卓越班组长培训基础片.ppt

1 第一章班组长的作用 一 班组长在企业的地位与使命二 班组长的角色认知三 对企业的认知四 管理者的基本要求五 新官上任要点 2 一 班组长在企业的地位与使命 1 班组长的地位班组长的地位可以用16个字来概括 职位不高 决策不少 麻雀 虽小 责任不小 3 2 班组长的使命1 完成任务 2 提高产品质量 3 提高生产效率 4 降低成本 5 防止工伤和重大事故 6 创建学习型班组3 班组长的作用与职责1 班组长的重要作用共有五条 第一 班组长影响着决策的落实 第二 班组长即时承上启下的桥梁 又是员工联系更高领导的纽带 第三 班组长是生产的直接组织者和参加者 第四 班组长是提升一线人员素质的基本力量 第五 班组长是班组活力的加油器 4 2 班组长的职责主要包括以下六点 1 建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度 做到工作有内容 考核有标准 2 任务分解到机台 员工个人 实行经济责任制 坚持按劳计酬 3 贯彻执行工艺标准 合理使用工装夹具 开展全面质量管理 确保产品质量 4 推行全员设备管理 搞好设备日常维修 5 组织技能学习 开展岗位练兵 做好在职培训 人人达到本工种 本级工应知应会的要求 6 协调部门主管开展各种管理提升活动 营造充满活力的改善氛围 4 班组长的能力要求1 职责知识 2 专业能力 3 沟通能力 4 改善能力 5 待人能力 5 二 班组长的角色认知 班组长应当知道自己在企业里所扮演的角色 准确来讲有三个方面 1 对自己的角色 权利和义务的准确把握 主要有四个方面 1 面对部下应站在经营者的立场上 用领到的声音说话 2 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上 用部下的声音说话 3 面对他的直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 4 面对其他班组长应站在合作伙伴的立场讲话 2 了解领导的期望值 作为下级 必须准确的了解领到的指示 以及领到指示的背景 环境和领导的风格 班组长是企业利润的创造者 这是最基本的一点 班组长是直接主管的 左右手 意味着班组长应该以最好的方法执行上司的指示 具体要注意以下几点 6 1 辅助上司工作 而非主导 2 与上司配合 发挥自己的特长形成互补 3 上司指示有不妥时 应该以合适的方式及语言发表自己的看法 但当上司坚持时 原则上服从 4 只接受直接上司的指示是管理原则 5 只对直接上司负责及报告工作 除非车间 部门另有规定 3 了解下级对你的期望下级对上及有以下六个方面的期望 1 办事要公道 2 关心部下 3 目标明确 4 准确发布命令 5 及时指导 6 需要荣誉 7 三 对企业的认知 1 企业不是顺风车 人才企业发展之本 把企业当做开拓事业之所在的人才称的上真正得人才 借道搭个顺风车 对企业来说不算什么人才 甚至可能是累赘 因此 努力工作提升自我 无论对企业还是个人都是可取的 2 企业不是收容所 现代企业管理的趋势表明 压制式管理难以被员工接受 用自我控制 自主管理取代压制式管理已是大势所趋 要控制行为动机而非行为本身 给员工施展的空间 3 企业不是福利院 企业只有盈利才能生存和发展 而成果和业绩是企业盈利的前提条件 因此以业绩为准绳 用客观尺度取代主观臆测去评价自己的工作 才能推动班组 部门 企业的健康发展 8 四 管理者的基本要求 1 管理者应具有的心态1 向镜子里看 在业绩不佳 工作完成不好时 向镜子里面看 要勇于承担责任 而不是埋怨别人 归咎于外因或是运气不好 2 想窗外看 在一切都顺利的时候 向窗外看 把功劳归于自身以外的因素 9 2 对现场管理者的十项要求 1 热爱自己的职业 1 热爱现场 自己工作发挥的舞台 2 热爱产品 自己辛勤工作的作品 3 热爱下属 这里我负责 2 走动式管理 现场巡视ABC法 将所发现的问题立刻记录 并按重要程度分为A B C 三级 3 运用合适的指责方法 引导下属自己提出想法 让下属更能干 4 保持 现场 现物 现实 及时 及应 及至 的实干作风 5 培养问题意识 找问题应有着眼点 地面 墙面 天花板 设备 工具 质量 安全 效率 现场 10 6 积极动手 主动报告 利用一切机会挖掘自己 展示自己 7 积极掌握业务知识和管理方法 树立专家权威 8 善用 红白脸 运用各种激励手段 树立组织权威 9 以身作则 如带头拾起地面纸屑 树立人格权威 10 不可以 说起来重要 干起来次要 忙起来不要 11 五 新官上任要点 1 心里准备1 要有信心 2 要能承受压力 3 要积极主动 4 改变思想 2 注意事项1 不要趾高气扬 2 帮助部下 3 谦虚 4 经常向上司报告 5 慎重变革 6 带来变化 12 第二章 班组长应该掌握的基础知识 13 一 班组长日常工作二 5S活动三 PDCA与SDCA四 五个为什么发问法五 管理指标六 目视管理七 红牌作战八 定点摄影九 班前班后会 14 班组长日常工作 1 日别管理内容表2 1日别管理内容 15 表2 1日别管理内容 16 表2 1日别管理内容 17 表2 1日别管理内容 18 2 周别管里内容 19 表2 2周别管里内容 20 表2 2周别管里内容 21 表2 3月别管理内容 22 表2 3月别管理内容 23 4 班组长每日工作 24 表2 4班组长每日工作时程表 25 5S活动 1 什么是5S活动 5S活动是指在生产现场中对人员 机器 材料 