企业为何需平衡计分卡.ppt

企業為何需平衡計分卡 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡保留財務量度作為管理與業績的總結 但強調以更廣泛及整合性的衡量標準 將企業的顧客 內部流程及員工與系統的表現與長期財務成功連結 財務衡量標準 造成過度追求短期的財務成功 而對創造長期價值的無形與智慧資產投資不足 FMC公司的例子 目前財務績效表現良好 但已沒有成長的潛力 也無法評估長期行動方案的績效 短期財務壓力 迫使削減新產品開發 流程改進 人力資源培養 資訊科技與系統的開支 喪失儲備資產以創造未來經濟價值的能力 以昂貴價格低劣服務剝削顧客 短期獲利增加 但缺乏顧客的忠誠與滿意 企業為何需平衡計分卡 財務衡量標準 續 全錄的失敗案例 1970年代寡占的全錄出租影印機 一魚兩吃策略同時賺影印利潤與碳粉 紙張的利潤 昂貴機器卻故障率高導致顧客不滿 全錄對應策略為賣斷機器 並成立維修服務部門 結果創造高的財務績效 營收 利潤成長 投資報酬率增加 但顧客的期望是 效率高且低故障率的機器 當日本 其他美國公司提供便宜 低故障率 影印品質相似或更好的機器時 全錄立刻流失顧客 下場 幾乎破產 轉危為安的策略 重視服務與品質 企業為何需平衡計分卡 財務衡量標準 續 財務衡量標準為落後指標 無法評估與指引在競爭環境下的運行軌道 無法指引應採取那些行動以創造未來的財務價值 平衡計分卡的四個構面 願景與使命傳達公司基本價值與信念 揭示公司中心信仰 確認公司目標市場 核心產品 如 成為民航業最成功的公司 願景與使命非口號應將個人願景化為振奮組織之共同願景 為達成願景與使命 各部門與個人應如何做 平衡計分卡將願景與使命變成一套上下連貫的目標與量度 平衡計分卡闡述組織希望的成果 及達成此成果之驅動因素 因而凝聚組織成員之精力 能力與知識 為達成此長期目標而努力 財務構面目的 以企業的最終目標為依據選擇適當的財務目標達到財務績效 主題 營收成長 生產力提高成本下降 資產利用 風險管理等 顧客構面目的 以目標顧客和市場區隔為方向 調整自己核心顧客的成果量表主題 市場佔有率 顧客延續率 顧客爭取率 顧客滿意度 顧客獲利率等 學習與成長構面目的 企業是否有能力達到財務 顧客和企業內部流程的指標 來源有三 1 員工的能力 2 資訊系統的能力 3 組織的配合度 激勵 授權和配合度 平衡計分卡的架構 財務 願景與策略 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的四個構面 續 財務衡量構面 衡量過去的績效 以顯示企業策略之執行對營利是否有貢獻 常見財務目標 通常與獲利有關 常見的量度 營業收入 資本報酬率 成長率或創造現金流量 顧客衡量構面 衡量在所確立的目標顧客與市場區隔之表現 常見的量度 顧客滿意度 顧客延續率 新顧客爭取率 顧客獲利率與目標市場區隔中市場或客戶佔有率 尚應包含提供目標顧客價值主張之量度 成果之驅動因素 短的前置時間 如期交貨推陳出新的產品與服務務 掌握顧客新需求並滿足需求 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的四個構面 續 內部流程構面 掌握組織必須表現卓越之重大內部流程 幫助 提供目標顧客之價值主張以留住顧客 滿足股東期望的卓越財務報酬 傳統績效衡量與平衡計分卡之差異 傳統績效衡量 監督並改善現有流程 平衡計分卡 辨認並開發嶄新的流程 以滿足目標顧客之價值主張 如 顧客需求的新預測方法 開發新流程以提供目標顧客所重視的新服務 內部流程價值鍊構面 認識顧客需求 創新流程 產品開發 產品設計 設計 開發 創新 製造 行銷 服務 營運 滿足顧客需求 準備上市 供應鍊 營運流程 製造 行銷 服務 傳統績效衡量 改善營運流程代表價值創造之短波如何讓現有產品營運成本永遠低於價格 平衡計分卡 涵蓋以創新流程代表價值創造之長波新產品開發能力 開發新客源的能力 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的四個構面 續 內部流程構面 續 常見的量度 新產品佔營收的比重 獨家產品佔營收的比重 新產品上市速度與競爭者比較 新產品上市速度與預定計劃比較 開發下一代新產品的時間 學習與成長構面 促進長期成長與進步 財務 顧客與內部流程構面可能顯示人 系統與組織程序的實際能力與達成目標能力之差距 為縮小差距需投資於員工技術再造 資訊科技與系統之加強 組織程序與日常作業調整 常見員工量度 員工滿意度 員工延續率 員工生產力成果之驅動因素 員工技術再造 資訊系統能力 激勵授權與與組織配合度促成員工積極主動之組織氣候 企業為何需平衡計分卡 平衡計分卡的四個構面 續 學習與成長構面 續 促進長期成長與進步 成果之驅動因素量度 策略職位適任率 