计划与战略.ppt

模块3计划与战略 第五章计划与目标 学习目标1 理解计划职能的内涵及特征2 了解计划的类型3 掌握计划工作的步骤4 掌握滚动计划的编制方法5 明确目标的含义及性质6 理解目标管理的实质及特点7 掌握目标管理的步骤与方法实施中的管理与探究教学内容 实施中的管理与探究 对本章的开篇案例 艾琳 格拉斯纳的化妆品公司 进行研讨拟研讨的问题 1 如何才能使 成为一个主要代理人 的目标更加具体化 2 你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存在哪些问题 3 在开设新的办事处中 格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤 4 格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标 并承担起责任 案例阅读 艾琳 格拉斯纳的化妆品公司艾琳 格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理 工作是第一流的 管理250多个上门推销的推销员 当她离开这家大公司之后 便开始经营自己的化妆品公司 她从意大利的小型的香水厂得到一套化妆品配制流水线 租用了一座旧仓库 并且安装了一套小型的化妆品灌瓶与包装生产线 三年快过去了 艾琳化妆品公司初见成效 格拉斯纳小姐打算拓展她的产品线 建立分销网络 以下是她所采取的步骤 实施中的管理与探究 第一步 她准备了一份使命报告 艾琳化妆品公司准备生产一套化妆品系列 在美国东北部通过百货商店与专业商店分销上市 她建立的长期目标 一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人 二是只销售高级化妆品 三是以高收入顾客为主要销售对象 第二步 格拉斯纳特别想达到的一个目标是 在美国东部的5座大城市里 开设自己的经销办事处 她巡视了10座城市 寻找最佳落脚点 她选中5座城市 和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办理租约设立了一套程序 然后确定了最后期限 明年6月1日 这些办事处开张营业 这个期限没有兑现 他们都强调在开张之前 一切事宜必须协调好 签署租约 添置办公设备 安装电话 雇佣办事员 招聘或续聘推销员 通知客户们准备新的办事处专用信笺等等 第三步 格拉斯纳为艾琳化妆品公司设计的另一个目标是 在下一年度 销售额应达到300万美元 她的销售部经理说 这个目标不现实 格拉斯纳问艾琳公司的生产部经理 如果所有的生产线都上马 当年工厂是否能完成300万美元的定单任务 他回答说 这是等他核准生产能力的各项数字后 才能给她一个答复 第四步 面对那么多要完成的目标 格拉斯纳决定把她的一些职权委派给那些主要部门的经理们 她逐一与他们碰头 一一落实要达到的目标 她给生产部经理定下的目标是 增强生产能力 每个月生产1万件产品 破损率降低到5 把工薪支出保持在预算的50万美元之内 那位经理也提出了异议 认为有的指标不合理 到了年终 生产部经理完成了两个目标 可是工薪支出超出预算10万美元 返回 教学内容 5 1计划职能概述5 2目标与目标管理5 3制定计划的程序与方法案例分析实践训练 5 1 1计划职能5 1 2计划的内容与类型 返回 5 1计划职能概述 小案例个体户小赵得知近来某高档啤酒销售的差价利润丰厚 就托关系以预付30 款项的方式从厂家批发5000箱 同时招一批临时工以每瓶2角回扣的报酬组织促销队伍 并安排饮食店和宾馆代销 但因促销不力 2000箱啤酒积压在库房 小赵的爱人骂他做事没有计划 小赵感到很委屈 你认为小赵有计划吗 从管理学上来说 如何界定 计划 呢 5 1 1计划职能 计划的含义计划一词在汉语中既可以是名词 也可以是动词 从名词意义上说 计划是指用文字和指标等形式所表述的 组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 从动词意义上说 计划是指为了实现决策所确定的目标 