采购成本降低与供应商管理实务.ppt

采购成本降低与供应商管理讲师 李文发 举办单位 东莞市拓源企业管理顾问有限公司 温馨提示 请将手机调到静音或关机状态 请勿任意走动 交谈 接听电话 保持教室宁静并按照座位就坐 请准时到课 不要随便走出 感谢您的配合 授课特色及内容分配1 讲师知识 技能 方法讲解占50 2 优秀企业案例 项目分析及启示占20 3 工作中常遇到的问题讨论及解决对策 含现场练习 分组讨论 占20 4 学员成功经验分享5 5 你问我答 解答学员疑惑 5 本课程的四大模块第一部分 认清采购管理的本质第1节 采购的基础知识第2节 采购的组织和人员第二部分 采购成本分析与降低采购成本第三部分 供应商管控实施技巧 供应商开发 选择 管理 回扣的防范 第四部分 采购谈判技巧与策略第五部分 采购的发展 供应链管理 第一部分 认清采购管理的本质第1节 采购的基础知识 一 搞清采购是怎么一回事 1 狭义的采购 2 广义的采购 1 租赁 2 借贷 3 交换 4 征收 5 招标 头脑风暴 二 企业采购的重要作用1 从采购物料成本上看 2 从采购周转率上看 3 采购物料替代品上看 4 采购信息上看 三 采购的范围1 有形的物品 1 主要原材料 2 辅助原材料 3 机器设备 4 办公用品 2 无形的劳务 1 技术 知识 能力 技能 2 服务 售前服务 售后服务 专业服务 后勤服务 工程发包 四 采购的要求 五大原则即5R 1 适价 RightPrice 2 适时 RightTime 3 适质 RightQuality 4 适量 RightQuantity 5 适地 RightPlace 五 供货商代码1 供货商代码的作用它是物料需求计划 MRP MaterialRequirementPlanning 系统中一个重要基础资料 2 供货商代码的编制方法 1 采用MRP系统可识别的方式去编制 2 用2 4位阿拉伯数字来表示 3 要预留一定的扩容空间 六 物料编号1 物料进行编号应遵循的原则 1 惟一性 每一种编号只能对应一种物料 2 完整性 对所有使用的物料都要进行统一编号 3 系统性 同一系列的物料编号应尽可能排一起 便于记忆 便于管理 4 充足性 要留有足够的编号供新物料使用 2 物料进行编号的方法 1 数字法 用阿拉伯数字对物料进行编号 如果是从多家供货商采购相同的物料 还要在物料编号后面加一个供货商的代码 2 数字字母混合法 是用数字和字母结合起来表示物料的编号 所用的字母要方便记忆 七 物料清单 BOM 1 BOM的作用 它是MRP系统中基础资料 是MRP系统计算采购数量及采购何种物料的重要依据 BOM资料要准确无误 避免发生停工待料或滞料 2 BOM的组成 它描述产品的组成 每种组成有多少数量及其计算单位 3 BOM文件 一般单独作为一份受控文件来发行 其编写及更新一般由产品研发部来承担 八 ABC分类法 柏拉图法 它的原理是引用了 关键的少数 次要的多数 的经济理 因此抓住 关键的少数 是控制成本的关键 1 A类物料 种类少 金额高 要非常严格控制 最好不要存货 以减少资金积压 2 B类物料 介于A类和C类之间 一般采取安全存量的方式 到了订购点时才进行采购 3 C类物料 种类多 金额少 可一次性订购较大的批量 以降低采购成本 九 预测1 预测的定义通过分析事物的历史及现实或分析与其相关的事物来估计其未来的发展趋势的活动 2 预测的方法 1 关联法 2 历史资料法 十 采购提前期 PLT 是指从开始请购物料到物料进厂检验验收完备所需要的时间 1 采购方处理P R P O 的时间 2 供货商生产时间 含准备原物料的时间 3 供货商或物流公司送货时间 4 