《精益管理》.ppt

精益生产和精益管理 如何将精益的理念转化为行动 精益 在企业中如何推进 改变从 心 开始 转变思想观念 工具技法学习 体悟 实践 历史为丰田作证 1896年美国的杜里埃兄弟制造并出售13辆燃油汽车 同年丰田佐吉发明能自动停止的蒸汽织布机 1928年通用公司雪佛兰汽车年产120万辆1937年丰田喜一郎创建丰田汽车公司年产4千辆AA型轿车1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一 大野耐一指出并不是美国人付出了日本人10倍的体力 一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理 1982年通用公司人均生产6辆汽车 人均利润1千4百美元 而丰田公司人均生产55辆汽车 人均利润1 4万美元 1984年通用公司为了学习丰田生产方式 与丰田公司合资兴建北美公司 举世瞩目的业绩 全球五大汽车公司2003年经营实绩 2004年7月20日中国汽车报 日前 韩国汽车工业协会按年销量 销售额 所获利润状况列出了全球现居前五名的大型汽车生产企业 按2003年所获利润额排序 日本丰田公司排名第一 稳坐 头把交椅 图A 31997 2006年丰田与同级别公司在净收入上的比较 丰田 同级别平均 同级别公司包括戴姆勒 克莱斯勒 福特 通用汽车 本田 现代 尼桑 标致 雪铁龙 雷诺及大众 资料来源 Netincomefiguresfor1997to2006fromThomsonOneBankerAnalytics May6 2007 10亿美元 图A 142006年十大汽车厂商在日本销售的汽车型号 94 35 34 31 30 23 17 13 9 7 尼桑 通用 大众 雷诺 戴姆勒 克莱斯勒 型号种类 资料来源 Companyannualreports 2007GlobalMarketDateBooks NewYork AutomotiveNews 2007 丰田生产方式发展的历史 就是丰田物流改善的历史 奇迹 美国人 德国人乃至全世界为之惊呼并为它折服 世界上最精益的制造企业 继泰勒 科学工作法 福特 批量生产方式 之后的又一划时代的里程碑 世界工业史上的又一次革命 官 产 军 商 学界埋首苦研追寻其长久不衰的奥秘 谁能阻挡丰田 丰田 创造了世界制造业的奇迹 从 丰田生产方式 到 精益生产 丰田生产方式的扩散说明新的方法完全能够成功的移植到其它社会环境中去 美国的学者已经明白 丰田确实是在制造上完成了一场革命 美国人开始深入研究日本人的成功经验 由麻省理工大学MIT组织了世界上14个国家的专家 学者 花费了5年时间和耗资500万美圆 在汽车工业中探索大量生产方式与丰田生产方式的差别 最后由詹姆斯 丹尼尔等人写了介绍丰田生产方式的 改造世界的机器 和 精益企业 新的生产方式命名为 LeanProduction 美国 国防制造企业战略 精益航空计划 波音飞机制造 戴尔电脑 制造特点和关注点的分析 生产的组织方式 你的响应周期是否可以满足客户的要求 产品的生命周期决定了生产的组织方式 第一部分精益的本质 精益现在被更多的冠以思想 既是思想的高度 就是放置四海皆准的真理 但如何与各个企业的产品制造特点和企业文化特点相结合 创造出具有自己特点的管理方式 就需要返回原点 更深的理解原创者创造出TPS的本质 ManufacturingManagementCourse 1 企业目的 支持丰田生产方式経営的见解 想法 用文化来充实生活 通过会社使地域活性化 使従業員生活安定为基础 为此 首先提高利润是企業继续存续基础 继续谋求与国际社会的調和 丰田将通过车辆供給实现 完成社会的使命 13 ManufacturingManagementCourse 如果成本不下降利润不会増加 1 售价 售价由客户決定 原价 利润 售价 原价 2 利润 利润 售价 原价 售价 原价 利润 1 原价主义 2 原价低減 原价低減 14 原价主义 成本 C 速度 V 时机 D 工作质量 Q 产品质量 Q ManufacturingManagementCourse 成本低減 提高生产性 設計的好坏是決定的方法 