预先所进行的行动安排 计划职能的含义 1 广义的计划职能 指管理者制定计划 执行计划和检查计划执行情况的全过程 2 狭义的计划职能 指管理者事先对未来应采取的行动所作的谋划和安排 3 计划职能定义 计划就是组织根据环境的需要和自身的特点 确定组织在一定时期内的目标 并通过计划的编制 执行和监督来协调 组织各类资源以顺利达到预期目标的过程 计划职能的属性与重要性计划职能的属性 目的性 首位性 普遍性 效率性 创新性 在实际工作中 计划职能和其它职能的顺序颠倒 如先控制后计划可以吗 问题探究 计划职能的重要性 计划为组织指明方向 使组织能够可持续发展 计划是在科学预测基础上作出的 这样就可以减少威胁 正确的计划可以使决策合理 避免不必要的损失 计划可以使资源达到有效配置 使各项工作顺利的平衡进行 返回 假设一个组织没有计划 那么 这个组织将会是什么样 师生讨论 计划职能的内容计划内容包括 5W和1H 也就是说计划必须清楚地确定和描述以下内容 做什么 what 为什么做 why 何时做 When 在哪里做 Where 谁来做 who 和怎样做 How 具体的在组织中计划的内容应包括 1 组织的使命和目标2 组织的战略规划3 组织各层次的具体计划4 控制和考核标准 5 1 2计划的内容与类型 学生讲台 计划的类型按计划的期限分类 长期计划 5年以上的计划 中期计划 1年以上到5年的计划 短期计划 1年或1年以下的计划 按计划的层次分类 战略计划 是由高层管理者制定的 涉及组织长远发展目标的计划 战术计划 是由中层管理者制定的 涉及组织运行 资源分配和使用的计划 作业计划 是由基层管理者制定的 根据管理计划确定计划期间的预算以及其他更为具体的目标 确定工作流程 划分合理的工作单位 确定权力和责任 分派任务和资源 按计划对象分类 综合计划 指具有多个目标和多方面内容的计划 一般指预算年度的计划 局部计划 为达到组织的分目标而确立的专一内容的计划 包括各种职能部门制定的职能计划 执行计划的部门划分的部门计划 项目计划 是指针对组织的特定课题作出决策的计划 按计划内容的程序化程度分类 程序性计划 是为那些经常重复出现的工作或问题而按既定的程序来制定的计划 非程序性计划 是对那些不确定的问题而采用个别方法制定的计划 按计划的表现形式分类可以将计划分为宗旨 使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案和预算 返回 5 2 1目标制定与实施5 2 2目标管理 返回 5 2目标与目标管理 小故事 父考三子有一位父亲带着三个孩子 到沙漠去猎杀骆驼 他们到了目的地 父亲问老大 你看到了什么 老大回答 我看到了猎枪 还有骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲摇摇头说 不对 父亲以同样的问题问老二 老二回答说 我看见了爸爸 大哥 弟弟 猎枪 还有沙漠 父亲又摇摇头说 不对 父亲又以同样的问题问老三 老三回答 我只看到了骆驼 父亲高兴地说 你答对了 5 2 1目标制定与实施 目标与目标构成目标是组织在一定时期内期望达到的状态或目的 组织的目标能够影响组织各层次的规划 可以为组织成员指明具体方向 对组织的成员具有导向和激励作用 可以作为成员工作业绩评价的标准 1 目标的多样性是总目标在不同方面的具体反映 可以用不同的具体目标来表述 并分解到组织的各个层次 这些不同的具体目标之间无论是纵向还是横向都要相互协调 不能出现一个目标影响另一个目标 2 目标的分类按层次划分可分为 组织使命 战略目标 战术目标和作业目标 按部门划分可分为 营销目标 财务目标 运营目标等 按时间划分可分为 长期目标 中期目标 短期目标 目标并非命运 而是方向 目标并非命令 而是承诺 目标并不决定未来 而是动员企业的资源与能源以便塑造未来的那种手段 彼得 杜拉克 名家经典 目标构成 1 目标方针 2 目标项目 3 目标值 是各目标项目应达到的预期水平和程度 目标值的表现形式分为定性目标值和定量目标值 定量目标 是可以计量的 可以考核的的目标 如今年实现利润1000万元 