方法等生产要素进行有效管理的一种活动 它提出的目标简单明确就是要为员工创造一个干净 整洁 舒适 合理的工作场所和空间环境 并通过5S活动的有效实施 最终提升人的素质 为企业造就一个高素质的优秀群体 2 5S的定义是什么 整理 区分那些是有用的 那些是少用的 那些是用不着的东西 然后将无用的东西清除出现场 只留下有用的和必要的东西 整顿 将工具 器材 物料 文件等的位置固定下来 并尽行标识 以便在需要使时能够立即找到 清扫 清扫到没有脏物的干净状态 同时检点细小处 清洁 维持整理 整顿 清扫后的没有脏污的清洁状态 进行标准化 素养 以身作则 遵守规章制度 积极向上 养成良好习惯 3 5S的作用1 提升企业形象 2 减少浪费 3 保障安全 4 标准化的有效推进 26 5 提升员工归属感 6 提升效率 7 保障质量5S口诀整理 要与不要 一留一弃整顿 科学布局 取用快捷清扫 清除垃圾 美化环境清洁 洁净环境 贯彻到底素养 干部带头 养成习惯 27 三 PDCA与SDCA 1 什么叫PDCA P Plan 计划 确定方针和目标 确定活动计划 D DO 执行 实地去做 实现计划中的内容 C Check 检查 总结执行计划的结果 注意效果 找出问题 A Action 处理 对总结的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 未解决的问题放到下一个PDCA循环里 28 表2 7PDCA循环的步骤和方法 29 3 什么叫SDCA循环 任何一个新的工作流程 在初期都是呈不稳定的状态 开始进行PDCA改善时 必须先将任何现有的流程稳定下来 此一稳定的过程称为 标准化 Standardize 执行 DO 检查 Check 处理 Action 简称SDCA循环 30 四 五个 为什么 发问法 31 1 5W2H的含义 5W2H的发问法 即问为什么 Why 做什么 What 何人 Who 何时 When 何地 Where 以及怎样 How 和多少 Howmuch 从而形成改善方案分方法 What 什么事 要做什么 用以明确工作任务的内容及目标 Who 由谁来执行 谁来负责 用以明确工作任务的对象 When 什么时候开始 什么时候结束 什么时候检查 用以明确工作任务的日程 32 Where 在哪里干 哪里开始 哪里结束 用以明确工作任务的空间位置和变化 Why 这样干的必要性是什么 有没有更好的办法 How 用什么方法进行 用以明确工作任务完成的程序 方法设计 Howmuch 做多少 做到什么程度为好 会花费多少成本 用以明确工作任务范围及解决问题所需成本 33 表2 85W2H提问表 34 五 管理指标 35 1 什么时管理指标 管理指标 即关键业绩指标 是通过对组织内部某一流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 KPI考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的KPI考评指标管理系统 通过分析和计划 汇报和指导 考核三方面实现管理规范化 从而达到提高整体业绩的目的 它是企业的战略目标分解可运作的远景目的的工具 是企业绩效管理系统的基础 36 KPI法符合一个重要的管理原则 二八原理 在一个企业的价值创造过程中 存在着 20 80 的规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 而且在每一位员工身上 二八原理 同样适用 即80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 因此 必须抓住20 的关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 37 2 建立关键业绩指标体系遵循的原则 1 目标导向 即KPI必须依据企业目标 部门目标 职务目标等来进行确定 2 注重工作质量 因工作质量是企业竞争力的核心 但又难以衡量 因此 对工作质量建立指标进行指标进行控制特别重要 3 可操作性 关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性 对每一指标都必须给予明确的定义 建立完善的信息收集渠道 4 强调输入和输出状况 将两者之间的过程视为一个整体 进行端点控制 38 3 确立KPI指示应把握的要点 1 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来 以全局的观念来思考问题 2 指标一般应当比较稳定 即如果业务流程基本未变 则关键指标的项目也不应有较大得便动 3 指标应该可控制 可以达到 4 关键指标应当简单明了 容易被接受 理解 且易于执行 5 对关键业绩指标要进行规范定义 可以对每一个KPI指标建立 KPI定义指标 如表2 9为某公司2005年生产车间的KPI指标表 39 表2 9某公司2005年生产车间指标 KPI 40 4 设置关键绩效指标的基本要求 关注文化 引导改善文化 关注员工成长 追求卓越 日常事务性要求不列入 重点突出 不主张是么都考虑 重点应放在工作重点 弱点和难点上 可达到 目标应经过努力后能够达到 另外也不可超越可控范围 可操作 不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入 41 5 关键绩效指标的结构 各班组关键绩效指标的个数宜控制在5 12个左右 