但 即使用同样的制作方法原价也会改変 生産性 労动生産性 生産性 16 労动生産性 人数更少 設備生産性 設備投資更便宜 材料生産性 更便宜的材料 更贵的歩留 ManufacturingManagementCourse 由制作方法改变成本 材料費 労务費 采购部品費 能源 其他 原价的構成 各社同样費用 依据各社制作方法費用也不同 2 3 4 物流的过程 即使同样的設計 同样的設備 同样的材料也用物流的方法改变原价 丰田生产方式的由来 背景 战后的日本 社会混乱 经济萧条 丰田的经营状况很糟 49年底公司急需2亿日元的过年周转资金 到了如果得不到银行融资便会倒闭 被人收购的境地 丰田喜一郎出面同银行交涉 银行答应提供资金 但有附加条件 要从根本上重建丰田汽车公司并在50年初提出了重建方案 其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的二条是 分离销售公司 与 裁减过剩人员 丰田喜一郎对分离销售公司可以忍痛接受 但他以前宣布过不裁员 既不想放弃对员工的承诺 也不想放弃重建公司的机会 而工会方面认为 公司肯定裁员 在4月7日开始实行罢工 丰田面临进退两难的处境 发表了包括 募集1600名志愿辞职员工 内容的重建方案 在此期间 丰田的汽车产量直线下降 公司每天亏损惨重 丰田喜一郎主动承担领导责任 6月5日毅然决定辞去总经理职务 此后1700名员工自愿辞职 6月10日 历时二个月的罢工终于结束 丰田恢复正常生产 留下的经营者和全体员工痛定思痛 决不想让悲剧重演 在大野耐一的领导 推进下产生了准时化生产方式 加上自働化 进而产生了TPS TPS在一定意义上讲是危机的产物 第二模块 存在于企业活动中的7大浪费和解决问题的方法 获得利润的方法 由于产品的价格由市场决定 因此成本的高低将直接影响企业利润的多少 只有不断的降低成本 企业才可能获得好的经济效益 在生产的过程中存在着各种浪费 这些浪费严重的影响着公司的成本和劳动效率 为了使公司得到效益 我们必须不断消除浪费 因此我们说 彻底的消除浪费 降低成本 获得企业整体利润的增加 精益生产的思想基础 到处都有的浪费 MUDA 现象 浪费 MUDA 的概念 动作 作业 A浪费 C B C纯作业 通过作业 增加附加价值的作业例 A装件紧固螺丝W点焊点P冲压制件等 B不增加附加价值的作业 现在的作业条件下不增加附加价值 但不得不作业例 拿放工件 检验 物流等 A浪费 作业中不必要的动作例 工序中的多余行走 多余的转身 空余等待 多余的搬运等 浪费 用 只会增加成本的各生产要素 来表示可以说浪费是不增加附加价值的生产要素的总和 造成成本上升的最大原因 浪费 过剩生产的浪费 过多在库的浪费 等待的浪费 搬运的浪费 加工本身的浪费 组装不良品的浪费 动作的浪费 用精益的眼光去看待浪费 一 过剩生产是最大的浪费 然而 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视 有时甚至受到赞扬 整体比个体的生产效率更为重要 生产过剩的危害 1 问题即待改善点被掩盖起来2 还会发生新的浪费 材料 零件的过早消耗电 气等能源的浪费载货托盘 空箱等的增加搬运车 叉车等的增加 人员的增加在库品存放场地的增加 库存的增加 对机器设备发生故障 出现异常及对员工缺勤的担心为了适应后工序的不均衡由于错误的认识提高运转率或追求表面的生产效率 前述 害怕生产线停止作业人员过多生产系统有问题 生产过剩的产生原因 用精益的眼光去看待浪费 二 生产现场最常见的浪费 等待 所谓等待的浪费是指不直接参与加工生产的人的动作 在精益里被称为 手在等待的浪费 用精益的眼光去看待浪费 三 加工本身的浪费为了想出一个好的办法 最好先看一下这个加工工程这样的加工办法是不是最好的 改善完毕的还有没有浪费 方法不会只有一种 发现加工浪费的提示 好的加工办法是什么 老板发传真的启发 加工本身的浪费 在制造过程中出现的浪费 在发现焊接不良时马上追加点焊 在设计上出现的浪费 取消构造上看不见的部位的喷涂 零件组装完的调整 敲打 用精益的眼光去看待浪费 四 搬运真的是浪费吗 很多现场监督者似乎都在问这个问题 