企业培训_人力资源培训需求分析教材

人力资源培训开发 第三章人力资源培训需求分析AssessmentofHRTNeeds 课程内容 培训需求分析的概念 流程 意义需求分析中的组织分析 人员分析和任务分析人力资源培训需求分析方法高层 中层和人力资源开发者不同的关注点 学习目标 了解进行人力资源培训需求分析的目的和意义 了解战略分析在确定需求中的意义所在 学会KSAIBs分析的五个步骤 选择一个自己或者亲友熟悉的职务进行关键任务分析 树立区分真实的人力资源培训需求的理念 学会对人力资源培训需求进行排队 学习如何将培训需求转变为目标 学习如何提高相关人员表达自己培训需求的能力 员工培训与开发过程 效果评估 项目实施 项目设计 第一节培训需求分析概述 员工培训与开发过程 一 培训需求分析的概念 培训需求 期望表现 现有表现 培训需求分析是这样一个过程 在三个层面识别期望表现在三个层面识别现实表现识别两种表现的差距规划减少差距的建议 培训需求分析是由企业有关人员收集有关组织和个人的各种信息 找出实际工作绩效与绩效标准之间的差距 从而进一步找出组织及其成员在知识 技术和能力方面的差距 分析产生差距的原因 以确定是否需要培训 谁需要培训等 培训的需求 期望的状况及绩效 目前的状况及绩效 培训需求 培训需求分析流程 二 培训需求分析的流程 培训需求与改进纠正 确认培训需求 分析培训信息 收集培训信息 1 需求分析结果是培训计划制定与实施依据 2 确认差距 揭示绩效问题的原因 3 5 确定培训的价值与成本 4 为培训后的效果评估做准备 获得组织内部和外部支持 培训与开发需求分析 培训需求分析模型资料来源 雷蒙德 A 诺伊 雇员培训与开发 第43页 中国人民大学出版社2001 层次分析 对象分析 阶段分析 组织层分析 工作层面分析 个人层面分析 新员工培训需求分析 在职员工培训需求分析 目前培训需求分析 未来培训需求分析 工作的复杂饱和程度及工作内容和形式分析 组织目标 资源 特征 环境分析 知识 能力 素质 技能 绩效 任务分析法 绩效分析法 培训需求分析 组织分析 组织分析 确定培训重点组织的人力资源需求分析 组织的宏观和微观设计 最终发展目标 组织的正常运行等对人力资源的种类 数量和质量的需求状况 组织的效率分析 组织的生产效率 人力支出 产品质量和数量 浪费状况 及其的使用和维修等 组织文化的分析 组织的管理哲学和价值体系 战略与环境分析 企业经营战略对培训策略的要求 培训需求分析 工作分析 任务分析 工作分析 任务分析是分析工作岗位 职务 中的关键任务 以及员工为履行这些任务所必须具备的知识 技能 能力 态度和关键的绩效行为等 了解这一工作岗位所要求的绩效标准是什么 被研究的员工的实际表现与这标准是否有差距 差距会造成什么样的后果和损失 工作的标准和要求 员工实际的工作表现 培训需求 工作分析常常不仅仅停留在任务层次 工作分析是起点 通过工作分析实际上更重要的是需要从工作或任务出发 进一步了解KSAs 知识 技能 能力 再分析出对I 动机 态度 个性 和B 行为 的要求 也就是绩效标准 尤其是行为标准 工作分析总是与个人分析联系在一起 工作分析步骤 鉴别关键职务 确认关键工作或任务 由关键任务引出KSAIs分析 由KSAIs分析引出B 行为 分析 由行为分析确定绩效标准以绩效标准为尺度衡量任职者培训需求 培训需求分析 人员分析 人员分析人员分析与工作分析密切相关 工作分析从任务分解开始 了解完成任务需要的KSAIs 再对中介因素后面所隐藏的B进行分析 然后从行为引导出绩效标准 人员分析以绩效标准为尺度对员工个人进行衡量 分析绩效的差距 再进一步分析绩效差距后面隐藏的原因 人员需求分析包括两个方面 人员知识 技术和能力分析 针对工作绩效的评价 没有经验的员工绩效不良可能是由于缺乏所需的知识或技能 有经验的员工没做好工作则可能是因为养成了不良的工作习惯或原来的培训不当 区分人力资源培训需求与管理需求需求 工作绩效分析 工作绩效分析的核心任务是要区分不能做和不愿做的问题 首先 要确定是不是属于不能做的问题 如果是不能做 就要了解具体原因 这些原因包括 员工不知道要做什么 或者不知道你的标准是什么 组织中有故障 比如缺乏工具或原料 没有工作辅助设备 另一方面 