第五章_项目计划管理.ppt

第五章项目计划管理 以工程类项目为例 项目生命周期阶段按时间的先后顺序为 启动 规划 执行 控制 结束 计划过程管理 项目计划 确定 决定和安排实现项目目标所必需的各种活动和工作成果 是项目规划一系列子过程的结果 准备做什么 什么时候做 用什么去做 由谁去做 如何做 第一节项目范围计划 1 项目范围的含义项目范围是指为了成功达到项目的目标 项目所规定要做的工作 项目范围计划方法 工作分解结构工作分解结构 workbreakdownstructure WBS 是由项目各部分构成的面向成果的 树 该 树 定义并组成了项目全部范围 1 按项目寿命时间周期阶段进行范围分解 按项目的主要组成部分 项目可交付成果分解进行范围分解 项目 黑龙江省小灵通市场研究 项目目标 1 项目研究内容 黑龙江省小灵通市场需求特征 预测近2年需求量 竞争分析 2 项目完成时间 20天3 项目经费 5万元 案例 黑龙江省小灵通市场调查 项目范围规划如下 管理学硕士学位论文煤矿区生态环境的评价研究RESEARCHONEVALUATIONOFECOLOGICALENVIRONMENTOFCOLLIERYDISTRICTS韩霜哈尔滨工业大学2008年6月 目录摘要Abstract第1章绪论第2章煤矿区生态环境评价指标和方法的选择第3章煤矿区各子环境系统质量评价第4章评价实例 鹤岗矿区的生态环境评价结论参考文献 第二节项目进度计划 项目进度计划包括 活动定义 活动排序 活动历时估算 项目进度计划编制 提出问题 该项目范围规划后 你是否清楚项目所要做的具体工作 你认为可能存在什么问题 一 活动定义 就是确定完成规定的可交付成果所必须开展的具体活动并形成文档 将项目工作分解成更小 更容易控制的具体活动 活动定义提交成果 活动清单 活动定义最重要的交付结果 它列出一个项目所需要开展的所有活动的清单 消费者市场调查 项目活动清单 二 活动排序与项目网络图 1 活动排序概念根据活动清单和依赖关系 安排项目活动的顺序和先后关系 2 活动间的依赖关系 相关关系 强制性的依赖关系 可以自由处理的依赖关系 外部的依赖关系 3 活动间的逻辑关系 相互关系 4 网络图的基本原理 活动排序成果 1 箭线图法 ADM 它是用箭线表示活动 虚活动的体系 虚活动表示活动间的依赖关系 它实际上不是项目的一项活动 并不消耗资源 也没有历时 1 使活动由唯一双代码组成 使活动由唯一双代码组成 错误表示 正确表示 2 表明活动顺序关系 例如 下面表示是否正确 正确表示 2 前导图法 PDM 单代号网络图法 案例练习 消费者市场调查 项目活动排序 1 箭线图法 2 前导图法 管理学硕士学位论文煤矿区生态环境的评价研究RESEARCHONEVALUATIONOFECOLOGICALENVIRONMENTOFCOLLIERYDISTRICTS韩霜哈尔滨工业大学2008年6月 目录摘要Abstract第1章绪论第2章煤矿区生态环境评价指标和方法的选择第3章煤矿区各子环境系统质量评价第4章评价实例 鹤岗矿区的生态环境评价结论参考文献 图1 2本文的技术路线图 案例 某 技术改造项目 对其进行项目范围规划 得到其WBS如下 紧前活动 活动的开始事件叫做该活动的紧前活动 紧后活动 活动的结束事件叫做该活动的紧后活动 1 首先分析各项活动的相互关联关系 见下面活动清单 例如 项目活动 工作 排序考虑一个关于三个房间粉刷的项目 粉刷每一个房间都要求 准备房间以备粉刷 粉刷屋顶和墙 漆贴面 假设有三个熟练工 一个做准备 一个粉刷屋顶和墙 一个漆贴面 第三节活动历时估算 1 活动历时估算依据 2 活动历时估算的工具和方法 1 专家评估法 专家评估法是由项目时间管理方面的专家运用知识 经验和专业特长对项目活动历时做出估算 2 类比估算法 3 加权历时估算法 计算公式如下 总标准差 4 6 4 6 3 6 1 067 周 4 活动历时估算的结果 1 估算出的项目活动历时 估算出整个项目的历时 项目工期 估算出的项目活动历时应包括其可能变化范围的评估 