采购方收货及检验时间 采购前期计算方式 采购提前期 采购前置时间 采购处理订购时间 供货商制备时间 运交时间 检验验收时间 十一 采购库存管理1 库存 为了维持生产的连续进行而准备一定数量的备用物料 2 安全库存 1 安全库存又称为缓冲库存 此库存为应急而设 若因某种原因动用了安全库存 应采取紧急订购方法予以补充 2 安全库存的计算方法 安全库存 紧急订货所需的天数 平均一天的使用量 十一 采购库存管理3 订购点订购点计算方法 订购点 最低库存 安全库存 每天使用量 采购提前期 4 独立需求 物料 由企业外部需求决定需求量的物料 5 非独立需求 即相关需求物料 由独立需求物料的需求而决定需求量的物料 十二 采购信息系统1 MRP系统 物料需求计划系统 MRP MaterialRequirementsPlanning 是利用生产日程总表 MPS 物料逻辑文件 零件结构表 BOM 库存报表 已订购未交货订购单等等相关资料 经正确计算而得出各种物料零件的变量需求 十二 采购信息系统2 EDI技术 电子资料交换技术 它是企业与企业之间商业资料以标准的形式经由电子通讯渠道相互传递的一种方法 EDI技术可以减少资料重复输入的麻烦并增加处理速度及减少错误 大大缩短买卖双方的交易过程和时间 十二 采购信息系统3 EOS技术 电子自动订货系统技术 EOS技术是指企业与供货商之间利用通讯网络和终端设备以在线联络方式进行订货作业和订购信息交换的方式 它可以缩短传统采购方式的工作时间 有利于减少企业的库存水平 供货商通过分析企业物料订货信息 能及时调整自身的生产和销售计划 第2节 采购的组织与人员 一 采购组织的基本类型1 分散型 不同部门执行采购职责 2 集中型 资材部门统一执行采购职责 3 混合型 既采购又审计 4 跨职能型 合同在公司层次订立 分散进行采购 二 采购组织的设计1 按采购地区设计2 按物品类别设计3 按采购物料价值或重要性设计4 按采购的功能设计5 混合式设计 三 采购部门的职责1 把企业所需要的东西按计划买回来 以使企业得以正常运行 2 通过各种途径降低采购成本 3 不断开发优秀的新供货商源 4 对现有供货商进行管理 5 处理跟供货商有关的绝大部分问题 其它职责 控制库存 自制或外购的决策 选择厂内运输工具 采购研究等 四 采购人员的素质要求优秀采购只有 才能 与 品德 兼备 知识 与 经验 共存 才能更好地履行采购作业 采购管理人员必须是一名谈判者 采购管理人员必须是一名生意人 1 采购管理人员具备的工作能力 1 分析能力 2 预测能力 3 表达能力 2 采购人员的知识与经验 1 产品知识 2 客观理智 3 专注投入3 采购人员应具备的品德 1 廉洁 2 敬业 3 虚心和耐心 4 遵守纪律 优秀企业案例分享 小天鹅的 末日管理 无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业 几年来在公司内部推行 末日管理 制度 其核心思想之一就是建立对市场的全员化 立体化 规范化的管理体系 小天鹅的规范管理 人事管理推行 职工就业规则 对职工权利和义务都作了详细而明确的规定 采购 物流 财务管理实行 裁决顺序和签字原则 明确总经理和副总经理和主管的权限 对公司日常事务的决定都作了详细的规定等 并严格执行 收益 加强了全员的规范化的管理 使各级员工作业有章可循 明确各自责任权限 提高了竞争意识 所以其产品始终与世界先进技术保持同步 对我们的启示 建立采购制度的必要性 现场分组讨论 问题1 生产车间都快停产了 可是料还没有送过来 怎么办 如何有效控制物料交期 问题2 你为什么要选择做采购这个行业 最终的目标是什么 