领导科学与艺术5.ppt

领导科学与艺术 第5章权力下放 领导权力工作场所中的授权员工参与与质量改进 权力的定义权力 power 是指个体A对个体B的行为发生影响的潜在的能力 一 领导权力 如果B对A依赖越大则A对B的权力越大 权力的定义 一 领导权力 强制性权力 coercivepower 强制的权力是建立惧怕的基础上 一个人如果不服从的话 就可能产生消极后果 出于对这种后果的惧怕 这个人就会对强制性权力做出反应 权力的基础正式权力 一 领导权力 奖励性权力 rewardpower 人们之所以服从另一个人的愿意或指示 是因为这种服从能给他们带来益处 因此 那些能给人们带来他们认为有价值的报酬的人就拥有了权力 权力的基础正式权力 一 领导权力 法定性权力 legitimatepower 在正式的群体或组织中 获取一种或多种权力的基础最经常的途径是一个人在组织结构中的职位 由此而获得的权力是法定性权力 权力的基础正式权力 一 领导权力 专家性权力 expertpower 专家性权力来源于专长 技能和知识 如果我们认为某人是专家 我们就会听这个人的话 这具人就对我们拥有了权力 权力的基础个人权力 一 领导权力 参照性权力 referentpower 对拥有理想资源或个人特质的人的认同 如果我喜欢 尊重和崇拜你 那么 你就对我拥有了权力 因为我想取悦于你 也就是我们自己被我们所喜欢或尊重的人影响着 权力的基础个人权力 一 领导权力 领导权力的源泉和类型 权力的基础那种权力最有效 个人来源的权力 专家性 关联性权力 最有效 一 领导权力 依赖性 权力的关键依赖性是如何产生的 权力依赖的三个因素 当你掌握的资源是重要的 稀缺的且不可替代的 那么人们对你的依赖性就会增加 一 领导权力 重要性稀缺性不可替代性 一 领导权力 领导行使权力的方式自上而下型领导权以社会等级地位为基础 这种权力的走向是金字塔型 一 领导权力 领导行使权力的方式自上而下型领导权以社会等级地位为基础 这种权力的走向是金字塔型 一 领导权力 支持流程 权力流程 一 领导权力 领导行使权力的方式自下而上型权力来自底层 因为人们可以拒绝指令 一 领导权力 此人能理解指令此人认为该指令与组织目标一致此人相信该指令与自己的利益相符合此人心理和生理上都能遵守该指令 人们接受一个指令 但必须在满足以下4个条件之后 一 领导权力 自上而下和自下而上的权力观都有各自的优点 接受了工作 雇员就承认了所有者和经理们做决定和发号施令的权力 也承认自己有遵照执行的责任 同时 成功的经理首先要承认员工有能力实现自己的和组织的目标 得到被管理者的认同 经理才能最有效地实施管理 这说明了多数上下级关系中常见的互相依赖关系 一 领导的权力 使自上而下和自下而上的权力观都得以体现 同时有效展示上下级互相依存关系的领导方式就是服务型 服务型领导 一 领导权力 服务型领导有服务意识的领导 这种意识来自内心深处想要关心并帮助他人的愿望 这种发自内心的选择驱使其渴望引领他人 一 领导权力 服务型领导 伟大的领导者首先是服务者 温斯顿丘吉尔 成就伟大事业的秘诀 一 领导权力 服务型领导 人们不会相信自私自利的人 这些人首先考虑的是个人得失 为共同利益而工作并把他们利益放在心里的人能得到信任 服务型领导就是人们愿意跟从的人 人们选择与其工作的人 一 领导权力 服务型领导 接待处很忙迎来送往 接听电话 为了让接待员喘口所 同时接触真正的顾客 真正的雇员 真正的产品 真正的问题 每一位高管 包括总裁在内 每个月都要在接待处值班2小时 一 领导权力 服务型领导对员工的关系途径接触 人们需要有机会和领导者接近 从而能够观察领导者的表情 从领导者的眼神里看到自己的存在并得到认可 沟通 成功的领导者深知沟通的重要性 领导者与员工的沟通提供了互通信息 布置工作 预测问题 调动干劲的宝贵机会 支持 以反馈的形式给予支持 员工希望得到有关绩效的评价和明确的支持而不是空洞的表扬 支持 支持 支持 明确组织完结和战略目标 