生产培训_学习推进精益生产提升企业竞争能力

学习推进精益生产提升企业竞争能力张永伟2015年5月12日 4 精益生产的提出与概念 1 2 3 5 精益管理的工具和方法 推进精益生产的建议 精益生产的管理体系 精益生产的技术体系 精益生产的提出 20世纪80年代后 两本影响巨大的书籍 改变世界的机器 展示了可以改造制造业管理模式而极具创造力的丰田生产方式 并称之为 LeanProduction 精益生产 精益思想的提出 精益思想 LeanThinking 归纳了精益管理的哲理和思想 向所有产业推行的经营思维 精益思想内容 定义顾客价值确定价值流程建立无间断操作流程拉动式生产系统追求尽善尽美 1 精益和精益生产 一 精益生产方式是继大批量生产方式之后 为适应多品种 多规格 小批量 高质量 低消耗要求 在准时制基础上扩充而形成的 精益生产方式在全球制造业得到推广应用 据资料反映 生产效率提高60 生产周期缩短70 制造成本下降50 库存减少80 废品率降低50 不良品减少50 设备与人身安全事故大幅度降低 精益 Lean 原意为 廋 即不存在多余或浪费 精 体现在质量上 即追求 尽善尽美 精益求精 益 体现在成本上 表示利益 效益 精益就是消除运营系统中的浪费 波动和不能满足顾客需求变化的障碍 消除浪费有助于降低成本 消除波动可以改善质量 消除障碍可优化交付 拉动系统看板管理持续流程均衡生产目视管理物流系统标准作业 准时化Just in Time 自働化Jidoka 全面质量管理异常自律控制安东系统少人化防止错误全面设备维护 利润 最佳品质 最低成本 最短提前期 最及时的交货 人与设备的安全 人员与团队 消除浪费 改善与连续改善 精益生产方式体系结构 现地现物 七种浪费 解决问题 挑战 共同目标 人事系统 交叉训练 一大目标 一大基础 精益生产目标 P 零 转产工时浪费 多品种混流生产 I 零 库存 消减库存 C 零 浪费 全面成本控制 Q 零 不良 高品质 M 零 故障 提高运行效率 D 零 停滞 反应快 交期短 S 零 灾害 安全第一 11 对精益生产的理解 准时生产到现场查看自动化技术管理解决问题均衡化项目管理持续改进文化支持人员理念 顾客至上员工是最重要的资产重视工作现场效率思考 真实与表面 个人与团队 精益生产的实质就是管理过程 包括准时生产经营理念 消除制造的浪费 推行生产均衡化 实现零库存与柔性生产 推行整个生产过程的质量保证体系 精简生产系统中一切不产生附加值的工作 以最优品质 最低成本和最高效率 对市场需求做出最迅速地响应 对精益生产的理解 精益生产管理原则 2004年 美国密歇根大学教授著书 丰田汽车案例 诠释了精益生产方式的14项管理原则 更深刻 全面的阐述了这一管理模式的精髓 称其为加速流程 杜绝浪费 改善品质的典范 精益生产管理原则之一 管理决策以长期理念为基础 即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜 1 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的理念 使整个企业的运作与发展配合着朝向比赚钱更重要的共同目的 企业理念 做有益于公司 员工 顾客和整个社会的事2 起始点 为顾客 社会 经济创造价值 3 别让决策伤害到信任与相互尊重 顾客与员工 4 要有责任 依靠自我与责任感来决定自己命运 相信自己的能力 5 拟定坚定的目标 名留青史 不短视 急功近利 精益生产管理原则之二 建立无间断的操作流程以使事实浮现 1 多数流程中有90 是浪费 2 无间断流程 下订单 取得订单所需要的原材物料 加工成产品 运给顾客 物料在流程之间的输送无间断 3 大规模生产思维 尽可能产出最大 实现规模经济但生产过剩导致大量存货形成浪费 4 用无间断流程的方式杜绝浪费 5 因为存货掩盖了矛盾 做不到无存货的理想状态 有适当存货是积极的 但要有定额 6 任何一环节生产速度的快慢都会形成瓶颈 破坏无间断流程 速度的快慢取决于 生产间隔时间 精益生产管理原则之三 实施拉式生产制度以避免生产过剩1 拉式生产 指 准时生产 的状态 