2 将活动历时估算的依据形成文档 3 更新后的项目活动清单 4 活动历时估算结果清单 第四节制定项目进度计划 就是根据时间管理前几个过程的结果所进行的分析和项目计划的编制 项目进度计划要确定项目活动的起始时间和完成时间 同时要注意考虑其他方面的影响 尤其是对于项目工期估算和成本预算的综合考虑 制定进度计划的依据 一 制约的因素应该采用哪一种进度计划方法 主要应考虑项目的规模大小 项目的复杂程度 项目的紧急性 对项目细节掌握的程度 总进度是否由一两项关键事项所决定 有无相应的技术力量和设备六种因素 二 制定进度计划的依据制定进度计划 自然要根据我们现已经掌握的方法来进行 其重要依据为项目网络图 活动历时估算 资源需求 资源库描述 项目和资源日历 约束条件 各种假定以及提前和滞后等等 三 项目进度计划的时间参数1 最早开始时间 ES 和最早结束时间 EF EF ES 工期估计规则1 某项活动的最早开始时间必须相同或晚于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间 2 最迟结束时间 LF 和最迟开始时间 LS LS LF一工期估计规则2 某项活动的最迟结束时间必须相同或早于该活动直接指向的所有活动最迟开始时间的最早时间 案例 某 技术改造项目 对其进行项目范围规划 得到其WBS如下 要求 画出项目进度网络图 计算各项活ES EF LS LF指出关键线路 总工期及其方差 计算项目20个月完成概率 紧前活动 活动的开始事件叫做该活动的紧前活动 紧后活动 活动的结束事件叫做该活动的紧后活动 1 首先分析各项活动的相互关联关系 见下面活动清单 2 估计各项活动的三种活动历时 见下面活动清单 t0 tp tm te 3 计算各项活动的所需时间te i 见下面活动清单 t0 tp tm te i 3 加权历时估算法关键线路 计算公式如下 3 总工期 是完成项目活动所必需的时间 在进度网络图中 活动线路所需时间最长者为总工期的基础依据 综合分析各影响因素 合理确定项目总工期 总工期及其方差 0 8074 月 3 总工期 是完成项目活动所必需的时间 例 计算项目18 19月完成 50 计算项目20个月完成概率 4 计算时差分别计算活动总时差与每项工作活动的单时差 活动总时差 LS ES 最晚开始时间 最早开始时间单时差 LF ES 工期估计 最晚完成时间 最早开始时间 5 关键路线在一个网络图中 总时差为零的活动 称为关键活动 时差为零的节点称为关键节点 指出关键线路 案例 技术改造项目 里程碑 6 里程碑项目重要工作节点 具有里程碑意义 案例 技术改造项目 的WBS如下 项目里程碑工作完成时间表 讨论项目管理中 关键线路地位 项目管理中 时差应用 项目管理中 里程碑目的 四 进度计划制定方法 1 关键线路法 根据指定的网络顺序逻辑关系和活动历时估算 计算每一个活动的确定的最早和最迟开始和完成日期 关键线路 1 赶工 即对成本和进度进行权衡 确定如何以最小的成本增加取得最大的历时压缩 赶工应当首先在关键路径上进行 通常引起成本增加 同时 应当选择那些赶工成本最小的关键活动优先进行 2 项目工期压缩 赶工时间 是指将某项活动从正常的历时时间缩短到无法再缩短的历时时间 即该活动的最小历时极限时间 赶工成本 是指在赶工时间内完成某活动所需要的成本 因为赶工要比正常状态下完成活动的时间短 因此赶工成本往往会增加 成本斜率 赶工成本一正常成本 正常时间一赶工时间 2 快速跟进 快速跟进是指将一般情况下按顺序实施的多项活动改为平行进行 快速跟进一般会导致返工和增加风险 快速跟进也应当首先在关键路径上进行 探试法 把稀有资源首先分配到关键路线活动上去 提高资源利用率 比如加班 倒班 使用不同的技术以及学习曲线 五 项目管理软件 项目管理软件被广泛用来辅助进度计划的编制工作 这些产品使得数学分析和资源平衡的计算自动进行 因此可以很快地考虑多种进度计划方案 这些软件同样地被广泛用于打印和显示进度计划编制的结果 六 项目进度计划的输出结果常用图表 1 