基于丰田模式——精益生产的研究.doc

惠州培训网 基于丰田模式精益生产的研究学校：哈尔滨商业大学 姓名：张廷鹤摘要： 精益生产最核心的部分是以前提出的JIT/TPS的概念，说明了准时制生产再模式中所起的作用、体系、基本手段以及生产要点。重点论述了拉式生产中看板系统在JIT重要作用以及它的流程，除此之外组织平准化和无库存生产更深刻揭示了准时制生产的哲理。与准时制生产一样，全面质量管理，（TQM）和全员生产保全（TPM）也是日本丰田企业公式化、系统化的管理方式，其中每一种管理方式都包含了经营管理中非常有价值上网概念和工具。Abstract: The fine profit production most core part was before proposed the JIT/TPS concept, showed in the punctual system production pattern played again role, system, essential method as well as production main point.Elaborated with emphasis has pulled in the type production the electronic monitoring system in the JIT vital role as well as its flow, in addition organized the balance and the non-stock production is more profound has promulgated the punctual system production philosophy is same with the punctual system production, the Total Quality Management, (TQM) and the whole staff produced preserve (TPM) also are the Japanese Toyota Enterprise formulation, the systematized management way, in which each management way have all contained the management and operation Central Africa common value surfer concept and the tool.关键词：准时制生产、看板管理、拉式生产、人员自主化前言：精益生产来源于日本的丰田生产方式，它是麻省理工学院在研究根据其在题为国际汽车求计划的研究中总结日本成功企业成功经验后提出的一个概念，在我国称为精益生产或精良。从应用角度上看，可以认为在精益生产就是JIT/TPS的扩展，它还包括了组织内部和组织之间的内容。LP核心思想在于“消除浪费、强调精简组织机构”和“不断改善”。前者指从组织管理到生产过程，侧重于分析“产品流”、“物料流”和“信息流”，及时解决暴露问题，删繁就简，杜绝浪费，从而使“价值流”连续流动起来。后者则强调充分发挥人的潜能，力求做到精益求精，追求尽善尽美。该模式主要有以下几个要点。（1） 准时生产。（2） 人员自主化（3） 并行工程（4） 成组流水( 5 ) 全面质量管理一、 准时生产值概述（一） 准时制生产以及丰田生产系统的三个支柱广义地讲准时制生产是一种管理哲学，它强调消除生产系统各方面的浪费，追求完美制造。从根本上讲，准时制生产就是在需要的时间，按照需要的数量，只生产需要的或可销售的产品。因此，JIT的显著特征就是低的在制品和产成品库存量，虽然其他生产管理方法，如物料需求计划也追求同样的目标，但JIT得不同之处在于它认为减少库存不仅是最终目标，而且也是鼓励改善执行过程一种有目的的手段。因此，可以认为JIT就是一种始终寻求达到更高绩效水平的动态系统，相反，像MRP这样的传统管理系统，或像经济订货量这样的库存模型是典型的静态系统，因为他们只是针对给定的条件（如提前期、生产准备成本）得出解决方案，并不考虑对这些条件进行改善。 JIT另一个典型的要素是拉动式生产协作方法的运用，如著名的看板生产系统管理系统。在拉式生产系统中，只是为了补充生产系统下一阶段的实际需要（顾客需求）而启动生产。与之相对的是推式生产理念 ，它通过预测未来需要生产，看板起着拉式系统的作用，当生产系统的下游工序需要物料时，按逐层累积的方式时向上游工序传递零部件物料的补充订单信息，因为下游实际的物料使用量唯一决定了上游的生产，仅当有需求时才启动生产，当需求终止后则自动停止生产。