现在我们应该断言 搬运肯定是浪费 前工程与后工程能否减少搬运 没有搬运比减少搬运更好 这是我们考虑的问题 用精益的眼光去看待浪费 五 最恶的浪费是过多库存的浪费大量的在库既掩盖着各种问题点 同时也使潜在浪费不易发现 浪费现显化 让问题一一暴露出来没有危险减少在库 在库数量是衡量企业经营力的尺子 高水位的库存掩盖了过程中的所有问题 更可怕的是使企业丧失了改进问题的机会 用精益的眼光去看待浪费 六 最没有价值的工作 动作的浪费你能分辨出动作和工作的差异吗 如果能的话 那就可以看到到处存在的浪费动作 时间是动作的结果 快与慢的分析 动作的浪费 手的动作 换拿 脚的动作 半步 退步行走 眼的动作 寻找物料 判断作业 身体的动作 伸腰 下蹲 转身 物品的移动 前后上下翻转物品 用精益的眼光去看待浪费 七 最无效的工作 制造不良的浪费制造不良品是品质成本意识的问题 返工就是浪费 又出现了一个不良品 七种浪费的改善顺序 物 生产过剩的浪费 掩盖其他的浪费 阻碍改善 搬运的浪费 库存的浪费 加工本身的浪费 等待的浪费 动作的浪费 次品 修补的浪费 人 质量 改善的突破口 大野耐一圈 现场观察 大野耐一环源自于丰田生产系统奠基人大野耐一训练其部下的方法 即用粉笔在车间地板上画一圈 让受训经理站立其中数小时训练器观察现场能力 大野耐一会随时返回检查其部下现场观察后所得 对于那些回答说现场没有问题的现场管理者 他们一定会被要求在环内站更多的时间来学习发现问题 意识变革与行动变革的相互关系 意识变革 不能带来 行动变革 意识变革 行动变革 诱发 第三模块 TPS的2大支柱 5S 作业标准 丰田生产方式的二大支柱 准时化 JustInTime 在必要的时候生产及运送必要数量的必要的产品 自働化 自动化 后工序是前工序的上帝 有问题的产品不能流入下工序 产品质量是由各个工序创造的 S SEIRIS SEITONS SEISOS SEIKETSUS SHITSUKE 整理 区分必要品与不用品 清除不必要品 整顿 给必要品明确定位与标识 减少寻找时间 清扫 将现场保持清洁 明亮 无垃圾干净清洁状态 清洁 维持以上3S 保持现场能一眼发现问题的状态 素养 遵守以规定的事 养成良好习惯 1955年盛行 安全始于整理整顿 终于整理整顿 提出 2S 200年前流行于日本的家庭管理方式 针对物的整理整顿 1986年 首本5S改善专著问世 日本全国掀起5S热潮 以丰田公司为核心力量的一大批倡导企业的推进使之活性化 巨大的改善促进作用逐渐为各国管理界所青睐 5S演变历程 未推行过5S的工厂 推行后为 形式化 的工厂 推行过5S的工厂 整顿的进一步开展 应该围绕着某一目标与IE相结合 5S的工作应该与QC的结果结合 自働化与自动化的区别 l 自働化是在有异常发生时 机械本身可自行判断而停止其运转 相反的所谓 自动化 除非经人去关上开关 否则会继续运转 因此 自働化 是不易发生不良品的机械 模具 制具的生产线 自働化的工具 目视管理定位停止 精益生产方式的两大支柱 自働化 停线生产线的再启动找出不良原因 进行对策再发生防止 事后管理 常见的目视管理应用 线条表示区域线 最高 最低点 绿色 红色指示灯 作业指导书 标准作业表 工具的行迹管理 人员去向看板 标明位置 步骤 检查点的指示灯 假设机器不动了 我们如何对待换上保险丝 继续工作连续问5个为什么 为什么机器停了 因为负荷大 保险丝断了 为什么会负荷大 因为轴承部分不够润滑 为什么不够润滑 因为润滑油泵吸不上来 为什么吸不上来 因为油泵轴磨损了 松动了 为什么磨损了 因为没有安装过滤器 粉屑进去了 精益生产方式的两大支柱 自働化 要因解析 10 要因追查事例 事实 推定 推定 推定 推定 流向后工程是为什么 毛刺流向后工程 特性 放任自流是为什么 没有时间是为什么 竭尽全力是为什么 不适应是为什么 支援作业者 竭尽全力制造计划额 没有检查毛刺的时间 作业不适应 不了解不良品 放任自流 中骨 事实 所以 所以 所以 所以 所以 不了解不良品放任自流 没有检查毛刺的时间 竭尽全力制造计划额 作业不适应 训练时间短 训练时间短 71 按售出情况进行生产 事例 