每个指标在一个时期并不是同等重要的 在计算时通常会赋予一定的权重 所谓权重就是一个系数 用于区分各指标的重要程度大小 权重越大的指标越重要 当然 每年可以根据市场情况 企业内部情况进行权重的调整 每个KPI的权重 最大的一般不超过40 最小的一般不低于5 若KPI数目太少或某个KPI权重过大 容易导致只抓一点 忽略其他 若KPI数目太多或某个KPI权重过小 容易分散重心 指标权重一般是5 的倍数 这样便于计算 42 六 目视管理 1 目视管理的定义目视管理是利用形象直观 色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动 达到提高劳动生产率的一种管理方式 它是以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则 尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见 借以推动自主管理 自我控制 所以目视管理是一种公开化和视觉显示为特征的管理方式 也可称之为 看得见的管理 2 目视管理的目的以视觉信号为基本手段 以公开化为基本原则 尽可能让大家明白管理者的要求和意图 借以推动自主管理 自我控制 3 目视管理的作用1 迅速便捷的传递消息 利于提高工作效率 2 形象直观 有利于提高工作的准确性 3 管理透明度高 便于现场人员互相监督 4 有利于产生良好的生理和心里效应 促进企业文化的形成与建立 43 4 目视管理的三个要点1 谁都能够判断正常与否 2 容易判断 精度高 3 判断结果不会因人而异 5 目视管理的对象即常用工具1 目视管理的对象 目视管理的适用范围很广 构成工厂的全部要素都是其管理对象 2 目视管理的常用工具 在目视管理中 作为常用的工具一般有信号灯 标识牌 看板 操作流程图 区域线 警示线等 这些工具形象直观 简捷明了 可操作性强 使用得当的话可以大大提高生产效率 44 6 目视管理的三级水平 我们把目视管理取得的效果分为三级 初级水平 谁都能明白现在处于是么状态 中级水平 谁都能够判断是否正常 高级水平 异常处置等如何操作 表述清除 1 无管理状态 有用的与无用的物品混放在一起 数量不清 缺乏管理 2 初级管理水平 经过整理 将无用物品清除 并把留下的物品整齐摆放 3 中级管理水平 经过初步整顿 将有用的物品进行简单标识 便于对物品和数量进行清点 4 高级管理水平 应用目视管理 标示出物品的安全库存量 最大库存量 以及库存量不足及出现不良品时的应对措施 物品的管理状况一目了然 45 七 红牌作战 1 什么时红牌所谓红牌 是指用红色的纸做成的 问题解释单 其中 红色代表警告 危险 不合格或不良 问题揭示单记录的内容包括责任部门 对存在问题的描述和相应的对策 要求完成整改的时间 完成的时间以及审核人等 2 红牌作战的目的实施红牌作战 就是不断地寻找出所有需要进行改善的事物和过程 并用醒目的红色标牌来标识问题的所在 然后通过不断地增加或减少红牌 从而达到发现问题和解决问题的目的 46 3 红牌作战的作用1 必需品以非必需品区分清楚 做到一目了然 提高每个员工的积极性和改善意识 2 红牌上揭示对策方法和限期改善时间 可以引起相关部门的关注 4 红牌作战的实施红牌作战在5S TPM JIT等管理提升活动中广泛使用 以下5S活动中红牌作战进行说明 5S活动中的红牌实施对象是违反 三定原则 丁物 定位 定量 的问题 具体包括 工作场所中不要的物品 需要改善的事 地 物 设备 搬运车 踏板 工夹具 刀具 桌 椅 资料 模具 备品 材料 产品 空间等 有油污 不清洁的设备以及死角 47 1 任何不满足 三定 三要素 要求的 2 工作场所中不要的东西 3 需要改善的事 地 物 1 超出期限者 包括过期的标语 通告 2 物品变质者 含损坏物 3 物品可疑者 不明之物 4 物品混杂者 良品与不良品 5 不使用的东西 象不用又舍不得丢的物品 6 过多的东西 虽需要使用 7 有油污 不清洁的设备 8卫生死角 容易被人忽略的地方 48 5 红牌作战的适用范围适用于整顿 清扫 清洁等阶段 在整理的后期也可以采用 红牌作战的实施时间如下所述 1 在全厂推行5S期间 每月举行两次作战活动 2 5S取得较好效果后 从每月一次减少至每季度一次 说明 如果在整理前期就实施红牌作战 那么容易发现大批问题 红牌将贴得 江山一片红 这样一来 大家的改善积极性反而会遭到打击 所以在宣传上要特别强调 红牌是一种资格 只有整改效果显著的区域 才有资格进入红牌作战 在指定时间不能进入红牌作战者 应给予警告 49 6 红牌作战细则1 首先对各位委员进行教育 清楚可以 应该张贴的对象 2 准备好红牌 张贴用材料 笔 红牌发行记录表 垫板 3 6 9名委员 由咨询师指导到样板区进行找问题 贴红牌 每张发行的红牌都要按部门或区域进行记录 4 委员分为2 3组试行 红牌作战 1人组长 2人组员 采用少数服从多数的原则 决定对某事物是否挂红牌 5 记录表按部门整理 发放 每次红牌发行数量 按期整改结果等作统计 公布 并可考虑在宣传栏揭示 6 推行委员会按时间检查整改结果 7 要求整改期限一般可分为 立刻 3天 1周 2周 1个月 等待等6种 50 7 红牌作战实施的方法和具体实施步骤1 活动的准备 2 教育和动员3 贴红牌 4 问题点登录管理 5 解决问题后 揭红牌 6 发生源和不易解决之难点问题的登录管理 51 表2 105S活动问题提示单 52 8 红牌作战的实施要点我们在贴红牌时要注意以下几点 