因此，人们将看板看做一个分散的、能自动调节的系统，它能在成千上万种离散零件的复杂环境下（如在自动装配车间）控制生产和物料流。（二） 准时制生产制的体系准时制生产作为一种生产管理技术，是各种手段和方法的集合，并且这些你手段和方法都是从各个方面来实现其基本目标，因此，准时制生产具有一种反映其目标方法关系的体系。在这个体系中，包括准时生产制的基本目标以及实现这些目标的诸多手段和方法，也包括这些目标与各种手段、方法间的相互内在联系。这一构造体系如图（1）。获取利润降低成本彻底排除一切浪费质量保证弹性作业人数适时适量自动化Just In Time少人化生产同步化生产批量极小化多面手设备配置后工序领取缩短作业更换时间生产均衡化标准作业看板管理 图（1）JIT 的构造体系（三）准时生产制的基本手段为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述这一基本目标的三个子目标，JIT生产方式的手段也可以概括为下述三个方面：(1) 适时适量生产 即“Just In Time”一词本来所要表达的含义看“在需要时，按照所需的量生产所需的产品”。(2) 弹性配置作业人数 达到这一目的方法是“少人化”。所谓少人化，是只根据生产量的变动，弹性的增减的生产线的作业人员，以及尽量用较少的人力完成较多的生产，这里的关键在于能否将生产量减少了生产线上作业人员的数量，这种“少人化”技术一反历来的生产系统中的“定员制”，是一种全新的人员配置方法。(3) 质量保证 在准时生产中将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，在生产组织中融入两种机制：第一，使设备或生产线能够自动检测不良产品，一旦发现异常或不良产品可以自动停止设备运行机制。为此在设备上安装了各种停止装置和加工状态监测装置；第二，生产第一线的设备操作工人发现产品和设备问题有权停止生产的管理机制。依靠这种机制，不良产品一出现马上就会被发现防止了不良产品的重复和累积从而避免了大量浪费。（四）准时制生产要点（1）均衡生产（2）连续工艺流程（3）看板管理。作为一种分散的控制系统看板要具备如下的控制参数：循环中的看板数量；一个标准看板容器的容量；看板传递的循环abc（这里b为每a天传递的数目，c表示传递延迟因子，它可以作为补充订货提前期的指示）。例如，1-4-2至每一天中容器要传递4次，一个新的生产订单将由后续的第二个子序列的工序提供（这样，大约半天后，每天就可以进行4次传递）看板系统的控制参数在制品库存最小化是JIT的又一个目标。要保证这一点，应该保持每一个标准容器中零件尽可能少，完美值是库存量为一。而且，每天设定的传递数目（b/a）应尽可能大，以达到与后道工序的节拍同步，并保持传递延迟因子c 尽可能小。理想情况下，两个相邻的工作站期间流通的看板数目也应达到最小。而且，考虑到实际条件的限制，看板卡的暂时数量可以按如下公式计算： 看办卡的数量=每天所需单元的数目/标准容器的数量 a/b(1+c+安全库存因子)由于在新的月生产计划下每日均衡生产需求有所不同，因此看板卡的暂定套数应每月做一次重新调整。另外，有时看版卡的套数会因系统地从流通中拿走而大大减少，减少在制品库存将压迫生产系统，使其暴露出最薄弱的环节，以便进一步改进。因此，看板系统是JIT生产所用方法的一部分，它追求零库存生产，使产系统得到持续改善。看板系统的局限性和可替代性如前所述，看板系统特别适合于高产量、重复性生产环境。但是，与最初产生看板系统时的生产环境相比，目前许多产业面临产品和零件种类大量增加，而每种物料的数量则越来越少。汽车的产业也是如此，50%以上的零部件，其看板循环一天少于一次。这种低频率的循环导致不受欢迎的高水平在制品库存，而看板系统也不再发挥的双库存系统的作用。在本质上，当生产不重复或没有高质量时，就可以利用一些其他方法。例如，放需求参差不齐，又不能均衡成一个平均生产计划时，推式生产协调也许更适合，讨论了这种情况，并对如何应用MRP和看板管理的混合生产系统提出建议。丰田本身也有代替看板管理单人管理方式。为生产低消耗的零部件 ，丰田公司应用一种所谓Chakkohiki(计划启动生产)推式生产方法。依据该方法，可预先决定必备零件的生产传输，这种生产和传输是以最终的汽车装配计划和物料清单的发出为基础的，而不是通过看板系统。对于大尺寸零件，如发动机和机座，可应用另一种所谓顺序拉式（顺序同步生产）生产系统。零部件的生产传递顺序与最终装配计划中相应的汽车出产序列是一项一项同步进行的。例如，发动机生产出来以后，就可以按正确的顺序和最终装配需要及时地从发动机厂传输到最终装配线。