普华永道—6SIGMA实施项目建议书.ppt

PwCConsulting SixSigma 展示会目的 与会者阐明下列问题 1 我们考虑开始实施SixSigma 是趋势所向吗 2 SixSigma在公司内部的定位如何 3 我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施 4 如何展开SixSigma实施项目 1 准备实施SixSigma的公司2 已经实施SixSigma的公司 培训性质 目录 目录 Page SixSigma 为什么说它和你息息相关 3 SixSigma的成功案例 8 阐明成功因素 普华永道工作流 16 分析阶段 17 计划阶段 25 集中阶段 35 构建阶段 46 普华永道SixSigma 我们提供什么服务 55 普华永道在中国的SixSigma项目经验 57 普华永道中国SixSigma项目的人员配备 61 SixSigma 为什么和你息息相关 普华永道市场调查 2000年 我们向100家优秀企业询问了一下问题 SixSigma是否和业务相关 在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算 是否有既定的预算 是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施 35家企业 包括AmericanAirlines Revlon CummingsEngines 对以上问题给于肯定的回答 普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长 SixSigma 电子商务 SixSigma项目实施的趋势 电子商务要求即时流程数据 SixSigma可以使之实现 JackWelch SixSigma 跨行业 跨战略和流程的改进 CIP 释意行业焦点 CIP 消费品和工业产品EM 能源和采矿ICE 信息 通讯和娱乐FS 财务金融GS 政府沟通服务分类 ITSI IT和系统整合SC 战略变革 行业分类 服务分类 EM ICE FS GS ITSI PI SC SixSigma 6Sigma SixSigma SixSigma 6Sigma不是 战略变革 的动力而是一种实施战略的方法 它是同时支持以下行动的独立战略 1 运营变革2 组织和变革最后 当其和IT系统结合时 它可以是现今最有效的流程改进方法 PwC模型 PwC战略性变革服务链企业战略运营战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略 1990 1995 1997 1998 1999 2000 1996 MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业 AIG DowChemical LGGroup Philips Caterpillar CitiBank Dupont SixSigma的发展史 Motorola开发了SixSigma GE将其发扬光大 SixSigma的成功经验 如何定位SixSigma 什么是SixSigma SixSigma是 是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法 转换的变革全面的 贯穿组织的基础变革的大规模综合 流程 文化和客户 达到并持续稳定分离的结果 运作的变革业务流程 工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标 什么是SixSigma SixSigma是 质量评估工具 一个6sigma质量标准表示每百万个产出中有3 4个次品是一种稳定的业务产出 流程的统计分析工具 根据客户和市场的需求来评估产出 为什么采用SixSigma SixSigma 采用常规的方法和持续改进的的途径 实现组织范围内的绩效改进以及维持改进成果提供定义 勾画和评估关键流程的框架 