1 用挑剔的眼光 2 像魔鬼一样严厉地贴3 贴在有问题的对象上 设备 推车 踏板 工装或刀具架 4 桌椅 资料柜 模具或备品架 材料或产品容器空间等 5 请勿贴在人身上 6 如果犹豫 请帖上红牌 53 八 定点摄影 1 什么是定点摄影定点摄影是在现场发现问题后 以某个角度将现状摄影备案 改善完成后 在同样的地点 同样角度进行摄影 用于跟进和解决问题的一种方法 2 定点摄影实例定点摄影充分利用了各部门 班组与员工的竞争心理和面子心理 能够有效的改善生产现场的脏 乱 差 等不良状况 从而减少产品的不合格率与错误发生概率 保证现场的工作效率与现场安全 54 九 班前班后会 1 晨会制度晨会制度兴起于20世纪20年代的美国 最初是福特公司车间员工的工作任务分配会 后来为日本保险企业所采用 成为管理代理人的一种手段 2 晨会的目的1 提升团队意识2 迅速进入工作状态 3 传达上级目标精神 进行重要工作动员 4 提升员工精神面貌 改善内部关系 5 及时掌握员工的思想状态 对消极情绪进行有效地开导 3 晨会的六大好处1 有利于团队精神的建设 2 能产生良好的精神面貌 3 培养全员的文明礼貌水准 4 提高管理人员自身水平 表达能力 沟通能力 5 提高工作布置效率 6 养成遵守规定的习惯 55 4 辰会内容辰会内容基本上分为 报告 汇总 总结 计划 安排 五个部分 报告是晨会的重要内容 员工可以在晨会上对自己前一天的工作进行简单的汇报 出现那些异常 采取了什么对策 质量状况如何 不良原因是什么 在工作中需要谁的配合 这样报告完毕以后 班组长将主要的问题进行一个汇总并加以总结 提出工作中应注意的事项 找出问题的解决办法并就一些相关问题进行交流 晨会程序1 全体集中 分组列队整齐 主持者站在队列前部 2 注意整理自身仪容 双手背后站立 目视前方晨会主持者 3 主持者站在队伍的前面开始晨会 56 以下是某企业的晨会程序 1 全体集中 分组列队整齐 班组长站在队列前部 2 组员注意整理自身仪容 双手背后站立 目视班组长 3 班组长站在队伍前面 开始晨会 4 晨会开始 5 大家好 今天 班组长发言 通报公司 部门 班组要事 前日生产质量状况 发生问题的原因 在发防止对策说明 主要改善项目与活动进度说明 班组内必要的协调事项说明 6 礼貌用语 班组长带领 要求声音洪亮 整齐划一 早上好 早上好 谢谢 谢谢 对不起 对不起 7 开始把 一起开始一天工作之意 8 晨会时间控制在5 10分钟以内 57 第三章质量知识 58 一 质量管理二 质量检验三 抽样检查四 QC七大手法五 全面质量管理 59 一 质量管理 1 质量管理是质量保证的动力 2 质量管理的主要职责 1 质量体系建立与维护 2 调查职能 3 计量仪器 用具的校正 4 市场投诉 60 二 质量检验 岗位名称说明 负责ISO9000标准所要求的有关质量控制的职能 担任这类工作的人员叫做QC人员 相当于一般企业中的产品检验员 包括来料检验员IQC 过程检验员IPQC和最终检验员FQC 1 来料检验来料检验 它是指对供应商提供的零部件 按图纸或契约等的规定进行检验 并允许合格品入库 对不合格品采取退货 选别检查 特别采用等处置 来料检验人员负责不良品的跟踪 并负责监督供应商采取改善对策 防止不良事故再次发生 一般来说 来料检验并不直接依据图纸或契约来进行检验 而是根据设计图纸 契约等的要求 加上对客户投诉的分析结果来制定检查规格书 再跟据规格书进行检验 检查规格书的检验项目一般不会包括设计图纸 契约顾客必须保证的项目 各个检查项目中 有部分项目可能需要写出某些特别注意事项 以便来料检查人员在进行该项目检查时能正确进行 例如测定位置基准检查项目的所处位置等 61 不同的行业 企业可能采用不同的检查标准 如果企业的生产是由客户委托生产 客户对来料检验标准有要求时 则按客户制定标准进行检查 一般来说 一个企业的供应商又很多家 来料也不仅仅有数种 常常是成百上千种 针对不同厂商 可能有不同来料的AQL 允许标准 所以在每种来料的检查规格书上要注明AQC 以便来料检验人员判定抽取样本数量的多少 表3 1某公司来料检验AQL选定标准 62 表3 2零部件检查规格表 零部件编号名称文书管理号 63 要有效实现IQC的职能 企业必须做好以下几方面的安排 1 检验项目及器具的决定 检验项目依据来料设计图纸 契约等规范性技术资料而选定 一般可大致分为以下几类 1 物力特性检查 例如 标签的黏着力 零部件硬度 力矩 光照度等 2 尺寸检验 例如 长度 厚度 间隙 孔径等 3 化学特性检验 例如 成分检验等 4 电气特性检验 例如 输入 电压等 5 外观检验 例如 颜色 划伤 毛边等 6 机械特性 例如 转速 平衡度等 7 几何特性 例如 平行度 真圆度等 2 检验方式的确定1 全检 针对数量少 有重要性的来料 质量不稳定的来料 及价格高的贵重物品等 2 抽检 针对数量多 常用物料 质量较为稳定的来料 3 免检 市面上容易买入的标准件 通过公司认定的免检供应商 64 3 检验状态标识及不合格批量处置具体实施中有以下几点要注意 1 来料检验单在供应商将货送到时 有仓库接收人员用颜色胶带粘贴在来料批量上 同时将此批量放到待检区 并通知IQC来检验 来料检验单一般至少三联 一联由IQC作依据保留 一联给仓库作为出入库数据处理用 一联由采购部门保管 作为供应商到货的凭据 为方便管理 此三联一般设计为同样格式 但颜色各不相同 表3 3来料的合格与不合格标识与识别 65 续表 66 2 