尽可能形成一个流 2 信息传递 看板 其含义指 各操作步骤获得准确信息 3 无间断流程和拉式制度相辅相成 先明确拉动式制度的三要素 再于作业步骤之间建立明确的连接4 为订单作业创造无间断流程无间断流程 拉动式制度 杜绝浪费 精益生产管理原则之四 使工作负荷水准稳定 生产均衡化1 生产均衡化是指使生产量和产出组合都能平均化 2 不均衡现象 数量不均衡 品质与规格匹配不均衡前置期增加 交货期延长3 存货在生产均衡化中作为缓冲实现均衡化4 三种形式的浪费 只增加成本 不创造价值 员工与设备的超负荷 生产安排的不均匀 5 按订单生产 同时均衡生产 把均衡化与无间断流程结合起来 18 不均衡 浪费 未能创造价值 负荷过重 员工 设备 Muda Mur Mura 精益生产管理原则之五 立即暂停以解决问题1 具有一发现问题就全部停止生产的企业理念和能力2 设立支持快速解决问题的制度和政策 在流程中内建品质管理3 内建品质是原则 不是技术 首先遵循标准工作顺序 流程 其次技术才是补充 品质不可妥协 强调品质是责任 避免问题进入流程的下个阶段 4 设立对策 防范错误5 主要工具 亲自到现场 分析情况 问5次 为什么 精益生产管理原则之六 工作标准化是持续改进与授权员工的基础1 标准化要素 生产节拍 作业顺序 手边存货量 2 标准化是持续改进与品质的基础 并非仅现场操作需标准化 生产流程也标准化 先流程标准化 继而使其稳定 再持续改进 先标准化是促成未来改善的必要基础 3 以标准化作为授权的工具在以下两者之间平衡 工作标准足够明确 执行者必须改进此标准 以应对品质 成本等挑战性目标 4 新产品的标准化 精益生产管理原则之七 运用视觉管理使问题无处隐藏1 5S管理 5S支持顺畅的无间断流程和工作节拍 同时帮助问题浮现5S是视觉管理流程中的一部分 创造透明 无浪费的环境2 视觉管理与人相辅相成视觉管理系统 帮助员工确定是否处于标准状况是否会发生变异 减少瑕疵与错误 降低成本 3 视觉管理安装于执行工作的场所 以支持 一个流 和 拉式制度 精益生产管理原则之八 使用经过充分测试的技术1 任何新技术必须经过直接试验 证明可行后 方可采用 确保技术能有助于创造价值 2 新技术必须支持 员工 执行工作 流程 更平稳顺畅 价值观 符合运营原则 包括操作着重消除浪费等 3 信息技术是工具 其存在是为了支持员工与流程先解决员工操作流程 再谈自动化 随业务的变化而持续改进流程 随时关注现地现物所获得的信息 精益生产管理原则之九 把拥护公司理念的员工培养成为领导者1 从内部培养领导者 在制造汽车之前 先制造人2 丰田观念的核心 企业文化必须支持员工的工作执行品质来自现场的操作员优先事项 品质第一 安全第一 3 优秀领导者特质 重公司长期目标 为社会创造价值的贡献者 绝不偏离丰田模式 并以身作则 亲自动手做细节工作 到实际作业现场去查看 把问题视为培养员工的机会 精益生产管理原则之十 培养与发展信奉公司理念的人才与团队1 发展卓越的个别工作 倡导有效的团队合作 工作团队执行的是日常工作 同时也是负责解决问题 改进工作流程的团队 2 以团队合作方式实现共同目标 3 运用跨部门的团队改进流程以提高品质与生产效率4 激励理论 需求理论 双因素理论 科学管理 标准化 目标激励 精益生产管理原则之十一 重视事业伙伴与供应商网络1 寻找坚定伙伴 以长期互惠方式共同成长 坚定伙伴 具有某种竞争优势 对自身竞争能力补充维系伙伴关系 相互尊重 长期互惠 2 和供应商形成伙伴关系 但维持自身核心能力 那些外包持谨慎态度 即使外包也不丢失能力 3 与供货商共同努力学习丰田生产方式 准时制 均衡化 高品质4 创建学习型组织 与供应商一起成长 精益生产管理原则之十二 亲临现场查看以彻底了解情况 现地现场 1 了解并报告你亲眼所见 所言都是亲自查看所获得的知识 现地现场 对每件事 每个问题连续问5个 为什么 2 观看操作流程与自行思考 质疑 分析与评估 数据当然重要 但是我认为最重要的是事实 3 根据亲自证实而不是转述的资料来思考与陈述 4 领导者也必须奉行现地现物的原则 到现场亲自动手 精益生产管理原则之十三 不急于做决策 