分组讨论 由讲师点评 评出最佳答案 头脑风暴 第二部分 采购成本分析与降低采购成本 一 采购成本的全面认识 1 问题思考 采购单价 采购成本 采购成本在不同企业的及不同产品中的区别 常识和误区 一 采购成本的全面认识 2 除价格外 其他构成采购总成本的元素 1 落单成本 2 运输 3 收货及检查 4 储存 5 搬运 6 保险 7 损耗 返工 8 存货变坏 3 采购其他成本 1 供应商开发 选择 管理成本 2 询价 议价 估价 核价成本 3 通讯 办公 管理成本 4 采购的持有成本 1 资金成本 2 仓储成本 3 风险成本 5 影响采购价格有哪些因素 如何分析 1 供应商成本的高低 这是最基本 最直接的因素 2 规格与品质 如果物料的品质低下 供应商会主动降低价格 甚至贿赂采购员 3 采购物料的供需关系 当物料紧俏时 供应商会抬高价格 4 生产季节与采购时机 为此我们要做好采购计划 为生产旺季做好准备 5 采购数量的多少 数量大 会享受一定数量的折扣 6 交货条件 如运输方式 交货期的缓急等 7 付款条件 如现金折扣 期限折扣等 现场思考 在一家企业 如何了解占采购价值80 的 重要少数 的原料价格变动行情 二 采购价格全面调查工作如何展开 1 采购调查的主要范围按照帕拉托的理论 通常数量占10 的原料 而其价值却占原料总值的70 80 即 重要少数 理论 1 选定主要原料20 30种 其价值占总价值的70 80 以上 2 常用材料 器材属于大量采购项目的 3 性能比较特殊的物料 器材 一旦供应脱节 可能导致生产中断 4 须紧急采购的 5 波动性大的物料 器材 6 计划外资本支出 设备器材采购 数量巨大 影响大的 2 采购信息收集渠道 1 杂志 报纸等媒体 2 信息网络或产业调查服务业 3 供应商 顾客及同行者 4 参加展览会或参加研讨会 5 加入协会或公会等 3 处理调查资料要将市场调查的资料进行整理 分析 讨论 在此基础上提出报告及建议 采取更好的采购方法 三 全面立体剖析供应商的报价 价格 成本 价值 我们如何入手 1 在什么情况下要进行成本分析 1 底价制定困难时 2 无法确定供应商的报价是否合理时 3 采购金额巨大 成本分析有助于将来议价工作时 4 运用标准化的成本分析表 可以提高议价的效率时 2 采购成本分析的步骤 1 查核工作 对供应商提供的资料进行验证 2 技术分析 借助技术人员对供应商资料进行评估 四 采购成本分析1 成本分析中要考虑的项目 1 工程或制造的方法 2 所需的特殊工具 设备 3 直接及间接材料成本 4 直接及间接人工成本 5 制造费用或外包费用 6 营销费用及税金 利润等 2 成本分析时注意问题 1 不要完全以供应商所提供的资料为依据 以致议价效果不明显 2 最好的方法是编制一份详细的成本估计表 将与供应商所提供的资料进行核对和评估 3 如何计算采购价格 1 科学的计算方式 适用于外包加工品 采购价格计算公式 P Ma t b c d F 其中 P 采购价格 M 材料的需要量 a 材料单价 t 标准时间 主要作业时间 准备时间 b 单位时间的工资率 c 单位时间的费用率 d 修正系数 如为了特急品而加班及试产等 F 采购对象的预期利润 2 凭采购员的经验判断出合理的价格 3 比较以前同类产品的价格进行修正决定价格 4 依据图样 设计书等进行评估 5 成本利润的计算公式 采购价格 成本 合理利润其中 成本 本地制造产品 物料成本 进口产品 物料成本 工程设计成本 安装成本 其他成本 合理利润 本地制造产品 物料成本 进口产品 物料成本 工程设计成本 安装成本 其他成本 X合理利润率 五 采购价格磋商技巧1 