可能是不愿做的问题 这是指员工如果想做的话就能把工作做好 改变报酬制度 确定培训是否能减少废品量大或产量低一类的工作绩效问题 员工绩效的影响因素 个人特征 投入 产出 结果和反馈 组织分析 确定培训重点经营环境与竞争态势管理战略与总体目标组织资源与发展潜力任务分析 制定培训内容工作职责与任务要求工作程序与作业标准行为特征与综合能力人员分析 决定受训对象工作评价与绩效考核知识 技能与态度诊断职业生涯发展规划 培训需求分析 培训需求分析用到的资源 公司 部门的计划和目标年度绩效评估主管 员工意见年报缺陷 投诉等 第二节培训需求分析方法 观察法关键事件法面谈法绩效分析法 新兴方法 基于胜任力的培训需求分析法任务和技能分析 问卷调查法经验预计法头脑风暴法专项测评法 传统方法 有效的培训需求分析方法 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 主要问题的分析方法适用性 生产作业与服务性工作 其他有一定参考 观察对象 时间 进行的工作项目 工作行为流程 工作完成情况 主要的问题 规范化行为 职业化 沟通 技能等 改善内容 第三节 培训需求分析的决策与步骤 有效的培训需求分析方法面谈法 面对面的问题访谈法 主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价 自己 他人等 对工作问题 障碍解决的分析 对培训的需要 内容的 方式的 形式的等 A 您对目前管理团队的素质是否满意 如果不满意 具体表现在哪些方面 B 不是很满意 主要表现为角色转换尚未完成 计划能力差 原因是他们从基层提拔上来之后 大部分精力还是放在了具体工作上 欠缺对整个部门的通盘考虑 A 您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练 B 我觉得二者都需要 希望通过系统的管理知识讲授 帮助管理人员进行角色认知 然后就管理者的计划能力进行训练 A 你期望培训后能看到什么样的效果 B 能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系 A 您期望培训安排在工作日还是周末 能够接受的费用是多少 B 最好安排在周末 费用不超过3 5万 A 就本次培训 您有什么指导性建议 B 要与培训师取得联系 讲清楚我们的需求 要求对方按照我们的需求进行课程设计 工作绩效分析法 有效的培训需求分析方法问卷调查法 发放调查问卷形式获取培训需要的方法 行为调查分析法 A01 我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02 我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成 非常同意同意不同意非常不同意A03 我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性 非常同意同意不同意非常不同意A04 我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05 我确知我将于何时及如何接受工作考评 非常同意同意不同意非常不同意 培训课程 主题罗列 受调查者选择的调查方法如 您认为你需要接受培训的课程有 A 生产管理B 质量管理C 现场管理 姓名 部门 职务 填写日期 1 你是否参加过有关管理方面的培训 口是口否2 请根据你的实际管理体会 归纳主管的基本管理工作 3 你迫切希望提高下面的管理技能 口设定目标口制定计划口推进工作口与人沟通口激励下属4 你乐意接受的培训方式 口情景模拟口课程讲授口小组讨论口角色扮演口案例分析口经验交流口其它5 你乐意接受的培训教材 口公开教材口定制教材 人力资源培训的需求分析是决定人力资源培训整个工作质量的第一步和基础 本章首先讨论了进行人力资源培训的概念 流程及意义 这种意义不仅表现在决定培训的内容 而且表现在可以决定培训的价值 可以引导人力资源活动面向长期和未来 它也是人力资源培训者获得支持的重要基础性工作 需求分析的着眼点是不同的 可以以绩效 能力 或者KSAIBs 法律要求 环境要求和员工的参与等为分析的起点 需求分析分三个方面 