带日期的工作任务分配表 活动清单 2 甘特图 Gantt图 例如 某集团成立销售分公司项目甘特图 3 里程碑图里程碑图形与甘特图类似 但仅仅表示主要可交付物的计划完成时间以及关键的外部界面 8日 15日 4日 25日 18日 20日 4 时标网络图时标网络图是项目网络图和甘特图的混合 它表示项目的逻辑关系 活动历时和进度计划信息 5 进度管理计划 项目进度管理计划说明了进度中何种程度的变化需要进行管理 根据项目的需要 它可以是正式的或是非正式的 十分详细的或大致轮廓的 它是整体项目计划的一个附属部分 课程报告接续内容要求 项目进度管理计划 一 范围计划 运用带编码的WBS结构 二 进度计划 活动清单 包括各项活动关系分析进度网络图 完整信息的活动历时估算 运用加权历时估算法或估算法均可计算各项活ES EF LS LF指出关键线路 做出里程碑表 甘特图总工期及其方差 计算项目较为合理的工期及完成概率 案例 神光项目进度计划 案例讨论 大龙建筑公司进度计划 第三节项目成本计划 为在规定的时间内 保证实现项目的既定目标 对项目及其各项活动发生的费用支出进行的估计与分配筹划 一 项目成本计划内容 计划 二 资源计划 1 资源平衡导向法 资源平衡导向法 就是把比较紧缺的资源优先分配到关键路线活动上去 资源成为制约 资源平衡通常会使项目的历时比最初估算的项目工期长 2 资源约束计划 3 时间约束性资源配置计划 三 项目费用预算 是指为了确定测量项目实际执行情况的基准计划 而把整个成本在各个工作项上进行分配 是每个项目的关键因素 项目费用预算的中心任务是将估算的总成本分配到各单项工作上 估计项目中各种资源的总体需要量 1 成本预算因素 预 2 项目投入资源分类 2 1直接费用1 人员费2 设备费3 国际合作与交流费4 材料费5 燃料及动力费6 外协测试化验与加工费8 出版物 文献 信息传播 知识产权事务费9 会议费10 修缮费11 其他直接费用2 2间接费用2 3协作研究支出 3 项目费用预算基本方法 项目费用预算是把项目的费用估算分配到项目的各项目工作和活动中去工作分解结构 WBS 项目费用预算工作是分配估算的费用 其依据是项目工作分解结构 根据项目工作分解结构图分解出的完成项目所必须的基本工作和活动 进行估算费用的 分解 项目成本预算根据WBS的分配 一种是自上而下法 将其预算加总 即得出各单位实际应分配到的经费 这是采用 自上而下 的方法 一种方法是自下而上法 作为经费申请的基础 这是采用 自下而上 的方法 4 责任与预算的WBS编码 二 资源计划 5 依据项目进度的成本预算 例 项目进度的成本预算表 第四节项目质量管理计划 指在一定技术 经济和社会条件下 在科学原理的基础上 运用先进的技术和方法 为实现甚至超越预期的项目质量目标而采取的活动计划 一 项目质量体系 ISO9000国际标准质量体系GB T19001国家标准质量体系行业质量标准企业质量标准 二 质量体系基本共识 为确保产品质量 确保产品符合规定的要求 必须确保过程的质量 确保产品质量形成的整个过程中的每一个阶段的工作质量 确保影响其产品质量的技术 管理和人的因素处于受控状态 1 项目的阶段与过程2 项目范围项目目标项目可交付成果项目干系人的需求产品的描述技术要点 3 项目质量规划的内容 质量目标与标准 如特性 规范 可靠性 实际运作的各过程阶段 如流程图 在项目不同阶段职责 权限 资源分配项目实施采用的程序 指导书 有关阶段 设计 采购 生产 检验等 实验 检查 审核大纲 达到质量目标的测量方法 修改和完善质量计划的程序 达到质量目标采取的措施 课程报告接续内容要求 项目管理计划 三 项目成本计划 项目需要资源分类 活动预算 运用WBS结构进行 项目活动预算填写到活动清单 四 项目质量计划质量职责有关阶段 如设计 生产 检验等 实验 检查 审核大纲达到质量目标的相关计划 案例 神光项目质量管理计划 关于技术信息方面的市场调查项目招标书 第五节项目采购计划 项目采购计划的内容项目采购计划编制过程的相关责任项目采购计划编制考虑的因素项目采购计划编制的输出结果 