尽可能与对方负责人进行价格磋商 2 完善谈判技巧 3 了解产品的成本构成影响因素 4 了解供应商的情况 采取对策 才能百战百胜 5 选择合适的人和合适的对象 6 选择有利的时间和地点 优秀企业案例分享 湖南某筑路机械厂比价采购技术运用该厂在实行比价采购制度中建立了一套适合于市场经济要求的易于操作的 公开招标 三堂会审 集体定价 的比价采购制度 具体操作是 一 采购批量和金额较小 5000元以下 的商品采购价格的确定 由采购 计划员 小组长等成员集体定价 选择合适供应商 二 采购批量和金额较大 5000以上 的商品采购价格由公开招标形式来确定 这样提高了采购的透明度 增强了采购的科学性和合理性 使采购费用逐年大大减少 对我们的启示 比价采购 招标采购 可以提高采购透明度 提高供应商竞价的力度 从而大大降低采购成本 是新型采购方式之一 六 采购价格降低的策略1 降低采购成本的6种方法分析与讨论 1 进行价格与成本的分析 2 谈判 3 供应商的早期参与 4 集中采购 5 自制与外购的策略 6 标准化 2 采购成本降低的八大策略 1 策略一 供应商变动成本利用变动成本采购策略 就是谈判时将供应商的固定成本部分除去 只计算变动成本及对方应得的利润来订立合同 2 策略二 互买优惠的采购方式在互买优惠采购中 买卖双方既是供就商又是买方具有双重身份 在自己购买对方产品的同时 也希望自己的产品能被对方所采购 3 策略三 改善采购路径很多企业 如标准件 规格品 偏远物料的订购 少量订购等 则利用经销商或代理商来进行交易 4 策略四 了解对方意图搜集供应商因订单减少 急于寻找新的采购商和新和订单的情况 此时是采购恰谈 降价的最佳时机 5 策略五 价格核算通过对产品价格进行计算 进行降低成本的方法 6 策略六 困境采购利用供应商受经济景气变动和产品供求平衡变化时 不失时机地加以巧妙利用 使采购产品价格大幅度下降 7 策略七 统一订购统一订购 统一购买的交易方式 获得供应商让利 8 策略八 共同订货等把不同的企业联合起来 把若干不相同的零件统一起来 然后向专门制造此零件的厂商订货 现场讨论 除了讲师讲过的有效降低采购成本的方法外 你还知道哪些好的采购方法降低成本与大家共同分享 头脑风暴 第三部分 供应商管控实施技巧 供应商开发 选择 管理 回扣的防范 一 供应商开发 选择与管理流程 供应商选择标准 供应商初选 供应商评审 供应商确认 合格供应商入档 日常管理与考核 辅导与淘汰 二 供应商评估项目和控制要点 生产能力 过程能力 测试能力 管理能力 服务水平 客户反馈 三 供应商管理的重点内容1 供应商的履约能力2 供应商的配合能力3 供应商的改进能力 四 供应商绩效考核流程1 成立绩效考评小组2 确定绩效考核指标3 征求供应商意见4 确定考核指标的权重分配5 确定考核的方法和频次6 考核数据来源与确认及统计与分析8 绩效沟通与反馈 五 供应商KPI指标的确定价格 价格的合理性与稳定性品质 批退货率 退货批次 总购进批次 100 平均合格率 每次合格率之和 交货次数 100 交期 交货率 送货数量 订购数量 100 逾期率 逾期批数 交货批数 100 服务 响应速度 配合态度 投诉处理 六 供应商辅导与改善策略1 目标 降低成本 提高效率 稳定质量 2 策略 改进加工工艺 完善质量控制 3 辅导 存在问题及潜在问题改善辅导 七 供应商交期管理1 分析交期不准的原因及根源 交期不准面面观2 根据不同的原因来制定出具体的措施 改善交期 驻厂 inhouse 解决物流的失误 质量瑕疵 交期不准确下的应急方案的制订 弥补计划失误的不足 供应商产能的问题 备库存或VMI 3 物料跟催的方法 1 电话跟催 