现场管理_twi与车间管理能力提升训练课程

百朗教育公司讲师 咨询师 课程总监中国制造型企业成本研究中心主任深圳市中小型企业发展研究会副主任香港企业家协会荣誉会员国内资深的企业运营系统改善专家 精益生产专家 IE改善专家 实战型生产管理顾问 研究领域 现场管理与改善 精益生产 生产成本控制 标准化作业 多批次少批量生产 现场可视化管理 精细化管理 TPM设备管理 现场5S 6S管理 IE效率改善 品质管理 班组建设 车间干部综合能力提升等 陈鹏 最具实战的现场改善专家 历任 理光 日资 工业发展有限公司理光系改善推进部部长 深圳市福禧达实业有限公司总经理 中国有色第六冶金部工程师 车间主任 厂长 万基药业集团公司培训总监 讲师 陈鹏 TWI与车间管理能力提升训练 1 专心听讲 请手机 收声 2 积极思维 杜绝 鱼眼 现象 3 互动学习 敞开心胸 积极投入 4 谢绝录音录像 5 些许自由 允许小磕睡 短时外出 但须保持安静 6 拒绝干扰 非紧急情况下 请勿接受干扰 7 禁止在课室内吸烟 小憩及用餐后请准时回到课室切勿流连忘返 温馨提示 课程安排 现场之人机料法环管理夯实现场管理基础强化现场管理标准化稳健推行现场管理简单化工作教导认识现代工作管理品质零缺陷的方法和思路发掘问题与系统解决问题的能力工作创新与改善工作关系与沟通技巧角色认知与自我管理工作安全车间成本控制的方向生产管理常用的工具 技巧 模块一现场之人环机料法管理 认识管理彼德 德鲁克 未来的管理 管理要与时俱进 认清企业发展的趋势 现场管理的特点 影响因素多 人员频繁流动 业务涉及面广 物料大量流动 现场的信息管理的技巧 建立管理看板 建立资料库 活用工作笔记 寻找规律 1设备的有效运转率管理 设备安定 2设备综合效率 实现 事故为零 不良为零 故障为零 损失为零 TotalProductiveMaintenance 3全面生产维护 现场设备管理工作要点 在实际操作中搜集信息 故障 设备管理的三要素 仓库 合适的量 不发生短缺 合适的质 不发生问题 相似货物实物写真 美国人在上海关于中国库存的调查 货物包装变形 安全库存目视化 先入先出越少越好 14天 8 10次 仓储警示 现场物料管理工作要点 物料超市化JIT管理 物料ABC分类与管理仓库管理DV欣赏立体仓库操作过程 确认 清晰明了 3 异常管理 作业方法安定 作业指导书 现场作业方法管理工作要点 生产现场的常用管理方法 有效的行为方针 三现三直 现场管理工作重点 关键管理异常管理效率提升 模块二夯实现场管理基础 对于干部是的检验 对于员工是的检验 对于领导是的检验 夯实现场基础管理 5S是什么 5S记忆短语 整理 要与不要 一留一弃 整顿 科学布局 取用快捷 清扫 清除垃圾 美化环境 清洁 形成制度 贯彻到底 素养 遵守制度 养成习惯 事务部门管理基础 规范高效 细致专业 一 公独明确二 公私区分三 有名有家四 OA机定位五 柜架管理六 资料归位七 文件管理八 电脑文件九 表格管理十 桌面整洁 十一 桌底状态十二 抽屉状态十三 物品定位十四 线束整理十五 开关标识十六 空调状态十七 张贴管理十八 看板管理十九 会议管理二十 安全消防 模块三强化现场管理标准化 通过标准化获得稳定 特点 1 代表最好 最容易 最安全的工作 2 提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法 3 提供了一个衡量绩效的方法 4 提供维护和改善的基础 5 作为目标及训练的目的 6 建立核查或论断的基础 专业化 简单化 3 标准化 通过标准化获得稳定发展 标准作业 非标准作业 线上操作者负责 线外 水蜘蛛 负责 对 水蜘蛛 来说是标准作业 全体标准作业 生产安定化 标准作业与非标准作业 为了将作业人员 机器设备及物流过程作最适当的组合 以有效的达成生产目标而设立的标准化文件 认识和区分标准作业与非标准作业 秒表时间分析标准工时的测定生产平衡 通过建立标准工时管理 观测数据处理 剔除异常数据 1 平均值法 2 标准差法 何为标准时间 标准时间的设定 计算公式如下 标准时间 正常作业时间X 1 宽裕率 实质时间X 1 评定系数 X 1 宽裕率 标准时间的设定 实际操作 