组织分析决定开发的战略方面 任务分析是最重要的部分 而且是人员分析的基础 人员分析是将需求落实到具体个人的一步 需求分析的工作主要就是收集信息的工作 分析的方法有多种 不同的方法各有自己的优缺点 在需求信息收集完成后 我们需要对这些需求进行排队 并将这些需求转变为培训目标 本章总结 第五章培训与开发项目的设计与实施 第一节培训计划与预算第二节培训设计理论第三节培训课程设计 30 本章主要内容 第一节培训计划与培训预算培训计划的类型 制定依据 原则 程序 内容 预算第二节培训项目的设计与实施确定培训目标教程 课程设计课的设计选择培训教师的甄选培训的后勤设计培训授课实务培训项目的实施 31 培训的流程 培训需求分析 培训计划设计 培训实施 培训效果评估 32 第一节培训计划与培训预算 一 培训计划类别二 制定员工培训计划的依据三 制定员工培训计划的原则四 制定培训计划的程序五 培训计划的内容六 培训经费预算 一 按计划层次划分 整体培训计划 培训支持计划 各部门培训计划 二 按培训计划的时间长短划分 长期培训计划 短期培训计划 单项课程计划 年度培训计划 中期培训计划 1 企业发展的战略目标 2 人力资源现状 3 现有的培训能力 财力 物力和时间 培训规划与计划是培训需求分析的成果 36 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 阶段5 培训计划的评估及完善 确定培训计划的组成要素 形成培计划方案 确定培训目标 分析确定培训需求 培训计划的沟通与确认 对历史的认识 对现状的分析 对未来的规划 确立培训与开发目标 培训目标是受训者经过培训后应该达到的结果 培训目标是根据培训需求建立的 在明确培训需要之后 培训方案的设计者必须制定培训目标 目标以描述受训者应该能做些什么作为培训结果 目标一定具体 可操作 可衡量如 如何有效地确定培训需求 的培训项目 目标界定如下 掌握并运用常见的培训需求分析方法 对部门员工的培训需求进行分析 参照人力资源部提供的模板 撰写并提交规范 准确的部门员工培训需求分析报告 规范 指格式符合人力资源部的基本要求 准确 指培训需求评估的准确率不低于90 普罗维登公司 Provident 有效的电话技术 培训课程的目标 当你完成本课程回到工作岗位后 你应该 快捷应答电话 如果可能 不迟于第二声铃响 保留一份经常拔打的电话号码名录 在开始谈话时先表明身份 随时将电话通讯录和笔放在电话机旁 接别人电话时要有问必答 热心助人 称呼来电者的姓名 使谈话有人情味 留下书面信息时 要写上日期 时间 来电者的正确姓名 来电者的电话号码 留言内容 你的姓名 在转电话之前 先向来电者说明你想做什么 对所有来电一视同仁 感谢对方来电 使用礼貌用语 如 我能否 请 谢谢 确立培训与开发目标 40 对受训者的意义确定目标的主要意义在于让受训者树立动机 让他们知道培训将把他们引导到什么地方 对培训者的意义帮助培训者确定学习材料和学习内容 帮助他们选择学习方法 使他们将自己的教学努力放到一定的重点上 对培训活动的意义可以帮助组织评估培训项目 确定培训目标是规划和设计阶段的第一项任务 这项任务对学习者 对培训者和对作为一个整体的培训活动都有意义 确定培训目标 培训的目的培训的负责人培训的对象培训的内容培训师 培训的时间和期限培训的方法培训场所及设备的选择培训考评方式培训经费预算 1 新员工上岗前2 员工即将晋升或岗位轮换3 环境改变 要不断培训老员工4 满足补救的需要 一 培训的成本与收益 1 成本分析2 收益分析 1 有形资本的费用 1 场所 设备 器材费用 2 资料购买印刷费 3 教师聘用费用 4 培训组织者 受训者及教师受训期间的工资 福利等2 无形资本的费用 1 2 3 的费用没有用于其他投资所造成的损失 4 类人员不能从事正常工作造成的损失 培训效益 1 任职者工作质量提高 2 完成超过本职位技能要求的工作 3 减少用人 降低用人成本 4 做好人才储备工作 5 提升组织竞争力 培训的成本 培训的收益 二 编制培训费用预算草案 1 编制培训费用预算草案前的准备工作2 计算培训成本3 确定培训收益4 确定培训收费金额 四 编制培训预算方案的注意事项 45 年度培训预算一般为年度工资总额的1 5 年度培训预算 