区域划分的颜色与贴来料检验单用的胶带颜色一致 用颜色来是识别来料状态 3 到货物料放入待检区 一般由仓库负责 但是检验后 视企业具体情况由检验人员或仓库人员负责将合格批量放入待入库区 4 防止来料不良再次发生的体制 1 来料批量检查时发现 2 来料批量检查合格 但在制造使用时发现 3 完成品抽样检查时发现 4 最终顾客使用时发现 5 明确来料检验部门管理指标 1 来料的批合格率 1 不合格批数 总来料批数 2 不良的PPM值 所有来料检验发现不良个数 所有生产线投诉不良个数 所有来料总个数 1000000注 PPM 百万分之一3 来料检验规格书数量及当月废弃 改订及新增数量 4 检查规格书完成率 5 来料检验人员人均检验批数 抽样数 67 2 过程检验广义的过程检验是指来料入库后至制造出成品之间进行的质量检验工作 从这个时间段来看 在大多数企业实际实行IPQC的过程检验有以下两种形态 1 定期或不定期在制造部门实行巡回检查 2 由检验人员按照企业对客户所承诺的规范 即产品规格书 在制造工序设定一个 或若干个 检查点 对产品实施检查 也称在线检验 1 IPQC的巡回检查 IPQC巡回检查的职能有两个方面 一方面是通过在制造现场的巡回检验 按要求抽捡某些项目 判断质量变化趋势 另一方面时发现有无异常的制造现象 督促制造部改进 消除异常现象或状态 并在可能发生产品质量问题之前 解决问题 巡回检查的重点项目如下 1 当人员有变化时 对人员的教育培训以及评价有无及时实施 2 设备 工具 治具 计量器具在日常使用时 有无定期进行检查 校正 保养 3 来料和零部件和制造工序中的摆放 搬运及取拿方法等是否会造成物料不良 68 4 不良零部件及不良产品有无明显标识及专门的放置场所 5 对制造的管理项目 是否每日跟踪 并对多次发生的问题 采取改善对策 6 对于产品识别及每个批量放置是否能做到 当问题发生时 可以追溯到批量及具体的产品 7 生产环境是否能确实保证产品在安全 稳定的条件下生产 8 完成品的抽样检查发生不良时 对策是否已在制造过程中实施等 2 在线检验一个产品从投入物料到完成 一般需要经过很多工序 在整个生产过程中设定几个质量管理检查实施检验的办法 称为在线检验 1 设定检查工序依据前工序对后工序的影响程度及前工序稳定状况来设定 2 检查工序的检查内容 验证从上一个检查点到本检查点之间的重要检查项目或整个产品的重要特性 功能 3 明确检验标准和方法 明确所有工具 计测器和项目 检查结果要进行记录 69 4 反馈与矫正措施 每日结果通报制造及检查主管 明确问题点及对策 例如 明确重要度或发生件数 5 纠正措施 当问题点达到需要对策的条件时 向制造部门或前一工序负责人发行书面 质量问题纠正对策书 督促其在期限内制定对策 并验证对策后的效果 6 在线检验的组织归属 质量较稳定或制造管理水平较高时 可部分归属制造部门 质量较不稳定或制造质量管理水平一般时 归属检查 7 管理项目 不良率 不良件数 总检查台数 3 最终检验FQC的职能是在制造部将产品完成后 站在顾客的立场对完成品进行质量验证 以确保达到顾客要求的质量 1 完成品抽样检查 对制造部的完成品进行抽样检查 判定完成品的批量是否合格 当批量合格时 对批量放行 可以如成品仓库 当批量不合格时 原则上退回制造部门 工程技术部门等对不合格批量纠正后 再抽捡合格时方可放行 70 三 抽样检查 1 抽样检查的基本概念及用语抽样检查的定义 从群体中随机取样 然后对该部分进行检验 把其结果与判定基准相比较 然后利用统计的方法 来判定群体合格或不合格的检验过程 1 群体与样本 群体就是被调查 或者被采取措施的对象 也常称之为批 群体的大小常以N表示 亦称批量N 2 批的组成 构成一个批的单位产品的生产条件应当尽可能相同 即应由原 辅料相同 生产员工变动不大 生产时间大约相同等生产条件下生产的单位产品组成 3 批量 N 一批产品中所包含的单位产品的总数叫做批量 通常用英文大写N表示 71 2 商品试验 在新产品试作阶段 完成品检验一般还要进行商品试验工作 3 市场投诉 市场投诉纠正工作通常由完成品检验部门负责 4 管理指标 月度批量合格率 100 5 交货方及客户 交货方也称供方 即提供产品的一方 可以是同一组织的内部 也可以是外部 所谓同一组织的内部 就是在企业里前一工序或部门等 6 合格与不合格 合格 满足规定的要求 良品 满足开发设计或契约中要求的项目及规格的实体 不合格 没有满足某个规定要求 不良品 偏离开发设计或契约明确规定的部分或全部项目规定的实体 7 缺陷 没有满足某个预期的使用要求者称之为缺陷 72 8 计数抽样检查与计量抽样检查 所谓计数抽样检查 是指在判定一批产品是否合格时 只用到样本中不合格数目或缺陷数目 而不管样本中各单位产品的特征的测定值如何的检验判断方法 2 抽样检查的形态分类 1 标准型抽样检验 按事先抽样标准进行抽样及结果比较 判断群体的合格与不合格 2 选别型抽样检查 对于判为不合格的群体 批 采取全数检验 并将全检后的不良品全数处理 或退货 或修理 或废弃 3 调整型抽样检验依据过去的检验结果 可相对抽样检验的严格程度进行调整 通常可调整为放宽检验和加严检验两种 4 连续生产型抽样检查 对大量连续生产的产品进行的抽样检查 例如 每小时抽取一个样本 根据对此样本进行检验的结果来判定前一小时或数小时所生产产品的质量状况 73 3 抽样检查与免检 全数检验 1 适合免检的情形 所谓免检即对产品不做任何检查 或对部分项目实施免检的做法 