提高整个组织实现基本目标的责任感 由高层领导制定并发起的综合业务战略及框架能推动整个业务运作并使目标得以实现 SixSigma在GE Caterpillar Dupont Dow以及其他具备高度竞争性的企业中得以成功实施充分表明了SixSigma的强大功能 如何确保成功实施SixSigma 从GE Ford Dupont Johnson Johnson Seagate的成功经验中 SixSigma成功因素 管理层承诺SixSigma远景规划变革管理推动SixSigma变革的基础架构组织结构项目管理系统实现提高客户价值 削减成本的项目影响力项目选择项目收益确定组建具有竞争能力的人力资源 黑带大师 黑带 绿带和倡导者 这些因素的确定为成功打下了基础它们需要被整合在一起来适合每个不同的公司 它们全部都是获得最优结果所必需的最有力的成功因素是 负责的领导机制 六西格玛成功因素 业务流程框架 客户和市场网络 策略整合 可计量的衡量结果 奖励和责任 全职的六个西格玛小组领导者 负责的领导机制 阐明成功因素 普华永道的SixSigma方法 普华永道将通过战略 实施 直至结果等一系列过程进行指导 I 分析执行业务诊断来评估所有的准备活动 评估潜在的回报 从而明确差距II 计划结合普华永道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法 发现机会并制订计划来消除差距III 集中消除差距 并且在最佳时机进行合作来降低成本 提高收入IV 构造激励组织来巩固其改进措施 I 分析SixSigma战略 定位 SixSigma准备性评估 III 集中SixSigma项目 小组选择 IV 构造培训指导技能培养 SixSigma的工作流 II 计划SixSigma推广计划SixSigma项目实施和管理效益评估颁发MBB BB GB证书 阐明成功因素 SixSigma的工作流 分析阶段 分析 SixSigma战略 SixSigma的成功因素 管理层承诺SixSigma的成功实施需要管理层从上之下的支持需要建立和传达一个明确 迫切的SixSigma远景规划组织可以适应变革分析工作流 SixSigma战略陈述SixSigma成熟度评估 分析 SixSigma战略 目标 具体行动和项目成果 项目成果SixSigma发展前景Sixsigma使命陈述SixSigma目标陈述SixSigma效益计划 具体行动 SixSigma基准 最佳实践共享经理人员 相关利益方会谈前景展望座谈会SixSigma业务案例 联系其他项目如业务流程重组 全面质量管理 ISO9000 Baldridge BusinessExcellence等 确立sixsigma的发展前景 目的和目标将sixsigma项目与公司总部的战略协调一致明确SixSigma的关键要素 如流程改进 成本降低 以客户为中心 文化变革等明确从SixSigma方案中得到的可能的成本节约 目标 SixSigma要求我们做些什么工作 企业将获得什么收益 SixSigma同TQM ISO等的区别我们如何着手开展实施 5年内 我们致力于成为什么样的企业 主要考虑因素 业务目标 改进流成和提高流程效力 减少浪费 次品率 产品可靠性和优良品质客户核心 提高股东价值 企业文化变革 财务节省 削减支出 营运资本 开发业务案例和目标 流程改进目标财务节省 年 300M产品渗透率 ROI 10 1 SixSigma战略 SixSigma战略 范例 企业GE跨国建筑设备生产商日本银行 SixSigma战略1996 产品质量 客户1998 成本削减1999 企业文化 企业发展2000之后 客户核心 以上诸点2000 企业重组削减成本提高销售产品和质量2001 流程改进的最综合的工具 定位企业首要目标企业首要目标业务绩效和变革管理的众多工具之一 项目成果SixSigma关键成功要素评估报告 具体行动 SixSigma成熟度评估 SixSigma成功要素评估变革历史分析风险评估 目标 