某电暖气厂家 预测1年后的销售情况 多量 60 按照计划甚至加班生产 进入销售旺季后也未能全销 明年买也行 降价后很便宜所以大家今年就买了 全部卖掉了 由于都卖光了 明年就预测销售状况会更好 剩余会造成浪费 降价销售 不赚钱 丰田生产方式的简单说明 61 在此引入丰田生产方式的考虑方式 事例 某电暖气厂家 丰田生产方式的简单说明 豊田生産方式的思考是 豊田生産方式 後工程引取及後補充生産 後工程引取 生产完的部件放在生产的地点 丰田生产方式的简单说明 为创造出利润不生产滞销的东西 引进的核心 精益不只是现场 而是整个企业一起来推行 从营业开始到 设计 生产技术 人事 采购 质保 生管 制造等全公司的配合 推进一定要让制造和营业 握手 平准化 准时化生产 工作负荷量 日期 装配线每天按T T将与销售量对应的产品数量与品种进行平均化后的生产 数量 最小値 偏差大 偏差小 A 数量的平均化 最大値 t t 平准化生产不论是用看板的生产 还是把劳动力 设备的闲置时间和在制品库存减少到最小限度方面 质量过程保证方面都是最重要的前提条件 一 平准化生产的作用 B 品种的平均化 将多样化的市场需求进行有机的组织并能够实现数量与品种均衡化的生产 一 平准化生产的作用 第四模块 现场改善的基础 标准作业 请回答 标准作业和作业标准是一回事吗 生产线上为了使作业保证作业的速度和稳定性 通常会对作业员的作业方式进行规范 在作业组合中 人的稳定对结果影响很大 这个是标准作业作业要领书对质量的稳定影响很大 因此必须用作业要领书规范员工的作业行为 作业要领书在精益中叫做作业标准 这个是作业标准 标准作业和作业标准不一样的 高效物料 设备 人员 作业组合 作业标准可分为三类 有关机械设备的标准 各车间设备操作手顺书 TPM管理指导书 点检表等 有关品质管理的标准 标准作业票 作业指导书 关键工序作业要领书 检查法 点检表等 有关安全和作业训练的标准 安全守则 劳保穿带标准等 训练手册 计划 场地 道具 评价表等 作业标准应随着工艺 质量要求的变化而改变 标准作业的目的是什么 明确安全地 以低成本生产优良品质产品的制造方法 2 用作改善的工具 将现场作业标准化 发现MUDA 并进行改善 没有标准 即没有正常与异常区别的地方 就不会有改善 以人的动作为中心标准作业是依附于人的活动而不是依附于设备的运转的 制定标准作业时 不能受机械条件的限制 无视人的动作 归根结底是以人的动作为中心 生产作业是反复作业如果操作的动作每次发生很大的变化 即使制定标准作业也不能改善的突破口 而且即使进行改善活动 也不会收到效果 标准作业的前提条件 何谓 标准作业 定义 指以人的动作为中心 用没有MUDA 不必要 的程序有效的生产的做法 标准作业由T T 标准工时 作业顺序 标准中间在库三要素组成 T T 生产节拍 T T 指用多长时间 即几分几秒生产一个产品的时间值 C T 指作业者进行标准作业时 毫不困难的 最快的 一个循环的实际作业时间 包括步行时间 但不包括空手等待时间 作业顺序 作业顺序 指作业者能够效率最好地生产合格品的生产操作顺序 好的作业顺序是作业者没有返回步行且空步行最短的循环作业 上述改善事例示意 改善前 1 2 3 4 作业者按1 2 3 4顺序移动 改善后 1 2 3 4 作业者按1 2 3 4顺序移动 改善 标准中间在库 定义 指按照作业顺序进行操作时 为了能够反复以相同的顺序操作生产而在工序内持有的最少限度的待加工品 标准中间在库的基本原则 材料 工序 工序 工序 工序 成品 标准中间在库 工序 标准作业的制定 填写例的工序概要 观测时间 作业时间测定 归纳方法 决定作业项目并记入观测纸 确定观测位置 记忆观测点 观测时间 观测可能的长度为2 3秒 求出一个循环的时间 决定C T 求出各作业项目的时间 决定各作业项目时间 时间观测纸和填写例 观测现场的注意事项 通过观测时间 除了掌握C T外 还要掌握每个C T的偏差及其原因 要掌握几个C T发生一次的附带时间 换夹具时间的内容 观测的结果 分成4个项目汇总成图表 C T 循环时间 附带作业 换夹具时间 偏差 汇总观测时间的结果 制定工序能力表 定义 