2 书面跟催 3 到厂跟催 4 升级跟催 4 交期延误后应采取什么措施 1 协调供应商 确定到货时间 2 告知PMC准确到货时间 3 有无替代品 4 必要时 变更生产计划 八 供应商品质控制1 控制方法 1 早期控制 供应商稽核与辅导 2 中期控制 IQC控制前移 3 后期控制 不合格品的处理及问题反馈 下单时品质指导 关鍵或特殊工序检查 与客戶联合检验 质量改善辅导 进货检验 2 供应商品质控制的流程 九 企业采购稽核及回扣防范1 企业采购作弊方式及防范措施 1 虚列采购 严格查核原始凭证的真实性 合法性 2 押金抵物 向客户收回的保证金低作采购材料入账 3 有单无货 开假入库单报账 4 涂改发票单价 向供应商取证 2 采购回扣现象和杜绝措施 1 什么是回扣 一是卖方企业支付给买方企业或买方企业员工贿赂金 二是卖方企业向买方或买方企业员工支付回扣以期取得卖方企业员工的期诈性合作 提高利润 而这一切是以买方企业的损失为代价的 2 回扣产生和原因 1 卖方非法争取业务 2 卖方非法提高利润 3 回扣的支付方式 1 现金贿赂 2 非现金贿赂 4 卖方企业欺诈的促成因素 1 买方企业自身存在欺诈行为或不道德行为 苍蝇不订无缝的蛋 2 买方企业灵敏度低 对卖方企业的欺诈行为不了解或不具备相关的知识 5 卖方企业欺诈的审计线索有哪些信号说明卖方企业欺诈可能正在发生呢 1 买方企业员工的奢华生活方式 2 对卖方企业欺诈没有设立良好的防范制度 3 不正当的单一的供货渠道 4 其他卖方企业的抱怨和申诉 5 卖方企业与买方企业员工之间的亲密关系 6 经常发生但却一直得不到解决的对卖方企业产品的投诉 6 如何防止暗箱操作 1 三分一统 市场采购权 价格控制权 质量验收权三权分离 各负其责 互不越位 合同的签约 结算付款一律统一管理 2 三统一分 所有采购物料要统一采购验收 统一审核结算 统一转账付款 费用分开控制 各部门或分厂要对费用超支负责 3 三公开两必须 采购品种 数量和质量指标公开 参与供货的供应商和价格竞争程序公开 采购完成后的结果公开 必须在货比三家后采购 必须按程序 按法规要求签订采购合同 4 五到位 一到底 五到位是指所采购的每一笔商品都必须有五人的签字 即采购人 验收人 证明人 批准人 财务审核人都在凭证人签字 才能报销入账 一到底就是负责到底 谁采购谁负责 并且一包到底 包括价格 质量 使用效果等都要记录在案 什么时候出现问题什么时候处罚 5 全过程 全方位的监督制度 采购的计划 审批 询价 招标 签合同 验收 核算 付款 领用都要进行监督 重点是制订计划 签订合同 质量验收 结账付款四个环节 要形成严密的监督网 现场分组讨论 问题1 如何解决供应商不合格品 问题2 如何预防供应商不合格品的产生 问题3 对于那些钉子供应商 老板或客户指定的供应商 不按采购要求办事 你该怎么办 头脑风暴 第四部分 采购谈判技巧与策略 一 采购谈判的概论1 什么是谈判 谈判是当事人为了实现一定的目标而与实现目标的影响其者进行协商的过程 它有四个特征 1 明确的目的性 2 谈判地位平等性 3 谈判是信息沟通的过程 4 谈判的结果不预知性 2 什么是采购谈判 采购谈判是指企业在采购时 采购方想以自己比较理想的价格 商品质量和供应服务条件来获取供应商的产品 而供应商则想以自己希望的价格和服务条件向购买方提供自己的商品 当两者不完全统一前 就需要通过谈判来解决 这就是采购谈判 在业务操作过程中有关赔偿问题产生争议也属于采购谈判 3 采购谈判的目的 1 希望获得质量好 价格低 服务好的产品 2 在发生物资差错 事故 损失时获得合适的赔偿 3 发生纠纷时能妥善解决 不影响双方的关系 