参照以前的项目来评估公司总部为sixsigma所做的准备明确需要改进的领域 使得公司总部为sixsigma项目做准备明确制约成功实施的潜在的障碍因素 目标 具体行动和项目成果 1 2 3 4 5 6 7 8 I II III IV SixSigma准备情况评估 准备情况评估举例 1领导阶层的承诺2与战略保持一致3以客户 市场为中心4基础设施的完善程度5黑带能力6IT的完善程度7流程管理8业务结果 典型的项目计划框架 计划推广 6Sigma组织 资格证明 技能培养 执行 训练服务 DM 培训服务 A 实验设计 IC 项目选择 项目管理机制 项目实施 资格证明 技能培养 计划 计划 构建 4 5月 2 4周 2 4周 倡导者培训 阶段I汇报 阶段II 总结汇报 绿带培训 4周 项目选择方法设计 项目管理 项目选择汇报 集中解决问题 1 2周 SixSigma战略 分析 变革管理 项目收益计算 效益核实 W1黑带培训 培训定位 计划阶段 计划 构画推广计划和构建基础结构 SixSigma成功因素 基础结构推动SixSigma的实施组织结构 SixSigma展开项目管理系统计划工作流 开发SixSigma推广计划 黑带大师 黑带 绿带构建项目管理系统 项目成果 将来 Sigma组织结构黑带大师 黑带的招募计划12个月 3 5年的推广计划 具体行动 为黑带和黑带大师确定选择标准确定资源库 什么人 什么事 什么时间 以及黑带选择为SixSigma方法论确定MGPP明确合适的组织结构以及支持SixSigma的完整管理机制从CEO以及高级的管理小组那里获得推广方案的一致意见 制订详细的短期推广计划 6 12个月 以及长期推广计划框架 3 5年 集中在以下几个方面 SixSigma资源 黑带大师 黑带 绿带 黄带 白带 挑选和培养 方法论 DMAIC DMEDI BPMS等 组织设计 SixSigma办公室 报告结构和角色职责等 目标 计划 计划推广 目标 具体行动和项目成果 运营改进项目领导小组 QC 战略方向交流 运营改进项目 管理总监 业务部门 业务部门领导小组 QC 黑带大师 黑带 基础结构开发培训知识传授整体项目管理 项目倡导者确定关键改进领域黑带的选择和培养项目选择和研究 黑带大师 技术培训和指导 项目领导 SixSigma领导层结构 SixSigma推广计划 需要多少黑带大师 黑带 绿带 公司GE全球建筑设备制造商全球性的化学企业 2 全球性的银行强生 黑带1 5 2 1 3 兼职1 黑带大师 黑带的比率1 101 101 100 1 的黑带大师1 10 SixSigma推广计划 绿带为主的项目YesNoYes NoYesYes 占总员工的比例 项目 黑带的选择 选择 倡导者 黑带 25个黑带项目部门会谈认可 最终会谈和批准 黑带队员资料 候选名单 HR审核 选择 确认黑带队员的选择标准 建立候选人名单 30 60名黑带 HR审核黑带候选人名单 择优准备终选30人名单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准 黑带选择流程 SixSigma推广计划 项目成果关于项目实施和管理的政策及程序的书面研究完整的项目管理机制 具体行动 目标 项目管理机制 目标 具体行动和项目成果 建立一个项目管理的机制以确保实现以下的目标 黑带项目按时完成 制约因素以及问题成功地得以克服 SixSigma 在方法论和工具的应用等方面 采用最严格的标准 由倡导者 Champion 负责过程和结果 项目结束以后仍然保持效果的持久 流程上的缺陷不再重新出现 为项目实施和管理确立详细的政策和程序通过以下的主要事件领导整个组织 项目评估阶段总结项目跟踪和报告 教育和培训 项目实施 DMAIC DFSS 项目跟踪 汇报 项目评估 项目选择 领导层研讨 倡导者 流程负责人 项目收益核实 黑带大师 黑带培养 SixSigma项目管理结构 项目管理机制支持项目的实施 项目管理机制 范例 典型的项目跟踪模板 项目管理机制 