战略管理.ppt

重要概念 战略管理 是确定企业使命 根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标 保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程企业使命 企业在社会进步和社会 经济发展中所应担当的角色和责任企业哲学 是指一个企业为其经营活动或方式所确立的价值观 态度 信念和行为准则 是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一种抽象反映 国际战略联盟 指两个或两个以上的 潜在的或实际的国际竞争企业之间 为了某一共同的特定目标所形成的合作协议利益相关者 是一些个人或群体 他们与公司 公司的业务以及公司绩效的好坏等存在利益关系 权益主张关系或者股份关系 包括股东 债权人 雇员 客户 公司在其中从事业务的社区以及一般公众 产业竞争性分析 属于外部环境分析中的微观环境分析 主要时分析行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系Porter五种基本竞争力量 潜在的行业新进入者 现有竞争者 替代产品 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 产业竞争性分析 cont 行业新加入者的威胁威胁市场占有率 导致价格下跌威胁资源分配 导致获利能力下降进入障碍规模经济产品差异优势资金需求转换成本销售渠道与规模经济无关的成本优势 产业竞争性分析 cont 现有竞争者之间的竞争程度众多势均力敌的竞争者行业增长缓慢高固定成本或库存成本产品没有差别或没有行业转换成本总体生产规模或能力大幅度提高竞争者在战略 目标以及组织形式等方面千差万别行业对企业的重要作用退出行业的障碍 产业竞争性分析 cont 替代产品的威胁具有下列两个特定的替代产品需引起注意 价格和性能优于原产品产自高收益率的行业 产业竞争性分析 cont 购买商的讨价还价能力购买商相对集中并且大量购买购买产品占购买商全部费用或购买量的比重大产品属于标准化或无差别的产品购买商的行业转换成本低购买商的利润低后向一体化 购买商自己生产销售商的产品质量对购买商的产品质量或服务无关紧要购买商掌握供应商的充分信息 产业竞争性分析 cont 供应商讨价还价的能力少数公司控制 且集中化程度高于购买商供应商无需与替代产品竞争对供应商来说 所供应的行业无关紧要对买主来说 供应产品时重要的生产投入要素供应商的产品有差别 并且使购买者建立起很高的转换成本供应商对买主行业构成前向一体化的威胁 企业核心能力分析 概念及内涵核心能力是组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术交流的学识能够为用户带来巨大的价值能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿 企业核心能力分析 判断标准有价值的能力独特的能力难于模仿的能力不可替代的能力 企业核心能力分析 企业核心能力分析的内容主营业务分析核心产品分析核心能力分析核心能力培育方法外部购买组成战略联盟实现企业间资源共享 降低研发成本 相互获得彼此的特定技术 资源和技能通过自身力量发展 经营单位竞争战略选择 成本领先战略差异化战略集中化战略产业结构与竞争战略 分散型产业中的企业竞争战略 新兴产业中的企业竞争战略 成熟产业中的企业竞争战略 衰退产业中的企业竞争战略 成本领先战略 含义 使企业的全部成本低于竞争对手的成本 甚至是同行业中的最低成本理论基石 规模效益和经验效益经济学逻辑 具有成本优势的企业在保持与竞争者相同或可能更低的可察觉收益的同时 通过提供更低成本的产品创造比竞争者更多的价值 优点 1 对现有竞争者具有价格竞争优势 2 对购买商 低成本可抵御其讨价还价能力 可降价 3 对供应商的提价 因低成本 有能力应付 4 对潜在竞争者 规模和低成本易形成进入障碍 5 对替代品具有较强的价格优势 降低替代品的威胁 增强对5种力量的抗衡 成本领先战略 缺点 