4 采购谈判的内容 1 商品的质量条件 2 商品的数量条件 3 商品的价格条件 4 商品的包装条件 5 交货条件 运输方式 交货时间和地点 6 货款支付条件 汇付 托收 信用证 7 货物保险条件 投保 8 商品的检验与索赔条件 9 不可抗力条件 10 仲裁等交易条件 5 采购谈判的特点 1 是为了最终获取物资及持续外部供应 2 要讲求效益 3 是买卖双方最终达成共识的过程 4 蕴含买卖双方 合作 与 冲突 的对立统一关系 5 在采购谈判中最终达成的协议所体现的利益主要取决于买卖双方的实力和当时的客观形势 6 采购谈判既是一门科学 又是一门艺术 6 采购谈判的七大原则 1 自愿的原则 2 平等原则 无论双方的经济势力是强还是弱 对合作交易项目都具有一定的 否决权 3 利益共享原则 4 合作的原则 合作是谈判的基本原则 5 合法原则 交易项目和谈判行为都要合法 6 社会效益原则 双方都要综合考虑谈判合作项目对全社会的影响 7 系统化的原则 谈判既要处理好与合作伙伴的关系 还要处理好与政府及外部环境的关系 二 采购谈判的制胜之道1 搜集采购谈判资料包括对采购谈判资料的搜集 整理 分析和研究 1 采购需求分析 要什么 要多少 什么时间要 2 资源市场调查 对产品的供需情况 销售情况 竞争情况以及产品的分销渠道的调查 3 对方情报搜集 包括对方的资信情况及谈判的作风和特点 4 资料的整理与分析 去伪存真 去粗取精 2 制定采购谈判方案 1 采购谈判目标 2 谈判议程 主题和时间 3 谈判对策 备选方案 等 3 组选采购谈判队伍 1 谈判队伍组选的原则 一是根据谈判的内容 重要性和难易程度组织谈判队伍 二是根据谈判的对手的具体情况组织谈判队伍 对等原则 2 谈判人员的素质要求 在政治素质 业务素质 心理素质 文化素质各方面都要过硬 3 谈判人员的选择与配备 尽量选择全能专家并注意人数规模 4 谈判的分工与合作 注意主谈和辅谈之间的配合 4 采购谈判前期其他准备工作 1 谈判地点的选择 2 谈判现场的安排与布置 3 进行模拟谈判 三 采购谈判的步骤1 询盘是交易一方为出售或购买某项商品而向交易的另一方询问该商品的交易的各项条件 2 发盘是交易一方为了出售或购买某种商品 而向交易的另一方提出买卖该商品和各种交易条件 并表示愿意按这些交易条件订立合同 发盘有两种类型 实盘和虚盘 3 还盘是指受盘人在接到发盘后 对发盘内容不同意或不完全同意 反过来向发盘人提出需要变更内容或建议的表示 发盘人如果对受盘人发生的还盘提出新的意见 并再发给受盘人 叫做再还盘 4 接受接受是无条件的 必须在发盘的有效期内表示 必须由合法的受盘人表示 必须以声明的形式 口头或文件 或其他行为的形式 惯例 5 签订合同只有签订了合同就成为约束双方的法律性文件 四 采购谈判心理分析1 心理特征分析 心理定势分析 以人为对象 了解谈判对手的背景和心理特征 另外不同国家和地区 谈判对手风格也不一样 国际采购谈判中讲 2 行为举止分析 动势因素分析 分析研究人对客观事物所引起的心理反应和变化 1 眼神 2 握手 3 手势 4 姿态 3 情绪波动分析 谈判中 谈判人员的情绪是否积极 对于达到既定谈判目标具有重要作用 谈判人员的情绪上下波动的原因来自个人的内在因素和一定的外界条件 如 社会因素 组织因素 领导因素 同事因素 遭遇和偶发性因素 自身健康因素等 五 买卖方双方优劣势技术分析1 买方 采购方 占优势 1 采购数量占供应商的产能比例较大 2 供应商产能的增长 超过买方需求的增长 3 供应商产能利用率偏低 4 卖方市场竞争激烈 而买方并无指定的供应商来源 5 买方最终产品获利率高 6 物料成本占产品售价的比率低 