以共识为基础 彻底考虑所有可能的选择 并快速执行决策 1 在规划 解决问题和做决策的过程中 最根本的工作是注意每个细节 决策成功秘诀在于注意每个细节 2 以一页A4纸沟通并做出决策 3 在最前线充分地学习有助于决策 能够发现所有事实 所有单位参与并支持决策 在执行决策之前排除了干扰 决策或执行之前进行了充分学习 精益生产管理原则之十四 通过不断反省与持续改进 以变成一个学习型组织1 丰田模式最重要的层面 持续改进流程 从错误中学习 制定新流程 变成公司的知识和行为方式 2 如何成就精益 唯有流程稳定且标准化 方能谈持续改进 当流程显现浪费与欠缺效率时 就有机会从改进中持续学习 学习的基础 标准化加上创新 再转化为新标准 3 自我反省 有迫切改善的欲望 能指出不正确的事情 勇于提出解决方案 防止再度发生 4 流程导向 持续改进的公司都是以流程为导向 5 创建学习型企业是一条长途之旅 识别与消除浪费 浪费的定义 只增加成本 不创造价值的作业 尽管是增加价值的活动 但所用的资源超过了 绝对最少 的界限 不利于生产 不符合客户要求的任何事情 顾客不愿付钱 由你去做的任何事情 减少一成浪费就等于增加一倍销售额 大野耐一假如商品售价中成本占90 利润为10 把利润提高一倍的途径 销售额增加一倍 从90 的总成本中剥离出10 的不合理因素 即多余的浪费 八类不创造价值的浪费 1 生产过剩 2 不必要的运输 3 等候 4 过度处理或不正确的处理 5 存货过剩 6 不必要的搬运 移动 7 瑕疵 8 未使用的员工创造力 识别与消除浪费 各类结构性浪费 计划 组织 人员 运行程序性浪费 流程不合理 物流费用高 信息不充分 协调难度大 管控能力性浪费 效率低下 无效果的会 无执行得会议 管理决策浪费 失误 形成损失 企业的未来 现状 浪费 浪费现象产生的原因 1 生产过剩的浪费 生产计划 设备能力 大批量生产 效率提高 政策导向 2 制造不良品的浪费 质量意识 标准作业管理 质量管理 3 停工等活的浪费 生产工序流程 上下工序衔接 设备配置 作业能力平衡 大批量生产 4 动作上的浪费 生产布局 设备与人的作业 培训 浪费现象产生的原因 5 搬运的浪费 生产布局 对搬运认识 现场管理6 加工本身的浪费 工艺设计 路线 作业内容分析 标准化 操作技术 7 库存的浪费 均衡化 交货期管理 对故障的防范 设备配置 提前生产 大批量生产 8 未使用的员工创造力 对员工是最重要资产的认识 机制 员工的培育 作业内容分类 A 浪费 工人的动作 B 有附加价值的作业 无附加价值的作业 A 只增加成本不创造价值 B 不创造价值的作业 但在目前的作业条件是需要的 C 创造价值的作业 C 识别与消除浪费 识别和消除浪费 1 对各类作业活动进行系统分析 把各种浪费现象具体化 2 降低成本要解决的四个基本问题 浪费源和成本升高的因素是否得到识别和确任 如何消除或减少这些浪费和成本升高因素 是否已经消除了这些浪费和因素 已降低的成本水平是否已经得到控制和保持 3 看出浪费和消除浪费是两码事 如何制定一个系统的方法 持续识别并杜绝浪费 精益生产方式的体系结构 精益生产方法 准时制 准时化是指在需要的时候 按照需要的数量 生产需要的产品 供给各工序 准时化是以均衡化生产为前提条件 由 1 生产的流程化 2 确定符合需求数量的节拍时间 3 上道工序在必要的时刻为下道工序提供必要数量的必需品 三种思想观念组成 整备作业 归纳 划分 转换 缩短 作业时间 持改 快速换型 SMED 目视管理 定义 目视管理即一目了然 是根据视觉感知进行分析判断的管理方法 以组织现场生产活动 提高管理效率和产品质量 目的 以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则 尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见 借以推动看得见的管理 自主管理 自我控制 目视管理的3个要点谁都能判明是好是坏 异常 能迅速判断 准确性高判断结果不会因人而异 全员生产维修 TPM 时间开动率 90 性能开动率 相对最高运行速度 95 