第一阶段 第二阶段 PwC ABCLtd 手工操作 计算机自动更新的跟踪系统 为计算机自动更新跟踪系统建立设计要求 设计 实施 过渡 确定 网络为基础的跟踪系统是否理想 项目管理机制 集中阶段 集中解决问题 为改进选择具有高度影响力的项目 SixSigma成功因素 可以传递客户价值 带来成本削减收益的具有高度影响力的项目选择正确的项目项目可行且可通过SixSigma的方式来改进可以带来实际收益的项目集中工作流 项目选择 原则确定和项目选择研讨会项目收益 效益计算原则和效益核实研讨会 项目成果以综合平衡计分卡为基础列出可能的黑带项目根据业务流程指标列出可能的项目利用项目重要性 可行性矩阵来分配与黑带和绿带能力相匹配的项目 具体行动 目标 集中解决问题 项目选择 目标 具体行动和项目成果 建立系统化的项目选择方法论建立项目选择优先原则来选择具有重要战略意义的项目加快黑带项目选择的评估和项目启动的批准 确定项目选择的方法 通常是BAP BusinessAlignmentPlanning 为项目负责人座谈会准备材料项目前景展望和选择审议项目表 3种方法 Overview 确定建议项目筛选 确定方法 排列 战略相关性从上之下缜密的结构 创造性利用最佳实践 转换 功能性远景明确现有问题 流程问题 选择 1 2 3 XXXYYYZZZ ProjectName 1 XXX3 ZZZ 2 YYY 方法I 从上之下 方法II 激励 方法III 业务心声 项目建立 项目选择 筛选 从上之下方法简述 项目建立 选择 1 0确定企业关键成功要素 2 0开发企业业务部门关键成功要素 3 0确定战略改进领域 发展战略 企业 业务部门确定关键成功要素企业CSF 关键成功要素 确定关键成功要素 业务设定目标设定时限评估现有绩效总结记分卡 确定SAI 核心 实现流程 改进主题优先排列SAISAI 战略改进领域 4 0建立和筛选项目 项目建立渠道 制定项目清单估测COPQ 现有绩效表现筛选 6Sigma筛选法 战略性联盟筛选 经济影响筛选法 DMAIC和DMEDI筛选法 5 0优先排列 选择 优先排列和选择认可 最终的研讨和审核 项目选择 项目定位矩阵 项目选择 重要性 可行性 低 中 高 分解成相关项目群 绿带项目快速成功方案一做即成 黑带项目 自杀性项目 效益直接 高分 极具挑战性 低分 挑战性 中等分数 非生产性 财务 会计 开票 风险管理 审计 快速结算准确的报告准确的账目分类准确账目合并 正确的发票及时开票易懂的发票收票管理 没有员工伤亡和事故减少汇率风险坏账管理符合财政政策 正确的审计报告审计次数较短的审计时间 缩短结账周期 DMAIC 减少月报的错误 DMAIC 减少JE DMAIC 减少发票错误量 DMAIC 缩短开票时间 DMAIC 减少投诉 DMAIC 减少坏账 DFSS 减少意外支出 DMAIC 报价审核 审批流程 DFSS 改进审计报告流程 DFSS 改进审计的范围 DMAIC 改进审计周期 DMAIC 结账的周期错误量不准确的JE数量 开票周期发票错误率营运资本增加呼叫中心投诉量 坏账量和成本伤亡事故量 审计报告的Sigma值审计周期 关键客户需求 流程标准 项目示范 雇佣 薪金福利 培训 快速录用雇佣优秀人才招募成本管理 高质量的培训相关培训课程的广泛选择 缩短招募周期 DMAIC 提高新员工素质 DFSS 削减招募成本 DMAIC 缩短享受福利待遇的周期 DMAIC 扩大福利范围 DMAIC 优化成本 DMAIC 提高教材质量 DFSS 改进课程安排 DMAIC 提高课程利用率 DMAIC 招募周期应聘者评估招募过程总成本 享受福利待遇的周期行业比较总成本 课程质量评估教师评估课程利用率 福利制度优化薪金制度优化 关键客户需求 流程标准 项目示范 非生产性 营销 产品 定价 销售和促销 产品成功的打入市场快速打入市场具有竞争性良好的SKU管理 跟踪竞争价格牢固的价格控制减少低利润的情况快速定价决策 高效的销售团队大面积的市场投放高客户忠实度强有力的销售策略 