对新公司 新部门 或新进人员比较多的公司 预算会高一些 平稳且有经验的公司 可相对低一些 46 第二节人力资源培训项目的设计 所谓人力资源培训项目的设计是以学习理论为基础 应用系统的观点和方法 分析培训中的问题和需求 确立目标 明确解决问题的措施与步骤 选用相应的培训方法和培训媒体 分析 评价其结果 使培训的效果达到最佳的过程 一 概念 47 培训项目的设计相对来说是一项比较具体的工作 主要包括以下基本内容 确定培训的目的或目标 设计课程和课 确定教学方法 选择培训主体 确定培训师或选择外部供应商 培训活动的后勤设计 设施管理等 二 内容 培训场地 培训项目的设计 49 教学设计是受学习理论制约和指导的一种实践活动 教学设计理论有 行为主义的教学设计 20世纪50年代以斯金纳为代表认知主义的教学设计 20世纪70 80年代以加涅为代表建构主义教学设计 20世纪90年代以来 新的以建构主义为基础的情景教学设计 50 确定培训教学目标 将培训目标转化成课程 将课程单元化 选择培训师和培训供应商 对培训方法 培训地点和时间 培训设施和培训的后勤活动进行设计 对培训方案的评价与培训方案的修正 惠普商学院培训体系及课程 52 第三节培训课程设计 与课程设计有关的名词课程简介 CourseDescription 学习目标 LearningObjective 课时策划方案 CourseAgenda 学习场景 LearningEnvironment 学员手册 ParticipantManual 教师手册 InstructorGuide 投影胶片 OverheadTransparency 分发材料 Handout 53 课程设计是培训项目确定后 将培训项目落实成为可见的培训内容 在将课程展现给受训者之前应该完成的工作 课程设计的实质就是对学习目标进行排序 54 学科课程 综合课程 活动课程 核心课程 集群式模块课程 按照课程的性质分为五大类 符合现代社会和学习者的需求符合成人认知规律系统综合原则最优化原则 56 确定培训课程的目的与目标收集信息资料内容的展开分类与整理编排逻辑性时间分配确定教学方法确定内容 设计教材活动设计制作教具 57 第四节课与后勤的设计 一 课 lessen 的设计课是进行教学或者培训活动的最小单位 一个教程或者课程是由一系列的课来系统构成的 各节课之间应该构成应该完整的体系 并完整地反映培训中的感知材料 理解材料 为了完成不同的教学任务 便形成了不同的课 课的类型包括观察课 讲授课 问答课 实验课 讨论课 观察课 实习课 综合课等 一节课是由一系列的教学事件构成的 课的设计的核心是教学事件的设计 58 一 教学事件设计 引起注意告知学习者目标刺激回忆先决知识呈现刺激材料提供学习指导 重要的是不要直接给学习者答案 而是应该让学习者获得思路 引出作业或行为提供反馈评估作业或行为促进保持和迁移 一节以态度为目标的课的实例目标 学习者选择食用低脂肪 低热量的食品以控制体重 注意 该节课不是针对儿童的 它适合于那些关心身体超重的年轻成人 吸引 充分激发学员好奇心的课程 探索 鼓励学员相互沟通与交流的课程 解释 倾听他人的看法 训练学员的判断性思维与观察力的课程 扩展 整合新技能与以前的知识 提出新问题并学习新信息的课程 评估 提出开放型问题 鼓励进一步调查研究的课程 理查德 施费博士的 5E 培训课程设计模式 62 二 单节课的设计 假设培训师已经把课程分成了若干单元 并且对这些单元进行了排序 下一步的任务就是具体地将一节课设计出来 具体的工作包括 陈述课的目标划分课的学习结果以态度为目标的以问题解决为目标的列出打算使用的教学事件列出每个教学事件赖以完成的媒体材料和活动注明培训师的作用和各种教学建议活动 二 培训师的选择 内部培训资源 外部培训资源 总经理和部门主管 具备特殊技能的员工 培训公司的专业培训人员 大学 科研院所 职业技术学校 公开研讨会和专题训练会 合作伙伴 培训专员 第二节培训部门的职能 培训师的选择 培训师的素质要求 日本学者认为 教师应具备以下素质 1 热爱教育事业 包括深厚的感情 专一的兴趣和深刻的理解力等 2 性格特征 具有活泼开朗 朝气蓬勃的精神状态 心胸开阔 对于学生的缺点能予以谅解 亲切地进行教育指导 对所有的同学一视同仁 被学生