这1000万元的利润是可以计量 可以考核的 定性目标 是无法用数字计量的 用文字表述的目标 如保银牌 争金牌 它主要是针对行政部门 人力资源等部门 像管理水平的提高 培训体系建设等目标无法用数字表述 不可考核的与可考核的目标举例 小资料 4 目标值权重 是不同目标项目在总体目标中的重要程度 管理者可以按其比重合理配置资源 并对目标成果作出综合评价 目标值的权重是由组织成员评价和专家定性分析决定的 目标制定目标制定的SMART原则 目标必须是具体明确的 就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准 目标必须是可以衡量的 目标应该是明确的 而不是模糊的 应该有一组明确的数据 作为衡量是否达成目标的依据 目标必须是可以达到的 有可操作性 目标是要能够被执行人所接受的 目标必须和其他目标具有相关性 目标必须是现实的 即在现实条件下是否可行 可操作 目标必须具有明确的截止期限即具有时间限制 一个博士在田间漫步 看见一位老农在插秧 秧苗插得非常整齐 博士觉得老农很不简单 上前问到 老大爷 您怎么插得这样齐 老农递过一把秧苗说 你插插试试 博士接过秧苗 脱鞋挽腿下田插秧 他插了一会儿 发现自己插得乱七八糟 于是他问老农 为什么我插不直呢 老农说 你应该盯住前面的一个目标去插 对呀 我怎么没想到呢 博士就在前方寻找目标 看到了一头水牛 心里想 水牛目标大 就盯着它吧 他又插了一会儿 发现自己插得有进步但是还是不直 歪歪扭扭 他再问老农 为什么我还插不直呢 老农笑着说 水牛总在动 你盯着它当然要插得曲里拐弯了 你应该盯住一个确定的目标 博士猛醒 盯着前方的一棵树去插 果然秧苗插得很直了 小故事 制定目标的依据 从本组织的宗旨出发 结合组织内外部环境 这是制定组织目标的最基本依据 可根据前一阶段未实现的目标或标准的问题点 以及出现的新问题确定目标 根据市场竞争的需要制定目标 根据上级部门提出的要求 部署 或社会的形势要求制定目标 根据与国内外先进水平比较的差距制定目标 目标制定的程序 审视组织的使命 也就是组织的目的 在确定目标之前 要审视组织的使命 使确定的目标反映组织的使命 评估可获得的资源 目标应具有挑战性 但是 也要考虑资源能否实现目标 考虑相关的因素 目标要反映希望的结果 同时应与组织的使命和其它目标相协调 目标还应是可度量的 具体的 包含完成期限的 以书面形式陈述目标 并与相关人员沟通 评估结果以判断目标是否达到 如果环境变化 要对目标作出适当调整 一旦设立了目标 形成书面文件 并且充分沟通了 管理者就要开发计划以实现目标 哈罗德 孔茨的观点 目标管理的缺陷之一就是缺乏灵活性 在公司目标已修改 计划工作的前提条件已发生了变化或政策已改变的情况下 如果期望一位管理人员为已经过时的目标去努力奋斗 那也是愚蠢的 名家经典 目标展开目标分解制定目标管理卡 对目标进行分解并进行阶段性的控制1984年 在东京国际马拉松邀请赛中 名不见经传的日本选手山田本 出人意外地夺得了世界冠军 10年后 这个谜终于被解开了 他在他的自传中是这么说的 每次比赛之前 我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍 并把沿途比较醒目的标志画下来 比如第一个标志是银行 第二个标志是一棵大树 第三个标志是一座红房子 这样一直画到赛程的终点 比赛开始后 我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去 等到达第一个目标后 我又以同样的速度向第二个目标冲去 40多公里的赛程 就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了 起初 我并不懂这样的道理 我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上 结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了 我被前面那段遥远的路程给吓倒了 小资料 