减少废品的数量 DMAIC 提高产量 DMAIC 设计新的PRD DFSS 提高跟踪竞争价格的准确率 DMAIC 减少平均折扣率 DMAIC 缩短定价决策的周期 DMAIC 开发新的价格控制系统 DFSS 提高销售人员的电话量 DMAIC 建立新的销售补充流程 DFSS 提高品牌知名度 DMAIC NPI失败率NPI周期SKU产量 利润表现 平均售价利润减少趋势负面反应的数量定价决策的平均用时 每天销售员的电话量人均销售量市场覆盖率销售数量和计划的比较 关键客户需求 流程标准 项目示范 非生产性 项目成果效益评估手册确立独立的SixSigma财务监控从黑带项目COPQ得来第1期收益的预算 具体行动 设计模板来追踪和记录在项目生命周期三个阶段所产生的效益定义 低质量所带来的成本估计提高 成本效益分析验收 效益评估训练黑带和SixSigma财政分析师COPQ计算 建立评估原则来确认一个成功的黑带实施所带来的经济效益设计一套制度和程序来进行效益量化 效益评估以及项目的验收制订收益计算 复查和认可的流程知识转移 以培训SixSigma财政分析师在计算项目收益的流程中有效训练黑带 目标 项目效益评估 目标 具体行动和项目成果 将SixSigma效益转换成财务效益 目标 直接节省 营运资金改良 成本削减 客户影响 通过SixSigma方法 实现不同工作流中的次品成本的逐步削减明确收益 并将其转换成财务基线标准 方法 指导财务分析师和黑带计算次品成本 并将其归入SixSigma收益的不同门类根据不同情况 开发SixSigma收益指导手册 以确定统一的财务收益计算法 避免项目实施成本和收益的计算模糊 收入影响 实施成本 收益实现种类 成果报告和培训 开发SixSigma收益指导手册 指导财务分析师和黑带计算和划分次品成本 设计报告格式 在SixSigma跟踪系统的支持下 开发工作表计算模板 项目效益评估 构建阶段 计划 构画计划推广及构建基础结构 SixSigma的成功因素 组建有资历的人员 黑带大师 黑带 绿带 倡导人黑带大师 在整个组织中 提供远景构想和内部咨询黑带 作为了解SixSigma知识的基本变革实施成员带领改进团队的工作倡导者 领导和确保项目成功实施绿带 支持黑带项目 领导小型的sixsigma项目构建工作流 培训 培训黑带 绿带 倡导者和黑带大师辅导 同黑带和绿带一起工作 确保SixSigma方法工具按项目要求应用资格证书 提出资格标准 批准黑带 绿带资格 项目成果培训印刷材料的准备课程评估和反馈 具体行动 构建 培训 课程客户化设计和传授方法 培训需求评估 课程反馈和参与人员考试 课程客户化设计 培训 I III IV II 讲授课堂讨论模拟问题解决小组讨论 内容选择练习选择确定详细的课程计划考试内容设计 听众特点分析现有知识技能评估培训目标确定 课程调查考试考试记分和反馈 典型培训课程介绍课程名称培训时间进度表倡导者销售经理的倡导者 Champion 培训2天连续日生产经理的倡导者 Champion 培训2天连续日黑带生产制造的黑带培训20天5 5 5 5 分别间隔4星期 总的黑带培训15天5 5 5 分别间隔6星期 销售的黑带培训10天5 5 间隔8星期 SixSigma培训设计5天3 2 间隔8星期 黑带大师黑带大师培训10天5 5 间隔4 8星期 绿带生产制造的绿带培训5天连续日销售的绿带培训5天连续日Sigma业务流程管理系统5天连续日 培训服务 生产制造部门的黑带培训课程概述 培训服务 生产制造部门的黑带培训 在所有的统计应用中采用MINITAB软件 第1周 定义与评估 SixSigma模拟项目图流程图客户的声音数据资料收集采样变量Sigma计算 第2周 分析 定义与评估阶段概述角色和责任定义统计思想层化根本原因分析回归假设验证创造力 第3周 实验设计 实验设计案例研究全因子设计部分因子设计最大斜率提高法ResponseSurface 因变量表面轮廓测量 方法论 第4周 改进和控制 