质量合率 99 9 OEE 0 90 0 95 0 999 85 精益生产方法 自动化 自动化 被称为人性化的自动化 只有赋予机器人的智慧 机器才能变成为人服务的工具 把人的智慧和设备有机组合 既装有使机器能判断工作状态好坏的装置 当发生异常时设备会自动对异常问题进行监视管理 例如 1 如果物品不合适 机器就不开始加工 2 如果操作有差错 机器就不加工 3 修正操作差错和动作差错之后进行加工 4 如果忘记操作就不开始下一道工序 程序分析 3 生产流程能力分析 制钢三部 等待时间过长 周期时间314 64min 4 产线平衡率分析 轨梁厂1线 流程分析优化 生产经营过程 原燃料采购 管理过程 采购管理 支持过程 资源配置供应商管理计量 检验 影响效益因素 数量 价格 质量 运输 仓储 物流管理 运输 仓储管理 运输价格 运输结构 铁前系统炼铁系统炼钢系统轧钢系统 焦化 烧结 球团 高炉 转炉 连铸 线 型 板 生产组织管理 生产组织工艺技术设备管理安全管理 成本控制改判损失质量异议 产品存储 运输 产品销售 营销管理 营销方式 定价 销售价格 数量 结构存货资金占用 企业价值链 企业的价值创造正是通过这一系列的活动来实现的 这些互不相同但又相互联系的生产经营管理活动 就构成了一个创造价值的动态过程 即价值链 企业就像一串珍珠项链 链上的每一个环节就是我们的业务 用来穿项链的线是企业的组织结构和管理制度 而将珍珠穿成项链的是企业的业务流程和信息流 价值流图 用规范的符号和流线 以确定的产品族 从头到尾描绘其每一个工序状态 工序间的信息流 物流 成为价值流的当前状态图 在找出需要改善的地方后 再描绘一个未来状态图 以显示价值流需要改善的方向和结果 价值流图的作用 识别浪费发生的根源 全面系统地分析问题 确定改善的优先次序 通过柔性计划生产降低库存 建立广泛的沟通平台 价值流图分析 通过创建目前状态和所期望的将来状态的价值流图 可以识别最关键的改进差距根据这些差距确定改善项目 当前状态 将来的状态 差距 项目 54 资料来源 麦肯锡 大多数工作场所问题可以通过使用简单的方法解决关键在于按纪律迅速地执行 50 100 在日常业务中常见的问题 相对复杂的工艺 质量 操作问题 复杂的设计 工艺 工程或质量问题 6步问题解决 7类QC工具 六西格玛各种工具 5个为什么 鱼骨图 复杂的 业务 问题 25 75 问题百分比 利用基本的技巧解决许多常见问题 假设树 问题树 TCO LP或业务所特用的工具 问题解决A3报告 6步问题解决法 评估解决方案并控制 明确问题 实施解决方案 明确责任规划执行 分析问题 1 2 3 4 5 6 优先排序和目标设定 56 了解有关情况 寻找原因 问题描述 问题定义 查明发生问题的确切位置 直接原因 原因 原因 原因 为什么 为什么 为什么 为什么 为什么 根本原因 解决方案 跟进 解决 原因分析 5个为什么 分析根本原因 鱼骨图 设计 计划实施 固化完善 准备 诊断 运营转型项目5个步骤 完善新流程并使之标准化确保向持续改善的过渡 组建小组沟通收集数据规划行动 对运营系统的各个要素进行诊断 对管理系统的各个要素进行诊断 对理念行为的各个要素进行诊断 设计运营系统的未来状态验证目标 设计支持新的运营系统的管理架构 确定相应理念行为以强化新的工作方式 按工作流制定策略性实施计划确定所需资源认清实施风险稳定改进跟踪进程协调关联的各项举措 包钢精益管理技术路径 拉动式生产 拉动项目介绍 拉动式生产为公司级项目 由包钢集团董事长周秉利亲自担任项目组长 由生产部负责 公司精益办配合 咨询组指导的全公司层面的生产方式变革项目 为三大技术路径的主线 拉动项目推行方案 咨询公司指导生产部完成拉动式生产项目方案设计 方案中指出 项目推行分成三条主线 各二级生产厂自行开展厂内的拉动式生产工作 通过项目推行提升自身拉动能力 例如轨梁厂开展的生产线节拍线平衡率提升项目 公司层面第一阶段 钢 轧拉动生产 第二阶段 铁 钢之间拉动式生产 第三阶段 铁前系统的拉动式生产 对原燃料 产成品 备品备件 厂际间中转库进行管控 结合拉动式生产推行有计划的降低库存 6 样板厂和重点指导