起来 战略性学习和平衡计分卡 平衡计分卡将战略转化为行动 1992 1993 1994 1996 a b 1996 c 1996 d 1996 e TheBalancedScorecard 战略专注组织 SFO 2000 公司业绩衡量 Hubbard 1997 1 对公司来说 衡量公司的业绩是非常重要的2 几乎所有公司是用多种的衡量方法3 非财务的指标对整体衡量指标是非常重要4 业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的模式 调研的结果 1 TheBalancedScorecard 公司业绩衡量 Hubbard 1997 5 相对时间来说 衡量指标有很大的改变6 政府生意机构和非牟利机构现在也采用商业的业绩指标7 相对于比较大的综合企业来说 比较小的公司会专注在营运层面的衡量8 跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的业绩衡量方法 调研的结果 2 TheBalancedScorecard 公司业绩衡量 论法 公司业绩是生意战略的基本目标 所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩 表现的方法 有些人说 忘记财务指标 只要改善营运指标 譬如周期时间 CycleTime 不合格率 ScrapeRate 财务结果就自然会来问题是 财务指标是滞后的指标 所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够 TheBalancedScorecard TheBalancedScorecard平衡计分卡 推高表现的量度 Kaplan Norton 1992 为什么 因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向 甚至会带给 不断改善和创新 错误的信息谁 BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研 发现这些公司不单靠一套的衡量方法 是用一个 平衡 的简报去形容一家公司的业绩 最后成立平衡计分卡 郭氏体验式学习圈Kolb sexperientiallearningcycle Kolb RubinandMcIntyre 1979 具体经验ConcreteExperiences 将慨念放在新情况下试验它的含意TestingImplicationsofConceptsinNewSituations 观察和反映ObservationsandReflections 设立抽象慨念和归纳FormationofAbstractConceptsandGeneralization 为什么只有财务 Whyfinancialonly 调查Research 建立平衡计分卡BSC 多于200个案例Morethan200cases 怎么样 TheBalancedScorecard 财务Financial 客户Customer 内部业务流程InternalBusinessProcess 创新和增长 学习 Innovation Growth Learning 平衡计分卡BalancedScorecard 研究结果 四个主要成效区WhatwastheResult The4KRA TheBalancedScorecard TheBalancedScorecard 首先选择和确认一个适合的组织 譬如说战略性生意组织 SBU Division CompanyBSC容许经理从四个角度去看一个生意 它提供四个基本的问题的答案 顾客如何看我们 什么是我们必需卓越的 我们是否能不断地改进和创造价值 我们如何看待股东 BSC的建立 战略管理系统 演绎使命 愿景 连接和沟通 反馈和学习 平衡计分卡 业务计划 以长远战略眼光去设计 Source Kaplan Norton 2000 TheBalancedScorecard 将愿景演绎为战略性目标 使命 愿景的陈述 战略 对我们的股东 财务 F 平衡计分卡S3 提问 Asking 我们未来的愿景是什么 对我们的客户 客户 C 对我们的内部管理流程 内部业务流程 IBP 我们创造和增长的能力 创新和学习 L I 假如我们的愿景成功 我们的目标战略是 什么是关键性 战略性成功因素 CSF SSF 什么是最重要的衡量 KPI BSC框架 资料来源 KaplanandNorton 1993版的改良 经过创始人允许 财务角度FinancialPerspective 目的Goals 量度Measures 目的Goals 量度Measures 内部业务流程角度InternalBusinessPerspective 目的Goals 量度Measures 顾客角度CustomerPerspective 目的Goals 量度Measures 学习和创新角度InnovationandLearningPerspective TheBalancedScorecardMeasuresthatdriveperformance KaplanandNorton 1992 和表现量度连结LinksPerformanceMeasures 4 我们如何看待股东 HowdowelooktoShareholders KeyOutcomes KeyDrivers 3 我们是否能不断地改进和创造价值 Canwecontinuetoimproveandcreatevalue 2 什么是我们必需卓越的 Whatmustweexcelat 1 顾客如何看我们 Howdocustomersseeus KRA KRA KRA KRA KeyResultAreas KRA 主要成效区 Effect Cause TheBalancedScorecardTheBalancedScorecardLinksPerformanceMeasures 财务角度FINANCIALPERSPECTIVE 目的GOALS 量度MEASURES 求存 流动资金 每季销售增长和部门的营运收入 成功 繁荣 增加市场占有率和ROE 未来 表现卓越 学习和创新角度INNOVATION LEARNINGPERSPECTIVE 目的GOALS 领先科技 量度MEASURES 学习制造 专注产品 引进市场时间 要开发另一代的时间 成熟的所需时间 相等于销量80 的产品百份比 引进新产品VS竞争 顾客角度CUSTOMERPERSPECTIVE 目的GOALS 量度MEASURES 新产品 新产品的销量百份比 反应性提供 依时付运 