7 断料停工损失成本轻 8 买方自制能力高 而自制成本又低 9 采用新来源的成本低 10 买方购运时间充足 而卖方急于争取订单 2 卖方 供应商 占优势 1 采购数量占供应商的产能的比例较小 2 买方需求的增长 超过供应商产能的增长 3 供应商产能利用率偏高 4 买方市场竞争激烈 而买方并无指定的供应商来源 5 买方最终产品获利率低 6 物料成本占产品售价的比率高 7 断料停工损失成本重 8 买方自制能力低 而自制成本又高 9 采用新来源的成本高 10 买方购运时间不充足 而卖方不急于争取订单 六 采购谈判议价通用技巧 1 涨价时让销售人员当面提出 因面对面不好启齿 2 双重退避 当销售人员报价时 买方应表示惊讶得难以接受 同时他的老板也是如此 3 不要马上谈到正题 让卖方承受一种无形压力 4 声东击西 先让对方给一些不是你真正想要的好处 然后拿这些好处交换自己真正想要的东西 5 不要轻易在第一次给卖方很大的好处 同时要求对方有所回报 七 采购谈判议价分类技巧1 采购方占优势议价技巧 压迫式议价 1 借刀杀人 2 过关斩将 3 化整为零 4 压迫降价 2 卖方占优势的议价技巧1 迂回战术 透过代理商直接从厂家购入并通过转运工作获得低成本商品 但有些原厂限制商品越区销售 则迂回战术就有困难 2 直捣黄龙 买方绕过某单一来源和供应商或总代理商 直接要求原厂报价 获得低价商品 3 哀兵姿态 买方用哀兵姿态争取卖方的同情和支持 一方面买方施展 动之以情 的议价功夫 另一方面承诺将来 感恩图报 换取卖方 来日方长 的打算 4 釜底抽薪 由买方要求卖方提供所有成本资料 供以核查真实成本 再加计合理的利润作为采购价格 3 买卖双方势均力敌时议价技巧1 欲擒故纵 因双方势均力敌 则必须斗智 买方设法掩盖购买的意愿 不要表露非买不可的心态 否则被卖方识破容易处于劣势 2 差额均摊 为促成双方的交易 最好采取 中庸之道 即双方议价的差额 各承担一半 八 国际采购谈判议价技巧 磋商 1 了解谈判对手的特点 1 美国人谈判风格 1 直率 如果谈判中有疑问要直接问清楚 2 自信 果断 谈判时非常吝于让步 3 喜欢快速的谈判 不喜欢无关紧要的社会活动和拖延 4 精力充沛 情感洋溢 5 具有职业特点 讨价还价能力强 6 重视商品的包装和装璜 2 英国人谈判风格 1 受时 约会提早安排 尽早提供谈判议程 2 倾向于详细 充满法律语言的合同 3 许多谈判都在午餐中进行 4 在交易中英国人不轻易道歉或认错 5 谈判时很讲究礼貌 3 日本人谈判风格 1 喜欢和私人接触 最好有中间介绍人 2 喜欢讲究团队意识 3 非常注重公司对等级别 4 喜欢维护和谐的谈判气氛 5 时间观念强 生活节奏快 4 德国人谈判风格 1 签订合同具体详细 履约率高 2 会唔 付款和社交聚会都守时 3 非常注重时间概念 4 缺乏灵活性 很少做出让步 2 谈判前的准备工作 1 选择优秀的谈判人员和坚强的团队 1 熟悉商务 技术 法律 外语和财务的人员 2 团队规模要小节省开支和保密 3 有良好的品质特征 2 事先要有周密的筹划 1 谈判的目标 2 谈判条形码件的底线 3 谈判的期限等 3 国际交易磋商的技巧 1 提出最后期限 有利于推进磋商的进程 2 提出假设条件 在交易的探测阶段 提出假设条件会使磋商更灵活 但不要第一次给对方很大的好处 同时还要对方有所回报 3 声东击西 对那些次要的交易条件做出适当的让步 4 先苦后甜 发挥蜜蜂作用 优秀企业案例分享 某公司采购议价技巧要点1 请购案件开标后 经研判需议价者 应按时报价 品质 交期符合需要且价格最低的厂商优先议价 并填写 比价表 交主管核批后办理 2 