免检通常用于通用标准件及以往产品质量有良好记录的供应商 但供应商内部仍然需要对产品进行检查 2 适合全数检验的情形 对全部产品的全部项目进行检查来判断产品的质量 3 适合抽样检查的情形 1 用于破坏性检查的时候 2 产量大而不能进行全数检查的时候 3 连续性生产的产品 4 用于核实不是很好的全数检验的结果 5 当许多特性必须检查时 6 当检查费用高时 7 用于收货检查时 74 4 检查的转移规则 一般说来 所有的检验一开始都是正常检验 但是当出现一些新的情况之后 对正常检验 加严检验 放宽检验之间的转移规则进行了规定 1 从正常到家严 2 从家严到正常 3 从正常到放宽 4 从放宽到正常 75 四 QC七大手法 1 检查表 1 检查表的定义 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出然后定期或不定期的逐项检查 并将问题点记录下来的方法 有时候又叫检查表或点检表 它是一种为了便于数据搜集 使用简单记号填写并予以统计整理 并作进一步分析或作为核对 检查之用而设计的一种表格或图形 这种分析手法格式多样 方法简单使用 它是其他六大手法的起点 用于数据的整理记录 便于数据的提取核对 76 2 层别法 1 层别法又叫分层法 是将大量有关某一特定主题的观点 意见或想法按组分类 将收集到的大量数据或资料按相互关系进行分组 加以层别 它是质量管理手法中最基本的概念 也是统计方法中最基本的管理工具 2 层别法的作用 用于对搜集来的数据进行分类 以利于统计分析 找出局部出现的问题 层别法可以将杂乱无章的数据归纳为详实的资料 并把遇到的问题进行简单的分类 这种科学的统计方法可以弥补靠经验直觉判定管理的不足 用于归类并整理数据 较明确地反映客观事实 77 3 层别法实施的步骤 1 确定要研究的项目主题 2 依照设定的主题搜集数据并制作相应的表格 3 将收集的数据进行层别 使人一目了然 4 对层别的数据进行分析 找出影响主题的各种原因 确定改善的项目 3 排列图1 排列图的定义 排列图是将质量改进项目从最重要到最次要顺序排列而采用的一种图表 其目的是明确问题发生的主要因素和关键原因 2 排列图的作用 1 按重要程度显示出每个质量改进项目对整个质量问题的影响 找出降低不良的依据 可以看出总不良有多少 2 决定改善目标 找出问题点 虽然影响质量的项目很多 但是按重要程度排列的顺序的前几项才是迫切需要得到解决的 3 可以确任改善的效果 将改善前后的排列图进行对照就可以看出改善的效果 这需要改善的对象和条件是一致的 这样才有可比性 78 8 应用QC七大手法应注意的问题QC七大手法在应用中必须注意以下几个问题 1 数据的正确性 2 数据的采集方法 3 数据记录的正确性 4 异常值的处理 79 五 全面质量管理 1 全面质量管理的全面 全过程 全员 1 对全面质量的管理 2 对全过程的管理 3 由全体人员参与的管理 2 全面质量管理的特点 1 采用科学的 系统的方法满足用户需求 2 以预防为主的事先控制的新时期 3 计算机支持的质量信息管理 4 突出人的因素 80 第四章 制造知识 81 一 4M1E 1 4M1E的内容 1 作业标准的确定 2 人员状况确认 3 设备 仪器 工装夹具及工具点检 4 材料确认 5 环境的变化 2 4M变动时刻体现的内容 1 人员方面 今天是否有人缺席 替代缺席者是谁 替代缺席者是否掌握这项工作的技能 2 机器方面 机器设备点检是否出现异常 有没有出现设备故障 维修时间多长 采取了何种对策 3 材料方面 断料时间有多长 材料品名和编号是否有变更 材质是否有变更 是否有特采物料 是否有试流品 试流原因 试流数量 试流结果等 4 方法 作业人员是否按照作业标准书作业 是否按作业标准书的要求变更作业方法 82 二 作业标准 1 什么是标准标准是指依据或准绳 是一种对过程和结果进行衡量的参数 任何人都不许随意改动标准 都需要遵守标准 2 作业标准的定义作业标准是为了保证在规定的成本和时间内完成规定质量的产品所制定的方法 它是进行标准作业的各种规范 是标准作业的组成部分 标准作业就是把生产过程中的五种要素 人 机 料 法 环 进行良好的组合 按准时化生产的要求制定出相适应的作业标准 3 作业标准的编制目的1 确保生产用材料及零件准时到位 且数量准确 2 确保材料及零件的质量稳定 3 作业中使用的机械工装要可靠 要使用其操作方法 4 明确作业条件及方法步骤 5 设定标准时间及质量基准 6 出现不良及次品时的处理方法 7 明确质量检查的责任人与频率 83 4 作业标准要达到的效果1 不论谁经过培训都能以统一的作业方法完成作业 从而减少作业偏差 2 作业可以保证一定的作业质量及效率 并作为成本管理的基准 同时保存了企业的管理技术标准 3 作业方法合理 有节奏 有助于提高熟练度 4 可以作为标准时间设定更新的基准 5 保证并提高作业的安全性 6 成为生产计划的实施与结果评价的基准资料 7 成为作业改善的基准 5 作业标准的特性作业标准是企业的正式文书 要按照规定的手续完成 作业标准的内容力求在企业目前情况下所有可能考虑到的方法中选出最佳的方法 通常需要注明要达到的最终状态和结果 84 作业标准是企业对现场作业员的命令或指示 因此不遵守作业标准的作业就是违反命令 虽然也有不按照作业标准作业做出良品的时候 但那是不可靠的 不按照作业标准作业生产出不良品时 是作业员的责任 按照作业标准作业而做出不良品时 说明作业标准的内容不够准确 有必要进行研讨与修改 6 作业标准的种类和用途作业标准是 