运用标准工时进行持续改善 运用标准工时确定人工用量 运用标准工时进行绩效考核 生产平衡 一个流 在制品最少化 搬运最少化 生产时间最短 问题发生及时 品质成本低 空间最小 模块四稳健推行现场管理简单化 全面实现现场目视管理 目视管理的水准 3个要点 无论谁都能判断好坏 或异常与否 能迅速判断 精度高 判断结果不因人而异 高级水准 初级水准 中级水准 3种水准 看板管理的作用 1 传递情报 统一认识 2 帮助管理 杜渐防漏 3 强势宣导 形成改善意识 4 褒优贬劣 营造竞争的氛围 5 加强客户印象 树立良好的企业形象 看板的内容 用看板的形式将需要重点管理的项目 如效率 品质 成本 安全 活力等揭示出来 使管理状况众人皆知 含义 看板管理 目视管理改善计划书 模块五工作教导 工作知识的教导 1 写出作业标准2 新人看得懂做得对 1 动作要正确2 达到标准 1 及时教导2 达到目标 责任知识的教导企业文化与商誉 教导前的准备 有缺点的教导只用说的只用做的边说边做 计划教导时间准备工作分解表准备教导需要的东西准备教导场地 激发上进 由浅入深 设身处地 及时纠正 正确示范 教导技巧 实例 教导时间表 实例 教导时间表 员工多技能训练计划表 备注 完全不会 事前准备即可操作 指点之下大抵能做 特殊作业之外都能操作 都能操作 QC组多技能人员能力盘点表 说明 表示欠缺此项作业技术 表示具有此项作业技能 但不是很熟练 表示技能良好 可以独立作业 表示技能优异 可以指导他人 工作教导评鉴表 训练员专用 年月日 第一阶段 准备 造成轻松的气氛告诉他将教导的工作名称询问他是否曾做过这些工作强调认真学习的重要调整至正确的教导位置 正确的工作教导四阶段法 第二阶段 示范 一面做给他看 一面将每一步骤讲给他听一面做给他看 一面将每一步骤的要点讲给他听一面做给他看 一面将要点的理由讲给他听耐心地解答问题 第三阶段 实作 让他做做看 改正错误请他做一遍说出主要步骤请他再做一遍同时说出要点请他再做一遍同时说出要点的理由鼓励并确认已彻底了解 第四阶段 上线 请他加入工作指定协助他的人常常检查与指导鼓励发问逐渐减少指导 OnePointLesson 点滴教育 所用地方 1 工作当中 改善当中或者知识的部分的关键点2 以前经常发现问题的点3 改善的重点 它是一个很好的标准化工具目的是短时间提升作业人员的技能 50 高效率早会 工作教导应有的理念 二十一世纪 不能再学习的人叫文盲管理的提升 始于教育 終于教育 员工没能力 責任在我 学习者没有学会 是教导者没有教好 工作教導的最高境界 让别人成功 请谨记 模块六认识现代工作管理 现在企业竞争的五张王牌 好团队的七个特征 1 明确的共同目标2 共享 分享 3 不同的角色4 良好的沟通5 共同的价值观和行为规范6 归属感7 有效的授权 搭建学习交流平台 成立相关协会成立专项俱乐部成立项目小组定期经验交流会养成现场OJT教育习惯 建设学习型团队 案例 丰田公司设备保全教育 OJT教育 提高技能 培养专业人才为预知保全实施做技术准备 个人学习与班组学习如何成为学习型员工团队学习的技巧 现场OJT教育室VCD欣赏 班组学习的活力激发学习型环境的创造 建立配套的激励制度 建立公平的绩效考评制度 多做正激励 给他喜欢的东西 1 树立榜样激励2 情感和荣誉感激励3 晋升激励4 薪酬激励5 目标激励6 权利激励7 参与和培训激励8 挫折激励 常用激励的八种方式 人性化 好团队从 做起 导入信息管理 仓库库存设计品质检验周报综合管理效率统计表生产车间报表管理系统 模块七品质零缺陷的方法和思路 产品质量零缺陷管理 第一次就把事情做正确 品质的安定 产品品质变异的来源 1 机器2 材料3 方法4 操作员5 环境6 管理因素 防止品质变异的关键要素 1 稳定的人员2 良好的教育训练3 建立标准化4 消除环境乱象5 准确运用统计品管6 稳定的供应商7 完善的机器保养制度 员工质量意识的再造 六个三 1 三全2 三自一控3 三检4 三按5 三不6 三不放过 中国质量第一锤 张瑞敏砸冰箱 案例观察 质量成本改进模式与效应 投入少量的预防成本和鉴定成本就能控制较大的失败成本 品质是企业永恒的主题 模块八发掘问题与系统解决问题的能力 什么是问题 