生成方案创造性的思考Triz模拟方案选择变革管理试行方案流程管理项目验收 项目成果每一个黑带在每一个阶段的项目提交成果每一个阶段项目提交成果的计分卡和总结更加有效率的项目运行和正确 合适的工具应用 具体行动 辅导服务 目标 目标 具体行动和项目成果 指导黑带人员对SixSigma方法论的运用帮助黑带人员熟悉以及正确地使用工具给予黑带项目全面的支持 以保证他们按正确的方式进行项目跟踪 问题得以明确和有效地解决 项目技术可行性指导与黑带人员一起进行项目评估每一个阶段的工具的应用评估每一个阶段的项目成果评估如果必要的话 向倡导者 Champion s进行项目状况的反馈 时间训练阶段主要活动60分钟 I 复查复查各阶段的交付成果调查 确认正确的工具使用复查 确认结果90分钟 II 探究识别交付成果及接下来的步骤工具复习和挑选使用或不用工具的方法30分钟 III 规划复习并讨论时间选择 接下来的步骤项目计划资源要求和责任30分钟 IV 关键问题的决议关键问题识别探讨解决方案选择解决方案 例如 担保人会议 30分钟 V 汇报普华永道完成并分发培训报告 一个典型4小时训练会的议程表范例 辅导服务 项目成果制订黑带大师 黑带 绿带 黄带和白带的资格证明制订并执行资格证明考试所有黑带的业绩表现评估普华永道的资格证明 具体行动 设立对比其他公司的资格证明基准制订公司内部资格证明证明黑带候选人和黑带大师候选人的资格 制订一个SixSigma技能 能力和知识发展的框架 发展评估工具和技术以监控技能和知识发展 目标 资格证明 目标 具体行动和项目成果 绿带 黑带 黑带大师 兼职的专业人员完成绿带培训成功通过绿带资格考试具有2年成功项目经验 全职专业人员完成黑带培训成功的通过黑带资格考试具有2年的成功项目经验 业务成果显著完成向黑带主管和业务领导的项目成果答辩组建跨职能的项目小组指导绿带 全职专业人员完成高级分析方法培训 根据方法培训黑带资格证书 超过1年的黑带经验成功的通过了黑带大师资格考试 具有至少5年的作为黑带组长或黑带大师指导的经验 业务成果显著至少有一项技术专项 如DOE 取样 高级回归 SPC等 最为团队的专家顾问向业务领导提供建议指导绿带培训 黑带培训开发SixSigma战略 资格标准范例 资格证明和技能培养 普华永道在SixSigma项目中提供什么服务 普华永道在SixSigma项目中提供的服务 我们的服务有助于你们在以下方面实施SixSigma项目 完成4个阶段的工作 所有或部分 分析 战略描述 领导层转变计划 制定计划 SixSigma实施人员选择集中 项目选择 项目收益核实构建 培训和指导黑带 绿带 倡导者及资格审核计算机化的项目管理系统同客户项目小组一同进行项目实施 在DMAIC DMEDI BPMS工作阶段 协助客户项目小组开展实施 所有的服务均以时间 人天 以及授权等级 课程资料和数据库系统 来收费 普华永道在中国SixSigma项目经验 我们在中国的经验 我们在中国的一些客户中国国有高科技企业 在香港上市美国跨国消费品企业美国建筑机械企业台湾的一家电子企业美国跨国医药企业美国跨国化学品企业香港生产力理事会 HKPC 中国生产力理事会 台湾 我们在中国的经验 中国SixSigma项目的实施经验 克服语言障碍 我们提供中英文双语的咨询 培训和指导服务 我们的黑带大师能说流利的普通话 中国的教育和英语普及程度不及香港和新加坡 这就给SixSigma这种源于美国的全英语教材的推广带来了难度 我们可以提供中文教材 由原版英语资料翻译而来 并且采用普通话教学 文化差异 我们了解SixSigma是由美国公司开发 但我们根据不同的客户进行培训定制 提供适合客户的实施方案 同时保留了原SixSigma中的精华 一些美国跨国企业的SixSigma实施经验不能全部照搬给国内企业 我们根据客户的实际情况为其定制了实施工作方案 同时保持其与项目目标的统一 我们在中国的经验 中国SixSigma项目的实施经验 管理变革 成功的实施SixSigma需要领导层的支持 