生产现场作业进行时的准绳资料 其种类很多 1 QC工艺表 QC工艺表又明 工序质量管理表 QC工艺表体现质量保证的体系 并且是作业标准书的目录 记录各个工位使用的作业标准书的标号 2 作业标准书 记录各个工位的作业内容 包括使用的材料及零部件 使用的机械或工具 作业条件 顺序 要点及注意事项 安全方面的遵守事项等 3 工艺流程图 将原材料或零部件加工到成品的过程用流程图的形式体现 编写流程图时注意使用标准的工程图符号 4 零件一览表 将零件组装成成品时 通过编制零件表的方法列明零部件的构成 85 5 M M图 所谓的M M图是指人 机作业图 记录作业员和机器的所需时间 在作业涉及到多名作业员和多台机器时 如果不利用M M图 作业内容是很难理解 6 要点提示标准 对作业人员提示 重点 提醒 时使用的作业标准 通常列明不同品种之间容易出错的要点等内容 虽然只用于现场 但也是企业的正式文书 7 图纸 有时图纸本身就是作业标准 如果作业时只要有图纸就可以完成 那么掌握加工方法不需要其他的作业标准 8 工程规格 在生产现场有些工位应该是共通的 拿组装工位来说有打螺丝 铆接 焊接等 装置工业有热处理 混合等 这类共通的工位用工程规格来规定 也是作业标准的一种 9 设备点检表 将机械设备的点检作业体现在检查表上也是作业标准的一种 86 7 作业标准书的编制方法 1 编写作业标准书的基本要求 作业标准书必须做到按照其操作便可生产出相同质量的产品 作业标准书不可以内容不明或只具备形态而五实质内容 2 通俗易懂 让人难懂的作业标准书即便内容是正确的 也不能说它具备了基本条件 3 文本化 下列理由都要求作业标准书形成文件 作业的命令和指示的落实 技术积累 指示的整理 了解修订过程等 建议多在文本中使用照片或图片 4 加入相关部门的意见 要求听取从事作业的人员及技术质量管理等其他部门的意见 并要求作业标准书要经过批准 5 与其他标准资料及规格不冲突 要充分调查作业标准书是否与相关工位或检查 样本制作 测定等的标准冲突 并及时调整 否则标准与规格无法统一 会失去权威及信用 6 要易于整理 因为作业标准书会每天取出 发放 回收等 所以必要做到便于使用及整理 在保管场所编号序号 使用完归还时必须做到对号入座 87 7 生产现场使用的必须是最新版 因为作业标准书是作业方法的标准 所以在现场使用的必须是最新版本 即使是很少的一部分发生变更 也要替换 对作业标准书内容和实际作业的任何的细微差异要认真对待 8 何时编制作业标准书 1 新产品上马时 2 产生不良品或发生劳动灾难时 3 预防需要时 4 作业结果偏差大的情况下 5 将个人经验及技术转化为班组 企业的财富时 9 作业标准书的书写方法 1 目标导向要明确 作业标准就是为了生产某种产品而写的 按照标准作业就能生产出相同质量的产品 不要写些与目的无关的内容 2 文字描述要准确 不要使用 那么 不可以不 上紧螺丝时要小心 等模棱两可的字眼 要明确如此才能安全地上紧螺丝 88 3 内容具体而不抽象 因为是生产现场使用 所以与具体行动相结合的写法为好 4 就重点内容进行指示 描述的是在作业时要特别遵守的重要因素及要点 5 不要遗漏前后工位的衔接 作业标准书做成之后要仔细调查前后工位 确认前工位 本工位 后工位之间没有遗漏 6 标准应该是方便执行的 规定摆放高度最高250CM 但是在现场没有任何地方可以看到250CM 这样的规定操作起来十分困难 7 永远没有十全十美的标准 作业标准书一直保存着生命力 处于未完成状态 没有必要从最开始时就为了追求完整而花费很多的人力和物力 理想状态是从可能的部分下手 然后将需要修订的部分进行改进 另外在下面情况下要修改标准 1 内容难 或难以执行 2 当产品的质量水平已经改变时 3 当发现问题及改变步骤时 4 当部件或材料已经改变时 5 当机器工具或仪器已经改变时 6 当工作程序已经改变时 7 当外部因素或要求改变时 如环境问题或客户要求 8 当法律和法规已经改变时 9 当标准 如ISO9000等 已经改变时 89 三 标准时间 1 什么是标准时间标准时间是指 操作熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员 在正常的条件下 以标准的作业方法 合理的劳动强度 正常的作业速度 生产出规定质量的一个单位的产品时所需的时间 但是必须清楚 标准时间的设定必须是在一个特定的条件下设定的 它必须要满足以下几个方面 1 为生产计划的制定提供基本数据 制定生产计划是需要一定依据的 它必须根据产品的标准工时 现有的生产规模及生产能力来决定的 标准作业时间是制定生产计划的依据 2 决定最适当的作业方法 标准工时可以衡量出一种最经济 最有效的方法 另外它成为评价某项工作的依据 如作业者的工作表现 不同供货商的效率成本 3 是达到流水线平衡的前提 以确保生产效率的有效提升 标准工时可以保证各工作内容的合理分配 极大限度消除生产中的瓶颈 达到提高工作效率的目的 90 4 为成本管理提供基本的数据 它可以用于人工成本的控制和管理 也为产品单价的制定提供依据 5 作业标准时间为设备 工装的需求提供依据 6 作业标准时间还可以作为生产现场评价改善成绩的依据 因为作业标准时间不是一成不变的 随着作业方法 作业顺序的变更 设备简化或产品工艺的改进 标准时间也是在不断的更新与提高 因此它可以用于对改善前后的标准时间进行比较 3 标准时间的构成 1 标准时间的构成要素 图4 1直观地表示了作业标准时间的构成 标准时间 