策略資訊覆蓋率 員工建言平均次數 員工建言採納次數 個人目標與平衡計分卡結合之經理人或員工比率 團體獎金與專案成功連結的比率 目標與量度的連結 平衡計分卡應包含一套嚴謹前後連貫 相互強化之目標與量度 包含領先指標 落後指標與回饋循環描繪策略之運行軌道與飛行計劃 因此包含各構面目標與量度的因果關係 成果量度與績效驅動因素 企業為何需平衡計分卡 目標與量度的連結 目標與量度之因果關係 資本運用報酬率 顧客忠誠 如期交貨 財務構面 顧客構面 內部流程構面 流程品質 流程週期 學習成長構面 員工技術 企業為何需平衡計分卡 目標與量度的連結 成果量度與績效驅動因素 無績效驅動因素 則無方法以達成成果 無成果量度 則無法顯示改進對未來營運得影響 落後指標LaggingIndicators 判斷手段是否有效的依據對未來努力成果的設定 領先指標LeadingIndicators如產品不良率 預測 判斷未來目標是否可能達成是期望產出 OutcomesDesired 的驅動因子 Drivers 落後指標LaggingIndicators 領先指標LeadingIndicators 因為 目標的實踐 驅使 目標的達成 事業需要 策略績效平衡卡 的理由 成果量度與績效驅動因素 企業為何需平衡計分卡 將績效平衡卡的衡量項目與策略連結 成果量三個可以使組織的策略績效平衡卡與策略連原則需有 因 果 的關係績效驅動因子的設定與財務連結改進品質 週期時間 顧客滿意度 新產品推出與員工技術改進只是手段非目的 須能增加營收 降低成本 增加資產報酬率方對公司有利 若營運改善無法產生財務績效 則應思考新策略 每一個被選上的衡量項目 都應該是以改善財務績效為終極目的之因 果關係環節的一部分 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 Cause Effect LeadingIndicators LaggingIndicators 企業為何需平衡計分卡 案例 大都會 Metro 銀行的策略 收入成長策略 從現有顧客拓展收入來源 以改善收入成長之穩定度 生產力向上策略 藉由將顧客移轉至較有成本效益的通路 以改善作業效率 CustomerPerspective FinancialPerspective InternalPerspective LearningandGrowthPerspective 策略績效平衡卡衡量項目與策略的連結 如何向股東呈現我們在財務方面的成績 我們要如何對顧客表現 以實現我們的願景 我們需加強那些業務流程 以滿足股東與顧客的需求 我們如何保有改變與持續改善的能力 以實現我們的願景 策略主題 轉化成作業面的意義 策略目的 化寶公司個案研究 使命 提供世界級的服務 幫我們的顧客爭取第一 善用我們的專長 幫我們在市場中獲勝 財務目標 三年內每年成長6 8 降低成本至世界級水準 顧客目標 使100 顧客感受物超所值 建立多層次顧客關係 流程目標 營運週期 改進訂單履行流程 無缺點的營運 流程目標 創新週期 建立未來科技專長 爭取新市場 改善我們在顧客眼中的形象 學習與成長目標 改造員工技術 連結獎勵與績效 化寶公司個案研究 策略行動方案 如1 開發週期 改善業務開發週期 使75 營收來自價值鍊合作夥伴 並驅動15 每年營收成長率 2 客戶管理與銷售 改善銷售與行銷流程 使1998銷售額成長高於市場平均2 邊際利潤增加2 3 訂單與開發票管理 發展可靠訂單流程 減少出錯率至1 減少訂單處理成本50 提高顧客滿意度 4 員工技術5 資訊資產 以此為例介紹 化寶的客戶管理與銷售策略行動方案 化寶的客戶管理與銷售策略行動方案 改進銷售與行銷流程98年達到邊際利潤增加5 成長高於平均2 行銷技術顧客資料庫 輸贏比率銷售管線營收 建立顧客關係物超所值 獲利性成長 平衡計分卡的展示 財務 顧客 企業內部流程 學習與成長 銷售成長 利潤成長 物超所值 初次接觸 意外次數 顧客資料庫 財務 顧客 企業內部流程 學習與成長 平衡計分卡的展示 1 因果關係清楚表達各構面目表與度量之間的關係 才能管理並核實這些目標 2 績效驅動因素一個優質的平衡計分卡應該混合一組成果度量 落後指標 和一組績效驅動因素 領先指標 3 與財務連結若方案沒有與改進顧客及財務的特定指標連結在一起 則組織會錯誤的把改進方案本身當作終極目標 平衡計分卡的組織單位 以策略事業單位 StrategicBusinessUnitSBU 為界定範圍 擁有自己的產品 顧客 通路 生產設施與經營策略 活動範圍包含創新 營運 行銷 銷售與服務之完整價值鍊 功能或部門若有自己策略 顧客與完成策略的內部流程 則在SBU之計分卡架構下發展自己的計分卡 總公司計分卡 關注企業共同願景的共同架構 做為SBU發展計分卡時必須遵守的準則 企業為何需平衡計分卡 顧客策略定位或核心能力策略定位 顧客策略