它表示在各工序加工零件各工序的生产能力 表中填入手工作业时间 机械的自动传送时间以及交换刀具的时间等 可以清楚的看出该工序中拖后腿的是机械还是手工操作 成为改善活动的突破口 制定时注意事项 填写例 制定标准作业组合票 定义 明确各工序的手工作业时间及步行时间 用于考查T T内一个作业者能够承担的工序的范围是多大 另外 填入自动传送时间 一起考察人和设备的组合是否可能 标准作业的组合票 取原材料 卸下工件 开动机器 卸下工件 开动机器 卸下工件 开动机器 卸下工件 开动机器 测量 放置成品 10 20 30 40 50 60 自动加工时间 手工加工时间 步行时间 将人和机器的作业内容加以组合 确定作业的范围及顺序 T T生产节拍 制定标准作业票 定义 它以图表示每个作业者的作业范围 应填入标准作业三要素及检查品质注意安全等标记 应将标准作业票挂在明显之处 让所有的人都了解生产线的作业状况 并作为改善的工具 管理的工具及指导的手段 另外 它是管理监督者表达让作业者怎样操作的管理者意图的手段 是明确作业顺序 用眼睛看得见得管理工具 注意事项 是眼睛看的见的管理工具原则上一人一张仔细观察现场后制订原则上监督者制订管理者跟踪监护注明拖后退的工序挂在现场明显之处 填写例 标准作业的运用 标准作业是改善生产线的出发点 因为标准作业是以人的动作为中心而制订的 各项作业的时间如果有出入 则清楚的表明还有改善的余地 因此改善标准作业后 以新的标准作业进行生产 并且再明确改善的地方 持续性的改善活动是改善标准作业的最出色的地方 第五模块 精益生产与价值流 现金流经营 高速周转经营 价值的周转经营 品質保証 质量保证 売上 増大 销售额增长 在庫 削減 削减库存 降低设备投资 提高经常利润率 提高资本周转率 原価削減 成本改善 在庫量 削減 降低库存量 操作工的弹性化 少人化 彻底排除浪费 JIT准时化生产 小 生産 小批量生产 生産 平準化 生产的均衡化 方式 看板方式 全社的 QC TQM 自働化 自働化 缩短换产时间 個流 生産 工序的流动化为流动生产创造条件 经营目的 从表準到標準 机制的变革 时间的刻度 生産 重点目標 弹性适应需求变化的自働化和目视管理 异常管理 希望什么水平的JIT 排除5种浪费 B S P L 缩短过程周期时间 排除2种浪费 JIT的水平 通过缩短物品 一动不动 的滞留时间得以提高 结果系 流程系 S 定 设计质量 制造质量 从经营和管理的不同角度看TPS 磨砺 盈利 体质 形 产生出 型 丰田对于生产技术的理解 在TPS中 对于生产中 他认为联结技术是最重要的技术 也可以说 联结技术是如何有效运用固有技术的技术 它决定了制造技术发挥多大的经济效益 制造技术 固有技术 管理技术 联结技术 生产技术 加工工艺技术 管理绩效技术 ManufacturingManagementCourse 资金的回收周期 企業的资金回收 企画 設計 設備調達 生産計画 生産 物流 販売 投資 資金回収 产品同步开发 丰田生産方式 98 ManufacturingManagementCourse 生産活動的周期 99 生産現場的制造周期 100 入口 出口 101 入口 出口 運搬 分 個使用 組立 300個 運搬 300個 300個 300個 10秒 600分 600分 10秒 生産 加工時間 停滞時間 加工時間 停滞時間 1 3600 流程的效率 当今大多数产品的加工时间只占总时间的5 储存 搬运 运输 销售 包装等作业占了95 的时间 精益生产的着眼点 JIT将产品的生产总时间表示为 产品生产总时间 加工时间 整理 运送时间 等待时间 检验时间 增值时间 非增值时间 增值时间 总提前时间 产品的总生产时间 制造周期 在制品 日产能 现状 Lean speed精益 速度快速响应与敏捷是制造业成功的关键因素 而精益的工具和技艺是加速企业任何部分运行的最有效方式 时间 制造业流程上最重要 最宝贵的资源 所有的利益都与材料流和信息流的速度成正比 Lean意味着速度 慢的Process 昂贵的Process 何为精益的企业 生产周期为同行业的 到 存货每年周转超过 次产能每月至少增长 以上成长率为同行业平均水平的 