在各种生产协调方法中要判断哪种方式最适合，要考虑的最重要的因素就是产品需求量和交货提前期。从这个观点看，显然看板系统最适合于相对高产量、短交货期的零部件生产。看板系统中另一种重要问题是信息技术的作用。看板系统是一个不依赖于计算机或其他技术的分散化人工系统。鉴于目前就利用的强大的信息技术，人们对是采用电子数据交换存在着一些争议，表面上看，这些技术就信息处理方面提供了一种敏捷的工具。但值得注意的是，传统的抵制看板又一个重要的作用，即工人可以通过从卡片上读写信息和实际操作生产系统来学习过程控制以及标注化。为此，对于不可避免的长期交货，比如从偏远的工厂运送物资的情况，丰田公司限制使用电子看板系统来传递信息，例如，当坐落在离名古屋地区的丰田总厂500km以外的九州工厂需要零件时他们就扫描一块标有条形码准许移动看板，看板上的信息就通过EDI传到前道工序的供应商或名古屋的分销中心处。当旧的看板卡在九州被处理后，再到名古屋发行一个新的有条形码的准许移动看板，随后新看板就会附在新零件上并一起运送。虽然电子信息也用于许多其他目的，如物理分销管理、财政清算系统等，实际上上述系统可比作一个单方向的看板系统。除了采用拉动式生产系统和看板管理方式外，还需要在其他方面作进一步努力。一、 组织平准化生产无库存生产就是平准化生产，这里所说的平准化，就是物料流完全与市场需求合拍，始终处于平稳的运行状态之中。从采购、生产到发货的各阶段的任一环节，都要与市场需求合拍，否则将造成浪费。组织平准化生产，首先要做计划平准化。经验表明，计划平准化是实行无库存生产方式效果好坏的一个重要条件。日本许多无库存生产方式的企业在编制生产作业计划时，都采用了平准化生产的思想。他们的做法是，将一个月内的生产率与本月期望需求率保持一致，并用月生产率决定该月的每个工作日的生产率，例如，按市场需求，某厂三月份要生产A,B,C三种产品，产量分别为A=300件,B=200件,C=100件。该月有25个工作日，每个工作日实际工作7小时。则每天计划出产率为600件/25天=24件/天，每小时计划出产率为34.29件每件产品的平均出产节拍为1.75分钟，具体到每种产品各自的计划日出产量及生产节拍分别为A:300件/25天=12件/天;B:200件/25天=8件/天25；C:100件/25天=4件/天。如果下个月的需求量变了，仍按照此办法使月产量等于需求量，并使每天的产量均匀。在实际生产活动中，经常会出现需求量不断变化的情况，这就给生产能力调节带来了问题。目前对这个问题还没有一个十分有效的办法，通常都会加班或外包弥补生产能力的不足，平准化生产要求尽可能减少产品的的生产批量，直到需要一台生产一台。传统的做法是在一定的时间内集中生产一种产品，然后再转换成另一种产品。这是一种扩大批量的组织生产的方法，可以调整时间，对企业内部管理较为有利。但是这种组织方式缺乏柔性，容易造成已生产处的产品暂时没人需要，而顾客需要的产品又没有生产出来的尴尬局面，使企业失去销售机会，如果减少批量，例如每天生产12件A产品，8件B产品，4件C产品，对于每个用户来说无论需要哪一种产品每天都可以得到。产品积压和和缺货并存的现象就会得到改善，在生产率不变的情况下，完成一个月的生产任务就必须重复25次，这样一来，调整时间就为原来的25倍，要想避免损失，就要想办法降低调整时间。照此办法不断减少批量，最后达到一个阶段，得到A-B-A-B-A-C这样一个循环流程。按这个循环流程重复生产，就可以达到生产平准化的理想状态。虽然这只是个理想状态，照此目标努力就能改进整个生产管理工作。 （二） 构造无库存生产单元传统的工厂大部分是按照机群式布置。每个机群由一组同类设备构成的，完成任务相同工艺内容的加工，如车削、磨削等。一批零件在加工过程中就得不断地从一个机群晕倒另一个机群，已完成不同工艺内容的加工任务。没搬运一次，就使周期增加一段时间因为零件可能会等待搬运或等待加工。按机群式组织生产不仅增加生产周期，而且还增加了在制品的占用数量。在这样说的生产系统中，真正花在加工零件时间只占整个生产周期的5%,余下的95%时间都花在等待上，为了我推行无库存生产方式，需要对生产系统进行重置，按照一组完成的要求将不同设备组织在一起，建立无库存生产的制造单元，才能实现零件一个一个不停地流动。每个工作地都要设置一个出口存放处和入口存放处，要依据生产对象重新布置设备。为了避免零件存在车间带来的问题，对工作地要实行定置管理，并作出明显的记号，使零件从投料、到加工都有一条明确的都有一条明确的线路，无库存生产方式中常见的制造单元是U型布置如图（二）。1267354入口口出口 图(2) “ U”形制造单元与JIT一样，全面质量管理，（TQM）和全员生产保全（TPM）也是日本企业公式化、系统化的管理方式