议价时避免使用电话 而以 议价函 传真至厂商议价 3 议价结果与原目标相近者 可直接呈报核决 若差异较大 应与主管研商对策 4 属于设备类案件应按下列原则办理 1 先审核厂商是否按我方 规格说明书 注明条件报价 如未报者 需补报再议价 2 在设备主机价格议妥后 备品原则上应比照设备降幅比率议价 且其价格维持若干年不变 3 设备固保责任 如提供银行保证等 4 技师装机试车期间的费用应列入设备主机的比价 议价范围 案例分析 编织袋生产线的洽谈1984年 山东某市塑胶编织袋厂厂长获悉日本某株式会社准备向我国出售先进的塑胶编织袋生产线 立即出马与日商谈判 在谈判桌上 日方代表开始开价240万美元 我方厂长立即答复 据我们掌握的情报 贵国某株式会社所提供的产品与你们完全一样 开价只是贵方的一半 我建议你们重新报价 一夜之间 日本人列出详细价目清单 第二天报出总价180万美元 随后在持续9天的谈判中 日方在130万美元价格上再不妥协 我方厂长故意同另一家西方公司作了洽谈联系 日方得悉 总价立即降至120万美元 我方厂长仍不签字 日方大为震怒 我方厂长拍案而起 先生 中国不再是几十年任人摆布的中国了 你们有价格 你们的态度都是我们不能接受的 说罢把提包甩在桌子上 里面西方某公司的设备的一些照片撒了出来 日方代表大吃一惊 急忙要求说 先生 我的权限至此为止 请允许我再同厂方联系请示后再商量 第二天 日方宣布降价为110万美元 我方厂长在拍板成交的同时 提出安装所需费用一概由日方承担 不然就退出谈判 另找供应商 最终又迫使日方让步 问题 我方厂长在谈判的交锋阶段运用了哪些策略 现场分组讨论 问题1 由于是新开发出来的供应商 采购对其材料 产品 价格一无所知 如何正确议价 以免上当受骗 问题2 采购单是很多 但量却很少 供应商因为利润问题很不配合 怎么办 头脑风暴 第五部分 采购的发展 供应链 SCM 的管理 一 什么是供应链管理 SCM 1 供应链 就是由供应商 制造商 仓库 配送中心和渠道商等构成的物流网络 2 供应链管理 SupplyChainManagement 就是利用计算机网络技术 全面规划供应链中的商流 物流 信息流 资金流等 并进行计划 组织 协调与控制 它把整个供应链看成一个单一的实体 而不是一个孤立的组织机构单元 用系统的观念进行优化 以提高企业竞争力 二 供应链管理在企业的实施1 全球化的进程 使企业竞争将由单个企业竞争转变为群体竞争 是一个供应链向另一个供应链的竞争 利润最大化目标将建立在整体供应链基础上 2 供应链的管理将传统供应商管理转变为各节点商共同拓展利润空间的战略合作伙伴关系 3 供应链管理的实质就是使各节点的相关企业充分发挥自己的核心能力 形成优势互补 从而最有效地实现最终顾客价值 二 供应链管理在企业的实施4 供应链管理的核心是合作与信任 5 实施供应链管理 以订单驱动的采购流程比传统采购流程效率更高 与供应商的实时沟通 使生产过程柔性加大 交期缩短 三 SCM环境下库存管理 一 对库存要重新认识1 库存是必须的2 库存是一种浪费 主张 零库存 3 在SCM环境下 库存控制不再是一种运作问题 而是一种组织行为 是企业战略问题 是企业与企业之间相互合作与协调实现SCM无缝连接的问题 这就是库存的实质 三 SCM环境下库存管理 二 SCM环境下库存控制方法1 供应商管理用户库存 VMI 卖方管理库存 它是上游企业根据下游企业的生产 销售 库存等信息 判断下游企业的库存是否需要补充 如果需要 上游企业自动向下游企业发运物料 补充下游企业库存 三 SCM环境下库存管理 二 SCM环境下库存控制方法2 供应商管理用户库存是在电子数据交换 EDI 因