到 倍 一个精益的企业至少能够达到的水平 精益的制造商能够无限地达到并保持这些成果 这使他们能够持续具有新的竞争优势 第六模块如何推进精益变革 精益的精髓 就是要不断地进行改善 改善的前提是要有问题意识 但让别人承认自身有问题本身就是一件痛苦的事情 所以 精益的变革就注定是一件艰难的事情 她需要很高的推进技巧 系统设计 逐步推进 对标提升 建立标准 四个步骤 1 推进的形式 以实践区的形式开始 精益生产的变革 虽然说是更多的是在生产现场开展 但随着改善的推进 会越来越多的拉动出管理上的问题 这个过程 更多的是要打破企业原有的很多平衡 建立新的平衡 在这个过程中 更多的是精益化的管理理念能否与企业的管理现状相融合的问题 鉴于此 在进行推进时 先期以实践区的形式开展 主要有以下优点 避免新的管理方式对于现有方式的大面积冲击 小的范围 相对集中精力和兵力优势 较容易在短时间内取得突破 树立全体人员对精益的信心 在小的范围内 总结出经验教训 再全面推进培养一片 红叶 精益 生产 精益 变革 精益革新活动很累 需要漫长时间 要耐得住寂寞 就像使用汽车有时候需要换轮胎 革新过程有如蝉虫蜕皮 鹰的重生 故有切身之痛 成功的革新企业需要3 10年不懈的推进 以跨部门的小组活动方式可以加速化 通常需要3 4年 J Kotter教授调查结果 显示革新活动第五年才能达到最高程度 革新成果 年 公司的精益变革一定要改变原来的工作习惯和观念 1 推进的形式 以实践区的形式开始 精益生产的变革 虽然说是更多的是在生产现场开展 但随着改善的推进 会越来越多的拉动出管理上的问题 这个过程 更多的是要打破企业原有的很多平衡 建立新的平衡 在这个过程中 更多的是精益化的管理理念能否与企业的管理现状相融合的问题 鉴于此 在进行推进时 先期以实践区的形式开展 主要有以下优点 避免新的管理方式对于现有方式的大面积冲击 小的范围 相对集中精力和兵力优势 较容易在短时间内取得突破 树立全体人员对精益的信心 在小的范围内 总结出经验教训 再全面推进培养一片 红叶 2 在实践区开展的目标设定 精益生产的推进 通常是以运动的形式开展 主要围绕着现场进行改善 是以生产人员为主体开展的推进 但生产人员更多的考虑是如何完成生产任务 我们一定要认清本质 所以在选择目标时 一定要设定生产人员关心的目标 让他们产生一种推精益是可以帮助他们更好的完成生产任务的印象 否则 他会认为精益只会给他们找麻烦 就会形成你推你的 我干我的局面 一旦出现这样的局面 精益注定不会成功 3 推进就是在妥协中完善 精益对企业是一个没有终点的路途 改善也是一个越来越好的过程 在推进中 我们要切勿追求完美 让大家感觉设定的方案或目标过于理想化 没有办法实现 从而打击大家的积极性 应该以达成共识为目的 妥协也是一个很重要的理念 外化 内不化 4 推进中注意 呈现 准时化生产 数量 可动率 目的 结果指标 活动内容 维持活动 定常业务 异常处理 彻底的标准作业 编排工位做成标准作业 确认作业 时间单位生产效率异常件数 要因 确认掌握在库 掌握生产迟缓进度 设备 作业 标准作业票 组合票 山积图 安咚 提高生产效率 异常 要因 作业迟缓时间件数 生产管理板 工位内 工位在工安全在库 看板 在库检查单 活动指标 活动手段 改善活动 少人化 频发停止时间 件数突发故障时间 件数 标准作业票 组合 山积 人才育成 作业训练 培养TPS实践的人 作业训练计划表标准作业票作业人才交换计划表育成计划表 育成表技能评价表 个人记录 保证生产量 可动率向上 在库递减 平准化生产 缩短指导时间 工程内在库 安全在库 看板分配 流动频率 安咚 生产管理板 看板 在库检查表 看板数量检查表 物品 信息流程图 新人担当工程修得成员多技能化个人技能向上 组内人才交换研修 教育育成人才交换 阶层别教育 TPS育成表 活动的手段 就是 呈现 的方法 通过现场大量的目视化 呈现出做了与否 5 聚焦 一定会产生能量 通过现场的目视化 及时地反映过程中的状态 对于出现的问题 可以及时得以暴露 但企业的组织是按照功能来划分部门的 现场中不能够得到及时解决的问题 往往是涉及多个部门的问题 所以一定要 聚焦 这些