1 引起价格战 对手在规模经济上比自己强大时 要慎重 2 影响其他竞争优势的提高 成本过低 可能影响研发能力 产品或服务的差异化及质量等因素 3 破坏产业价值链的良好协调关系 99年长虹等彩电生产企业进一步减价时 8大主要显像管企业联合停产1个月 适用条件 1 产品和服务的销售量对价格很敏感 具有较高的价格弹性 2 实现产品差别化的途径很少 3 市场竞争充分 非价格竞争因素较少 4 本企业与竞争对手相比具有成本优势途径 1 一体化战略 前 后 横向一体化可降低成本 并阻止对手降低成本 2 实现规模经济 3 改进生产工艺 产品多样化 零部件 三化 和使用成组技术 4 改进或简化产品设计 5 优化企业价值链 差异化战略 含义 是企业使自己的产品或服务区别于对手的产品或服务 创造与众不同的东西 一般包括产品设计或商标形象差异化 产品技术差异化 顾客服务差异化 销售渠道差异化经济学逻辑 以差异为基础创造竞争优势的企业可以以相同或更高的成本C 提供比竞争者的产品带来更多收益B的产品优点 1 对现有竞争者 差异使其与竞争者间形成隔离地带 个性化服务使顾客对价格的敏感性降低 2 对潜在竞争者 顾客对企业商标的信赖和忠诚形成进入障碍 3 差异化形成的高边际收入增强了企业对付供应商的讨价还价能力 4 对购买商 降低其对价格的敏感性且使其转换成本提高 从而削弱其讨价还价能力 5 差异化建立起顾客对本产品的信赖 使替代品无法在产品性能上与其竞争 差异化战略 例 海尔为了适应上海人频繁洗衣服又勤俭节约的习惯 推出了小容量节能型洗衣机 并在推出第一代的同时 为应付仿照而准备了第二代 而在空调销售旺季 能包机运送安装人员到某一城市 以实现服务的差异化 缺点 1 需要克服市场接收障碍 2 成本过高 3 竞争对手模仿 服务业尤为明显 市场容量有限适用条件 1 客户需求差异化 2 具有连续的研发能力 3 具有一定的营销能力 4 具有创新机制 集中化战略 含义 企业的经营活动集中于一特定的购买者集团 产品线的某一部分或地域上的市场经济学逻辑 通过在特定的细分市场或特定的产品上获得专心的规模经济 而如果它超出了它集中面对的市场或产品就不能获得这种规模经济优点 1 便于集中力量和资源服务某一特定目标 2 便于在某一特定市场或产品上比竞争者做得更好 3 战略管理过程易控制 便于管理风险 1 顾客偏好发生变化 技术出现创新或有新的替代品出现时 原需求将下降 对企业冲击将较大 2 竞争者采取优于企业更集中化的战略将蚕食本不多的份额 3 产品销量小 产品要求不断更新 造成生产费用增加 使其成本优势得以削弱 集中化战略 适用条件 1 差别明显 细分市场与总体市场存在明显差别 客户一般难以为了减少有限的支出去选择大路化产品和服务 2 目标市场具有吸引力 虽然目标市场较小 但在市场成长性 获利能力和竞争强度方面具有吸引力 3 竞争对手不容易轻易进入 战略实施的阶段 战略发动阶段 在这一阶段上 企业的领导人要研究如何将企业战略的理想变为企业大多数员工的实际行动 调动起大多数员工实现新战略的积极性和主动性战略计划阶段 将经营战略分解为几个战略实施阶段 每个战略实施阶段都由分阶段的目标 相应的有每个阶段的政策措施 部门策略以及相应的方针等战略运作阶段 企业战略的实施运作主要与下面六个因素有关 即 各级领导人员的素质和价值观念 企业的组织机构 企业文化 资源结构与分配 信息沟通 控制及激励制度战略的控制与评估阶段 战略时在变化的环境中实践的 企业只有加强对战略执行过程的控制与评价 才能适应环境的变化 完成战略任务 组织文化的作用 导向作用规范作用凝聚作用激励作用陶冶作用决策支持作用资源整合作用辐射作用 战略评价方法及战略选择过程 增长率 市场占有率矩阵法 BCG矩阵法 明星 幼童 瘦狗 金牛 余者放弃 清算 高1 5低 相对市场占有率 高10 低 市场增长率 业务转换方向 资金投向 对策 明星 名牌 产品 资源投入重点 优先保证 大力发展 方兴未艾 即两率 x y 都再继续提高 稍一松懈则后来居上 保持优势地位 加大投入 销售增长率开始下降 设法稳定其市场占有率 逐步转化为现金牛产品现金牛 厚利 产品 市场增