目标实施与评价目标实施目标展开后进行目标的实施 实施中的检查 主要是通过自检 互检 逐级检查实施进度 协作情况 对策的落实情况等 发现问题 找出偏差 实施中的控制 通过自我 逐级控制进度和关键点 反馈调节 纠正偏差 实施中的修正 协调部门 个人等之间的协作关系 当发生变化时 及时修正目标 保证目标的平衡 火鸡的故事有个人布置了一个捉火鸡的陷阱 他在一个大箱子的里面和外面撒了玉米 大箱子有一道门 门上系了一根绳子 他抓着绳子的另一端躲在一处 只要等到火鸡进入箱子 他就拉扯绳子 把门关上 一天 有12只火鸡进入箱子里 不巧1只溜了出来 他想等箱子里有12只火鸡后 就关上门 然而就在他等第12只火鸡的时候 又有2只火鸡跑出来了 他想等箱子里再有11只火鸡 就拉绳子 可是在他等待的时候 又有3只火鸡溜出来了 最后 箱子里1只火鸡也没剩 小资料 目标评价采用科学的方法对目标项目的难度 数量 进度 协作 质量等进行评价 对于评价的结果 进行总结 归档 并决定奖惩 把总结的经验用于下一目标周期 返回 目标管理的定义目标管理是一个全面的管理系统 它用系统的方法 使许多关键管理活动结合起来 有意识地瞄准组织目标和个人目标并有效地和高效率地实现他们 目标管理包括四个要素 确定目标 全员参与 明确期限 成果反馈 5 2 2目标管理 德鲁克曾用三个石匠的例子说明目标管理的思想 有三个石匠 有人问他们在干什么 第一个石匠说 挣钱过日子 第二个石匠说 我干的是全国最好的石工活 第三个石匠说 我在建一所大教堂 德鲁克认为 第三个石匠是真正的经理人 第二个石匠看重自己的手艺是必要的 但在职能和专业工作上追求高手艺也是危险的 会使人离开组织的目标 把职能工作本身当成一种目的 名家经典 目标管理的特点参与管理自我控制成果第一 唐太宗贞观年间 长安城西的一家磨坊里 有一匹马和一头驴 它们是好朋友 这匹马在外面拉车 驴在屋里拉磨 贞观三年 这匹马被玄奘大师选中 出发经西域前往印度取经 17年后 这匹马驮着佛经回到长安 它重到磨坊会见它那位驴老弟 马谈起这次旅途的经历 让驴目瞪口呆 惊叹道 你有那么多的见闻啊 那么遥远的道路 我想都不敢想 马说 其实 我们走的路程都差不多 不同的是 我同玄奘大师有一个远大的目标 并始终如一地朝着目标前进 所以取得了不菲的成绩 而你却被蒙住了眼睛 年复一年围着磨盘转 所以始终走不出这个狭隘的天地 小故事 目标管理过程典型的目标管理程序步骤 1 制定组织的全局目标和战略 2 在事业部与功能部门之间分解目标 3 部门管理者与其下属单位的管理者共同设定他们的具体目标 4 单位的管理者与该单位全体成员共同设定每个人的具体目标 5 在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议 6 实施行动计划 7 定期检查实现目标的进展情况 并提供反馈 8 目标的成功实现得到基于绩效的奖励的强化 教师提问 目标管理就是管理结果 不包括过程管理 这一观点对吗 返回 师生互动 5 3 1制定计划的程序5 3 2编制计划的方法 返回 5 3制定计划的程序与方法 1 环境分析与预测2 确定目标3 拟定与评价方案4 选择方案5 拟定派生方案6 编制预算7 计划执行情况反馈 5 3 1制定计划的程序 娃哈哈进军童装市场 1 估量机会 据娃哈哈所做的一项调查 中国0 14岁的少年儿童有2 87亿 占总人口的22 5 童装的年产量却只有6亿多件 生产童装将拥有一个庞大的市场空间 2 确定目标 1年内做到销售额10亿元 成为国内童装市场龙头老大 3 确定前提条件 品牌 广受儿童喜爱 已有坚实基础 可以发挥品牌优势 设计与面料 专程到欧洲考察了面料市场和设计风格 资金 没有银行负债 闲置资金有10亿元之多 市场网络 借用饮料市场 联销体 网络 管理创新 4 拟定可选方案 自己设计 建厂 建店销售 外包设计 贴牌生产 建店销售 外包设计 贴牌生产 发展加盟店销售 5 评价备选方案 分析各方案成本效益 要做到发挥优势 扬长避短 6 确定方案 与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合 