一 项目采购计划的内容 确定是否需要从外部购买 购买什么产品和服务 何时进行采购 如何进行采购 如何进行分包 分段 分几个包 合同段 每个包 合同段中含哪些具体工程或货物品目 采购工作如何进行组织协调等 二 项目采购计划编制考虑的因素 三 项目采购方式 招标采购非招标采购 主要包括 国际 国内竞争性招标 有限竞争性招标 主要包括国际 国内询价采购 或称 货比三家 直接采购 自营工程等 四 项目采购计划编制的输出结果 五 项目招标采购流程 六 编制招标文件 1 招标邀请函2 投标人须知3 投标函 投标书4 开标 评标 定标文件5 技术规范 图纸6 工程量清单7 投标人资质与投标人证明8 合同条款 合同授予 合同协议书格式9 投标文件的组成与格式10 投标保证金 招标文件重要性表现在 招标文件是招标者招标承建工程项目或采购货物及服务的法律文件 招标文件是投标人准备投标文件及投标的依据 招标文件是评标的依据 招标文件是签订合同所遵循的文件 在确定技术规范或规格 性能参数时 要尽量根据项目的需要选用国际通用的标准和规格 以吸引更多的投标商 七 评标方法 评标委员会除招标人或其代理机构必要的代表外 还应包括技术 经济 法律等方 面专家 评标委员会人数一般应为5人以上单数 评标标准 一般包括价格标准和价格标准以外其他有关标准 又称非价格标准 以及如何运用这些标准来确定中选的投标 评标方法 最低评标价法 打分法 合理最低投标价法 参考标底 一个参考价 如果被评为最低评标价的投标超过标底规定的幅度 招标人应调查超出标底的原因 如果是合理的话 该投标应该有效 1 最低投标价格中标 投标报价最低的中标 但前提条件是该投标符合招标文件的实质性要求 如果投标不符合招标文件的要求而被招标人拒绝 则投标价格再低 也不在考虑之列 2 招标评分评价最高中标法 技术建议书和财务建议书分别评审打分 而且在技术建议书评定后再对财务建议书进行打分 根据最终得分的高低 排出各标书的优劣次序 然后再依次与监理公司谈判 最终确定中标单位一般都不预先编制带有价格的标底因此通常采用的方法是 首先规定技术建议书和财务建议书的评分权重 然后各投标书报价计算的报价折算分乘以权重后算出财务建议书的评分 再与技术建议书得分相加后评出各标书的优劣次序 2 财务建议书评分举例 如果将报价也作为选定中标单位的条件时 投标书的优劣应以技术建议书得分和财务建议书的得分合计值进行比较 一般而言 采购简单商品选择最低投标价中标 较复杂的项目可选择综合评价方法 第六节采购合同管理 一 项目合同类型1 工程合同类型2 咨询合同类型 一 工程合同类型 1 工程量清单型单价合同工程量清单型单价合同是由项目业主单位或其招标代理人向愿意投标的各承包商提供一套以某一具体工程为 标的 的招标文件 让他们以工程量清单的形式报价 例如 见投标文件 2 总价合同投标人按照招标文件的要求报一个总价 这个总价包括完成设计图纸和技术规范上规定的所有工程的价格 中标人一旦按这个价格签订合同 就要履行合同中的所有义务 所以有时把这种方式称为包干制 总价合同的适用条件 工程量准确 且风险不大 3 纯单价合同招标时只能向投标人给出各分项工程的工作项目一览表 工程范围及必要的说明 而不提供工程量 承包商只要给出各项目或细目的单价报价 甚至主要的 最常发生的典型细目即可 在施工过程中 按现场实际计量各工程细目的工程量 按承包商报的单价付款 因为合同总价难以控制 一般很少采用这种合同形式 4 成本加酬金合同成本加酬金合同也是一种通过招标方式取得的合同形式 在这种合同形式下 业主向承包商支付实际成本 或称可报销成本 和管理费及利润 成本加酬金合同适用于工程内容和技术经济指标尚未完全确定 而又急于上马的工程或完全崭新的工程 以及施工中风险很大的工程 I 成本加成本百分比合同买方为执行成本付费 再加上一个双方一致同意的成本百分比作为卖方的利润 卖方只是有责任尽最大努力 买方负责所有的支出 包括超支部分 这种合同中 买方承担最大的风险 2 成本加固定费合同 CPFF 这是成