当事物现状与标准状况或或人们预期的状态有了差距时 我们就说我们遇到问题 问题就是差距 问题 标准 现状 今日的问题 是昨日的行动所造成 所有未来的问题 均隐藏于现在之行动中 人 的问题的四种发生型类 两图一表的妙用 柏拉图 排列图 因果图对策表 排列图 对策表 找出主要原因 关联图法 案例 你会如何处理这件事 某电子厂生产部装配线B组 由于员工王冬不懂得按作业指导书规定的方法作业 造成1200个产品不良 班长陈书海把B组组长何敏叫到办公室 了解到 因为人手不足 赶产量 组长何敏不得不安排刚刚进厂的王冬马上上岗 她还说最近生产线晚上灯火通明 都在加班 让王冬马上上岗这也是无奈之举 请问 假定你是陈班长 你将如何处理这件事 系统处理现场问题 生产现场问题解决的系统思维方法 问题分析 5WhyAnalysis 要把信息搞清楚 一般信息和原因是连在一起的 杰佛逊纪念大厦的墙面保护计划 5Why分析演练 为何活塞动作迟缓 假设有一台设备 发现其活塞动作迟缓 请利用5Why分析概念 分析其动作迟缓的原因 本练习题 已将分析的理由为各位写出 但是 不巧的是 顺序竟然不小心弄乱了 请聪明的您 将其正确组合起来 并将正确的顺序代号 填入回答栏中 分析时 请依顺序由上而下填答 东西方工作问题挖掘与改善对比 西方式 5F法 东方式 四步骤法 FIND收集数据FIUER过滤数据FLQURE分析数据FACE提出对策FOLLOW跟催 找出真因标本兼治再发防止标准化纳入日常管理体系 问题处理四步法 1 掌握事实2 慎思决定3 采取措施4 确认结果 从游戏中体会解决问题的方法 形式 10人一组为最佳时间 15分钟活动目的 体会问题解决有什么步骤 体会团队合作的精神 操作程序1 每10人一组组圈着站成一个向心圈 2 先举起你的右手 握住对面那个人的手 再举起你的左手 握住另外一个人的手 现在你们面对一个错综复杂的问题 在不松开手的情况下 想办法把这张乱网解开 3 告诉大家一定可以解开 但答案会有两种 一种是一个大圈 另外一种是两个套着的环 4 如果过程中实在解不开 可允许学员决定相邻两只手断开一次 但再次进行时必须马上封闭 有关讨论 1 你在开始的感觉怎样 是否思路很混乱 2 当解开了一点以后 你的想法是否发生了变化 3 最后问题得到了解决 你是不是很开心 4 在这个过程中 你学到了什么 解手链 模块九工作创新与改善 创新的法则 命运的抉择组织创新设计创新流程评估创新 奖励创新学习创新培育创新 创新 改善 改善的误区 现场改善的基础 改善的承诺 改善的认识 改善的影响 5S管理 标准化 IE改善 消除浪费和创造价值 工人作业的实际内容 1 有附加价值的作业2 无附加价值的作业3 浪费 常见现场的三大浪费 1 库存时间上的浪费2 搬运空间上的浪费3 检查上的浪费 现场的七大浪费 1 库存的浪费2 等待的浪费3 搬运的浪费4 作业本身的浪费5 过量生产的浪费6 动作的浪费7 不良的浪费 8 管理的浪费9 思考的的浪费10 创新的浪费 实现一人多机或多工序操作 提案与改善之旅活动 改善提案制度改善之星申请表 评分 样本 定期改善表彰会名人堂改善之旅事前准备改善之旅景点确认改善之旅景点展示模板 模板样 改善之旅参观指南景点解说词改善发表准备事项改善发表行程发表会议程及推移状 持续改善 消化 融化 活化 同化 改善的合理化四步骤 工作改善的八字诀 没有绝对的不可能 凡是皆有更好方法 同中求异异中求同 剔除合并重组简化 模块十工作关系与沟通技巧 沟通助你成功CommunicationtoWin 工作关系 工作分派时应考量的原则 分段式派工重复作业调整作业异常处理 阶梯式调度A阶段 约10 B阶段 约25 C阶段 约65 主管要做的事一 分工的标准二 工作中的新 异 变 难1动作分析与方法改善1新人 新事 新物2定出正确的作业标准2异常 跟标准和目标比 3定出科学的标准工时3变化 内在和外在 4困难 老问题和瓶颈 工作跟催 工作跟催要清楚的事1操作标准与自主检查2稼动率3效率 跟催的有效方法1成果跟催2举证责任 为了设定的目标 把信息 思想和情感在个人或群体间传递 并达成共同协议的过程 沟通的定义 管理者最重要的工作就是沟通 传送者接受者 信息 反馈 沟通是双向的 传送者与接受者的角色不断相互转换 