共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司 以一流的设备 一流的设计 一流的面料 高起点进入童装业 按国际 环保标准 组织生产 采取 零加盟费 形式 用特许加盟的方式来开拓市场 7 拟订派生方案 投资计划 市场开拓计划 品牌推广计划等 8 编制预算 品牌推广费用预算等具体预算方案 返回 滚动计划法这种方法是在每次编制修订计划时 要根据前期计划执行情况和客观条件变化 将计划期向未来延伸一段时间 使计划不断向前滚动 延伸 故称滚动计划法 5 3 2编制计划的方法 滚动计划法的特点 1 计划期分为若干个执行期 近期计划内容一般制定得详细 具体 是计划的具体实施部分 具有指令性 远期的内容则较笼统 是计划的准备实施部分 具有指导性 2 计划在执行一段后 要对以后各期计划内容作适当修改 调整 并向未来延续一个新的执行期 例如 某公司在2000年采用滚动计划法制定了2001至2005年的五年计划 在滚动计划中采用远粗近细的方法即 2001至2005年分别为 很细 较细 一般 较粗 很粗 到2001年底 该公司的管理者就要根据2001年计划的实际完成情况与计划的差异 新的环境变化 组织方针变化 对原定的五年计划进行必要的调整和修订 据此编制2002年至2006年新的五年计划 以此类推 如图5 3所示 20012002200320042005 20022003200420052006 图5 3滚动计划法 滚动计划法的优点 1 使计划与实际紧密结合 提高计划的准确性 更好地发挥计划的指导作用 2 使长期计划 中期计划 短期计划有机结合 从而使计划与不断变化的环境因素相协调 使各期计划在调整中一致 3 具有弹性 可以有效规避风险 提高组织竞争能力 计划书的编制计划书内容的框架模式不同类型的计划 计划书的格式会有所不同 但是 一些基本的内容与项目是共同的 计划按照用途与思路的不同 大致可以划分为两种框架类型 基本框架模式与问题框架模式 计划书基本框架模式一般的计划均采用这种模式 主要用于社会组织及其下属部门的年度及以下时间段的工作计划 其主要内容结构为 内外环境 背景 分析 确定工作目标 任务 制定行动 工作 方案 包括工作内容 要求 途径 措施等 资源配置方案 包括执行人 资金预算 物资配备 完成时限等 重要的工作计划书最开始的部分通常还要提出工作的指导思想 见图5 4 图5 4企业计划书基本框架模式 计划书的专案 问题 框架模式这是指为解决特定问题或开展某项工作而拟定专案计划所采用的模式 其主要内容结构为 1 对所要解决的问题或专项任务进行分析与界定 2 分析主客观环境 把握有利与不利条件 3 寻求与确定解决问题或完成任务的路径与行动目标 4 制定解决问题或完成任务的方案与措施 见图5 5 图5 5计划书的专案 问题 框架模 计划书的基本项目各种计划书的内容结构与具体格式各不相同 甚至有很大的差异 这里只就一般性计划的最基本项目作一个简要归纳 封面 标题 序言 正文 主要包括环境或问题分析 行动目标 工作方案 资源配置等内容 附件 主要有计划指标体系 计划进度表及其他相关资料 表明计划者的动机及计划者的态度 小资料 计划书的构成 返回 某毛纺厂的计划2008年10月 某毛纺厂受金融危机的影响 产品销售不好 资金十分紧张 销售旺季的11 12月份将会 旺季不旺 面对这一形势 张厂长压力很大 该怎样做才好 张厂长认为应该把工作的重点放在营销上 他考虑出以下几个方案 第一方案 正当国内毛纺织品价格居高不下 并且继续酝酿上调之时 降低产品价格 分品种下降5 8 个别品种下降10 以上 使产品价格处于较低水平 用这种方法可以减少产品积压带来的贷款利息和罚息损失 这样做 预计第一季度可收回贷款2088万元 其中3月份可回收1200万元 但这种方式降价 经计算将会减少销售收入800万元 案例分析 第二方案 企业过去基本上是做大宗买卖的 现在要改变经营战略 重点改为向中小城市 农村 国家重点工矿组织推销产品 这样大宗和小笔生意都不放过 双管齐下 预计年底销售 回收贷款可达1086万元 约占同