由客户界定 优先供货商 分享主要客户的购买 顾客伙伴 机器合作努力的次数 内部业务角度INTERNALBUSINESSPERSPECTIVES 目的GOALS 量度MEASURES 制造几何VS竞争 运转周期每单位价钱生产 创造 基本物料效率 引进新产品 实际引进时间表VS在市场的第一个计划 竞争名利 指定产品 科技流程 我们是否能不断地改进和创造价值 HowdoweContinuetoImproveandCreateValue 甚么是我们必需卓越的 WhatMustWeExcelAt 我们如何看待股东 HowDoWeLooktoShareholder 顾客如何看我们 HowDoCustomersSeeUs KaplanandNorton 1992 KPI KPI KPI KPI 主要表现指针 KPI KeyPerformanceIndicators KPI 科技能力 卓越制造 生产力 机器效率 BSC 因果关系 ACause EffectChain 学习和创新LearningandInnovation 业务流程BusinessProcesses 客户 市场Customers 财务Financial Leading领先指标 Lagging滞后指标 明白领导和后滞指标的概念 明白因果的关系 CauseandEffect 用一个平衡指标去评估世界级生意 TheBalancedScorecard Existing现时 Future将来 己经服务Served articulated 未服务Unnerved unarticulated 去年Lastyear 今年或明年Thisornextyear 主要的过渡KeyTransitions 顾客KPI 学习和创新KPI 市场 公司 表现Market company Performance 财务KPI 内部业务流程KPI 发展流程ProcessDevelopment 战略性投资StrategicInvestment 付运和服务Delivery Service TheBalancedScorecard 主要结果Keyoutcomes 主要动力KeyDrivers 主要表现指标 KPI TheBalancedScorecard 学习和创新 內部业务流程 顾客 财务 驾驶舱內观看一家机构的视野 主要成效方面 TopLevelCockpitViewofanorganization KRA Leadingindicators领先指标 Laggingindicators滞后指标 TheBalancedScorecard 飞机驾驶舱数字上的视野 顶和高层 NumericalCockpitView TopandSeniorLevel 40 50 0 100 60 50 0 100 63 50 0 100 75 50 0 100 KPI 主要的表现指标 KPI KPI KPI Leadingindicators领先指标 Laggingindicators滞后指标 学习和创新 内部业务流程 顾客 财务 TheBalancedScorecard 8007006005004002002001000 90919293949596979899 讯号Signal 计表Meter 图表 营运性 Charts operational 落实步骤 营运性 DrillDown operational 顶层 Top level 高层 senior level CRM ERPsystem CRM ERPSystem KPI KRA 顾客关系管理 企业资源表现系统 将公司的使命 Mission 化为欲望的成果 满足股东 令客户开心 有效益流程 受到激励和准备好团队 个人目标 PersonalObjectives 我个人要做什么 战略行动 StrategicInitiatives 我們需要做 平衡计分卡 BalancedScorecard 执行和专注 使命 Mission 为什么我們生存 远景 Vision 我們想成为 核心价值 CoreValues 我們相信什么 战略 Strategy 我們的游戏计划 AdaptedfromKaplanandNorton 2000 财务方面 客户方面 流程方面 学习和创新方面 如何做 如何评估 BSC提供一个价值创造的新管理框架 1 财务从股东的角度去看增长 利润和危机战略 2 客户从客户的角度去看增值 创造区别的战略 3 内部业务流程从各种去满足客户和股东的业务流程中创造价值 4 学习和增长创造一个不断变革的支援组织 去创新和增长 TheBalancedScorecard 新管理取向 战略性 生意 计划Strategic Business Planning 行动项目 战略 架构和系统 资源 战略 架构和系统 资源 第一年 今天的公司情况 计划修定 第五年 目标和目的 L E T S E P K P I 平衡计分卡 第二年 第三年 第四年 K P I 平衡计分表 过往的演变 L E T S P E K P IKeyPerformanceIndicators主要表现指标 使命 远景 价值链 价值文化 价值链 价值文化 使命 远景 五力图 五力图 战略性 生意 计划Strategic Business Planning 现实世界里 它可以将愿景 Vision Mission 和目标 GoalsandObjectives 变成为行动 Actions 它可以成为公司决策的流程 DecisionMakingProcess 它可以成为问题解决的工具 ProblemSolvingTool 采用平衡计分卡 BSC 的方法 令战略性 生意 计划更平衡 更完善 Detailed TrafficLight View 绿色是达到期望Greenmeetsexpectations 2003 财务结果FinancialResults 顾客Customer 业务流程BusinessProcesses 学习和增长Learning Growth TheBalancedScorecard 战略性成功因素 主要表现指标 2004 2005 黄色需要注意Yellowneedsattention 红色要采取行动Redrequiresaction 2006 业务计划 隐喻Metaphors 在飞机飞行中 在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料 例如Flyinganaircraft thosepilotsinthecockpitneedpreciseinformationaboutmanyaspectsoftheflight Forexample 油 流动资金 储备