以及来自高层领导的明确 统一的指示 处于担忧 疑惑和缺乏经验 能力及威望 所有的变革都回引发抵触情绪 所有CEO的态度是克服抵触情绪的关键 随着CEO自身明确其在SixSigma项目中的职责 员工中就不会有强烈的反抗情绪 合作 我们同客户高层及中层管理层一起投入所有阶段的工作 维持真正意义上的合作关系 分享工作经验以获得更多的成功机会 SixSigma成功实施的关键在于正确的项目选择只有企业积极参与确定关键流程和客户影响 参与项目实施 项目管理以及扫除障碍才能确保成功的实现 普华永道SixSigma项目的人员配备 普华永道培训顾问简历 LiewShiauMin Andy刘学敏职位首席顾问 上海学历背景 法律学士 UniversityofLondon 2000MBA BetaGammaSigma UniversityofIllinois 1994电子工程学学士 NationalUniversityofSingapore 1991工作经历10年工作经验 其中 2年普华永道的咨询 在矿业 WesternMining 重型车辆 Caterpillar 半导体 CharteredSemiconductor 高科技 ShenzhenKaifa Unimicron 在WMC 他通过培训和指导培养客户的sixSigma核心能力 对该公司实施了文化和运营变革 与黑带一起取得了3千万美元的收益 Andy专长于SixSigma的策略变革 用SixSigma为企业实现战略远景 从事组织结构改造 为客户建立SixSigma核心能力 Andy作为一个SixSigma黑带在一个跨国公司有两年的工作经历 他对60名黑带进行了培训 并且指导了6名绿带 他在降低库存 ERP周期方面领导了SixSigma项目 并且管理了建立跨国公司配送中心的项目 他同样有3年财务管理的经历 他提供成本的财务分析 营销的有效性 预算以及审计等方面的服务 在财务方面的培训使其能够很好地跟踪和审计SixSigma项目的收益 他在法律方面的知识有助于其更好地理解所有项目的法律法规方面的内涵 从2001年起 他从新加坡调到上海 负责全中国的6Sigma及供应链的项目 Andy专长于为6Sigma客户提供6Sigma策略变革 SixSigma经验的总结 1 普华永道的客户管理和指导了3轮的SixSigma黑带培训 被客户认为是杰出的培训者 驱动客户进行SixSigma战略变革 建立数据库来发掘SixSigma项目 将SixSigma方法论延伸到业务的所有方面 人力与财务 促使客户从根据经验和感觉制订决策转变到依据数据库为基础进行决策的制订 客户黑带经过培训对sixsigma的有效理解而产生的巨大的改进 所获取的收益达到3千万美元 2 跨国公司管理SixSigma在培训 流程设计 流程模拟 项目指导以及SixSigma竞争的有关项目 主要经验有 SixSigma黑带培训 SixSigma流程设计和模拟 SixSigma项目指导 变革管理和存货管理 LiewShiauMin Andy职位首席咨询顾问 II SixSigma资格1 1997年1月 6月 通过在新加坡GEPlastics的4个月的黑带培训2 1997年12月 1998年2月 通过GESixSigma培训师的2个月的培训3 1999年2月 获得GE认证的黑带4 2000年6月PWC黑带大师认证 III SixSigma培训经验 GE1 1997年6月 1999年4月完成3轮的SixSigma黑带培训 每轮20天 2 1998年1月 12月完成3轮的SixSigma操作者培训 每轮2天 PwC2000年6月 2002年4月完成3轮的SixSigma培训 每轮20天 完成1轮的SixSigma培训 每轮20天 Caterpillar完成1轮的SixSigma培训 每轮20天 CharteredSemiconductor目前培训 欣欣电子 台湾 科勒 中国 深圳开发科技 普华永道培训顾问简历 普华永道培训顾问简历 周欣职位首席顾问 上海工作经历 