按照标准的作业方法为基础进行作业的动作时间的总和 标准时间 主作业时间 准备作业时间 余裕时间 净准备时间 准作业时间 余裕时间 91 主作业时间 包含在标准时间里的时间之一 它是指具有作业直接目的或者是使零件 材料发生有用的变形 质变等变化的过程中所用的时间 准备作业时间 它包括加工品准备 设备及工具准备 作业现场整理等 加工一批时每发生的准备及整理时间 净作业时间 作业的基本内容 规则地 周期性地重复进行的作业部分的时间 余裕时间 作业所需的内容不规则地偶然发生 分别调查其发生率和平均时间后 加净作业时间上才能求得主作业时间 余裕时间 作业余裕时间 生理余裕时间 疲劳余裕时间余裕时间通常所占比例为净作业时间的10 1 作业余裕 3 复杂的作业时间的浪费 突发问题 非周期性问题 设备 工装夹具 工具 计测器 零件偶发的延迟时间 2 生理余裕 4 上洗手间 擦汗 喝水 其他的生理时间 3 疲劳余裕 3 作业中固有的由于恢复体力的时间 可以根据作业强度 作业环境的不同作适度的调整 2 标准时间的计算方法 标准时间 正常作业时间 放宽时间 正常作业时间 1 宽放系数 92 四 生产节拍 生产节拍是指连续完成相同的两个产品之间的间隔 换句话说 即指完成一个产品所需的平均时间 节拍通常只是用于定义一个流程中某一工序或环节的单位产出时间 在精益生产中它是由生产数量和劳动时间来决定的 即生产节拍等于一天的工作时间除以一天所生产产品的数量 例如 某产品日生产量为300个 当日工作时间为7小时40分 上下午各休息10分钟 则460分钟生产节拍 0 92分钟 个300个 93 五 生产线平衡 在对生产工序分割完以后 就应该对生产线各个工序的平衡状况进行评价 以便及时掌握生产线的动态 了解生产线各工序的作业负荷是否均衡 1 生产线平衡的定义流水线式生产对作业人员的要求不是很高 并且容易进行批量生产 自从福特汽车公司在生产中发明了流水线式生出以后 在制造型企业内获得了广泛的应用 在这种生产方式中上下作业工序之间存在供应关系 这就要求各工序之间均衡 生产线是不可能自动达到平衡状态的 因此要使用技术手段与方法对生产的全部工序进行均衡化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能相近 它是生产流程设计及作业标准中最重要的方法 2 生产线平衡的目的在新产品投产初期 是以设定标准时间作为分割的依据 在作业分工的过程中它要求作业负荷均衡 否则便会因作业不均衡而导致作业损失 并且会造成大量的堆积即存滞品发生 严重的还有可能造成生产线停产 这就要求对生产线平衡引起足够的重视 已达到以下目的 94 1 缩短各工序间的作业准备时间 提高作业员及设备工装的工作效率 2 缩短每一工序的作业时间 提高单位时间的产量 3 消除生产线中的瓶颈 阻滞 不均等现象 改善生产线的平衡 减少工序的在制品 4 对产品的工艺流程进行重排 以符合新的作业流程 5 在平衡的生产线基础上实现单元生产 提高生产应变能力 对应市场变化 实现柔性生产 6 通过平衡生产线可以综合应用到程序分析 动作分析 规划分析 搬运分析 时间分析等全部IE手法 提高全员综合素质 3 生产线平衡图的制作在制作生产线平衡图之前我们先了解一组相关定义 1 瓶颈 瓶颈就是瓶子的口 大家都知道瓶子的瓶口大小决定着液体从中流出的速度 生产流程也是一样 生产流程中制约着整个流程的产出速度的环节我们也称之为瓶颈 在流水线的作业流程中作业时间最多 也就是最慢 的环节我们称之为瓶颈 流程中存在的瓶颈不仅限制了整个流程的产出速度 而且影响了其他环节生产能力的发挥 更广义地讲 所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素 如人 原材料 设备 信息 方法等与生产有关的都是可能成为瓶颈 瓶颈还有可能 漂移 取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备 如果不考虑加班的因素 瓶颈工序损失一个小时就相当于整个生产损失一个小时 95 2 空闲时间 与节拍和瓶颈相关联的另一个概念使流程中的空闲时间 它是指工作时间内没有有效执行工作任务的那段时间 可以指设备或人的时间 当整个流程中各个工序的节拍不一致时 瓶颈工序以外的其他工序就会产生空闲时间 3 生产线工艺平衡 即对生产的全部工序进行平均化 调整各作业负荷 以使各作业时间尽可能相近 它是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题 生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使现场更加容易理解 一个流 的必要性 生产线平衡通常用比较直观的平衡图的方法来表达 图中纵坐标代表时间 横坐标则是按生产流动的顺序将各工序依次列出 一般以柱形图的方式将工序时间标出 图4 2是某工段的平衡图 96 97 由图4 2可以看出 某工序的节拍是37秒 并且各工序的作业时间是不相等的 工序3和工序7超过了节拍时间并制约着整条生产线的产能 为瓶颈工位 不平衡直接导致生产效率低下 设备利用率不高 在制品过多并且生产现场混乱 这就需要对生产各工序进行平衡 许多企业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线 此时由于分工作业 简化了作业难度 使作业熟练度容易提高 从而提高了作业效率 然而经过了这样的作业细化之后 各工序的作业时间在