沟通三行为 苏格拉底说 上帝赋予我们一张嘴巴 两只耳朵 也就是让我们 多听少说 听也有陷阱 个人主观投射急于评价和反应忽视非语言的含义 听 问 封闭式问题 开放式问题 会议结束了吗 你喜欢你的工作吗 你还有问题吗 你有什么问题 你喜欢你的工作的哪些方面 会议是如何结束的 问题的类型 说 自己喋喋不休 对他人置若罔闻 过分使用 我 或者 我的 之类的词语 随意打断对方的谈话 三重唱 又开始了 这样说话招人烦 上下级之间的差异1出发点的差异2评价的差异3表达的差异4信息的差异 如何向上汇报 汇报应注意的要点1客观 准确 简明扼要的陈述事实2针对原目标和计划3从上司的角度看问题4尊重上司的评价 不要争论5补充事实 水平沟通的障碍的解决办法 水平沟通 积极沟通方式的特征 坚持自己权利和职责的同时 又能够尊重别人的权利和职责 水平沟通障碍产生的原因觉得自己最重要失去了权利的强制性人性的弱点利益的冲突 退缩方式 侵略方式 积极沟通方式 良好沟通的要点 坚持原则 开诚布公 承认他人的观点 主动 上司对待下属的方式1批评的方式2命令的方式 如何向下属推销建议 如何向下属推销建议FABF feature特色 特性A and和B beaefit利益 沟通策略的分析运用 当下自我的心态P 教导概念 父母 A 思考概念 成人 C 求知概念 儿童 PAC理论 三种状态 P 教导概念 父母 我告诉你 我敢肯定 你不能成功 价值判断 你真笨 评价 你有何了不起 藐视 我奉劝你 我爸都这么说 教诲 我命令你 我警告你 A 思考概念 成人 我觉得 我建议 这样会更加不利 客观地说 我们想办法 我认为 C 求知概念 儿童 真飘亮 好好玩 真烦人 为什么她工资高 而我就这么点 我爱怎么做就怎么做你可管不着 说话识别PAC 李芳 老公 今天是周末 我想请你去深圳看一套房 三房一厅 好漂亮噢 请分析李芳的PAC刘民 P 有什么好看的 我们又买不起 刘民 A 三房一厅有多大面积 我们现在就去 刘民 C 亲爱的 是吗 真是太好了 李芳 不去就算了 真讨厌 沟通中断 李芳 我查过资料了 三房一厅118M现在付首期 可打9 5折 刘民 你的意见是 沟通持续 李芳 模块十一角色认知与自我管理 我是谁 领导者的要求 领导者首先是 领导者一定是 领导者必须是 领导者只能是 领导者应当是 基本的工作认识 正确的理念 正确的认识 态度决定一切 管理者必备的五个条件 领导的技能 两种知识 三种技能 管理者的能力 组织能力交流 交际能力倾听的能力幽默的能力激励的能力控制情绪的能力自我约束的能力 经营理念管理理念人生信条 一定具备的 长期存在的 目标管理能力问题解决能力指导员工的能力培养能力 必须要有的 模块十二工作安全 安全管理的三原则 零的原则 预先的原则 全员参与的原则 零的原则 不是单纯考虑无死亡事故 还要不发生病休 病痛及职业病 还要不发生设备 财物损失 还要不发生环境的污染与破坏等 从根本上使事故变为零 预先的原则 最终的目标是为了实现零事故 零疾病 零损失 零污染在付出行动之前 发现所有工作场所及操作中的安全隐患 掌握危险隐患藏匿的环节与细节 消除危险隐患藏匿要因 防止 予防事故 杜绝发生 全员参与的原则 为了发现安全隐患 全体人员要掌握各自工作与操作中的安全隐患 并知道解决或防止发生的办法全体人员齐心协力站在各自的立场及岗位的观点上 全面彻底的发现安全隐患自发的用自己的意志将解决问题的行动付与实践 现场安全隐患识别出来 再加以改善 需要的是可落实可执行的 不是 加强 强化 提高 之类的文字游戏 安全隐患识别 安全隐患评价 识别安全隐患时应考虑 发生时间 曾经发生 正在发生 可能发生存在状态 正常 异常 紧急影响对象 人员 设施和产品事故类别 消防 电力 劳保 交通 财产 什么是风险 风险 某一特定危险情况发生的可能性和后果的组合风险评价 评估风险大小以及确定风险是否可容许的过程 如何评价各危险源的风险等级 风险指数的计算方法 安全管理风险指数的计算公式 R S F LR 风险指数 R S L F S 重要度 严重性 后果的大小 L 可能性 在接近危险要因的情况下灾害发生的可能性 F 频度 接近危险要因的频次 制定巡查 纠正 改善与预防的标准 红牌 24小时必须解决