Honeywell的协调经理和SixSigma黑带 在公司合并以后 领导财务部门 人力资源部门 IT部门和行政管理部门的整合工作 对财务 人力和行政资源及流程的进行整合管理 并且对在流程进行协调 并对新流程的进行标准化和优化 管理SixSigma和绿带培训 在SixSigma项目中 监督管理和指导绿带人员 GEOTR经理 与销售和制造部门共同进行跨职能的项目的PSI 生产 销售和存货 管理 提高销售预测和制造计划准确率到90 流程改进集中于交货循环周期的缩短和准时完全地交货 GESixSigma黑带大师 在不同的职能部门领导6Sigma质量项目 这些职能部门包括销售 服务 制造和客户 GESixSigma黑带 在不同的职能部门 包括财务 服务业务 后勤 技术支持及销售和市场 GEMedicalSystems服务和后期组长 领导北京地区的服务业务 SixSigma经历总结 I SixSigma战略变革领导6Sigma质量项目根据业务目标设计执行项目方向根据业务目标选择 定义 界定业务范围 指导6Sigma项目成功验收运用6Sigma项目和最佳实践培训和监督管理项目中的黑带和绿带人员 确保方法论和工具中的SixSigma能力与客户一起领导SixSigma 客户培训和咨询 普华永道培训顾问简历 周欣职位首席顾问Sigma经历总结 II SixSigma资格1 1997年6月 1997年9月通过GEMedicalSystems完成4个月的黑带培训2 1998年9月通过SixSigma倡导者 Champion 培训3 1999年2月通过绿带培训师培训4 1999年2与通过SixSigmaDFSS商业培训5 1999年6月通过SixSigmaDFSS创新培训6 1999年5月获得由GEMedicalSystems认证的黑带 如要求 可以提供认证证书 7 2000年1月获得由GEMedicalSystems认证的黑带大师 如要求 可以提供认证证书 III SixSigma培训经历 GE公司1 1999年1月 2000年4月在GEMedical完成12轮绿带培训 每轮3天 2 1999年1月 2000年4月在GEMedical完成10轮DFSS C培训 每轮4天 3 1999年7月在GEMedical完成1轮黑带培训 30天 部分课程 4 2000年2月在GEMedical完成1轮黑带培训 30天 部分课程 Honeywell公司1 2000年10月 2001年2月在Honeywell完成2轮绿带培训 每轮10天 总计的培训课堂授课时间 116天经历 普华永道培训顾问简历 杨保雄职位咨询师学历 南洋理工大学 电子工程硕士 1995北京科技大学 材料科学与工程硕士 1987北京钢铁学院 材料科学与工程学士 1984简历普华永道咨询 新加坡 私人有限公司 2000年6月 2002年6月为不同行业客户提供6SIGMA实施方案 包括策略诊断 策略协调规划 部署规划 组织机构设计 项目选择及管理 管理层培训 倡导者培训 黑带大师培训 黑带及绿带培训 项目指导 黑带绿带认证等撰写6SIGMA高级培训教材 希捷科技 新加坡 有限公司 1995年11月 2000年6月 经理 高级工程师领导6SIGMA业绩改进项目 提供6SIGMA管理层培训 黑带培训及绿带培训 提供项目指导协助管理层进行6SIGMA的实施 包括培训规划 项目选择 项目管理 黑带认证等 负责生产设备的建立及维护活动 流程改进项目 产能提升等活动 北京科技大学 1987年12月 1993年9月 讲师负责进行科研项目及教授专业学位课程 6SIGMA经历 I 6SIGMA策略性变革提供6SIGMA专业咨询服务 包括策略性诊断 策略性实施规划 项目选取方法设计及实施 业绩改进项目指导 黑带认证等提供6SIGMA专业培训服务 包括管理层 倡导者培训 6次 黑带大师培训 1次 黑带培训 6次 绿带培训 20次 设计的行业包括电子 电讯 半导体 炼油 化工 磁记录 运输及矿山设备等 编制高级培训教材 如统计学应用