帮助一线员工完成工作解决问题 提供直接影响客户满意度的服务 组织行为的最终受益者 倒金字塔的领导力 一 领导权力 服务型领导 领导者的首要职责是界定目标 最后的职责是说 谢谢 在两者之间 领导者应当成为服务者和债务人 这是高明的领导过程的概括 摘自马克斯德普瑞 领导好艺术 一 领导权力 授权型领导民主管理而非放任构建不拘泥于地位和权力的通畅的沟通平台依赖共识解决分歧 而不是依赖传统的胁迫或妥协方式构建基于技术能力和知识基础上的影响力 而不是来源于个人突发奇想或地位 一 领导权力 授权型领导民主管理而非放任创造氛围 允许并鼓励表达情感和任务导向的行动接受员工与组织之间不可避免的冲突 并理性地加以调停 一 领导权力 我开始参与日常运作 我亲自去了解员工 这对我而言是一种享受 你应该去维修部去探讨飞机如何运转 你应该与空乘人员交谈 讨论诸如服装问题 你应该像对待顾客一样对待员工 如果你用正确的方法对待他们 他们也会用同样的方法对待顾客 这一直是西南航空公司在竞争中处于不败之地的武器 你必须花时间去倾听员工的意见 如果你一味地告诉人们不要做什么 那只是行使权力 我认为这就是滥用权力 你不应该限制他人的思想 西南航空公司首席执行官赫伯 凯莱赫 赫伯 凯莱赫被美国 商业周刊 财富 和 华尔街日报 公认为是美国最有影响力的决策人 领导权力 你的主管运用何种权力 指导语 通过下面描述打分来评价你的主管 1 强烈反对 5 非常同意 我的主管 认可付出并奖励成就用恐吓来控制行为对杰出的工作表示欣赏控制他人使之顺从及时做出决定以完成任务及时了解与工作相关的信息行使职位权威和权力提供技能和建议以解决工作中的问题 你的主管运用何种权力 指导语 通过下面描述打分来评价你的主管 1 强烈反对 5 非常同意 我的主管 确保接触重要的信息资料更新工作知识具有崇高理想和良好行为准则思维清楚且表达有理使人们尊重自己的立场依据事实做出决定激励员工并激发行动 领导权力的源泉和类型 一 领导权力 单向沟通与双向沟通身居要职的往往会使下属产生畏惧 领导在和下属沟通中 自我感觉 容易占主导地位 从而产生单向沟通 一 领导权力 单向沟通与双向沟通单向沟通存在的问题人们可能不愿意说或做任何冒犯权势人物的事人们会依赖领导做出所有决定人们会对领导产生不满 一 领导权力 单向沟通与双向沟通领导者的强势心理的表现身居高位使用结束语 拒人千里之外的行为方式无所不知 高高在上的态度威严的外表拥有决策权 一 领导权力 单向沟通与双向沟通领导者的强势心理的表现讽刺挖苦工作能力强使用冰冷的语言有较强的自我表现力打断别人或叫喊当众批评别人 一 领导权力 单向沟通与双向沟通领导者如何与下属进行双向沟通专注倾听让谈话人感到自在让对方知道你想要听排除干扰与谈话人换位思考要有耐心 一 领导权力 单向沟通与双向沟通领导者如何与下属进行双向沟通控制情绪温和地对待争论或批评提出问题鼓励解释说明停止说话 一 领导权力 甘地的启示 大多数人会按坚持自己想做的事 哄骗或强迫无法改变他人坚信的理想或原则 伟大的领导者引导和鼓励 而非命令或控制 一 领导权力 单向沟通与双向沟通领导者如何与下属进行双向沟通控制情绪温和地对待争论或批评提出问题鼓励解释说明停止说话 二 工作场所中的授权 员工参与对企业成功有积极影响 这种影响不会是负面或中性的 许多研究表明 股权本身并不激发员工更努力工作 而所有权和参与管理相结合可以做到激励员工 老话说得好 同舟共济 史蒂夫列文 劳拉德安德里亚 二 工作场所中的授权 员工是否对工作不感兴趣 旷工和员工流动率是否过高 员工是否缺乏忠诚和团队精神 个人或团队间是否缺乏沟通 自豪感是否存在 是否因为浪费或低效导致成本过高 产品质量和服务质量是否需要改进 需要授权吗 二 工作场所的的授权 我其实就是其他人工作的沟通者和协调者 我要做的3件事 选择合适的人划拨适当数量的美元用光速把好点子从一个部分传到另一个部门 杰克 韦尔奇 美国通用电气公司总裁 二 工作场所中的授权 工作场所授权的五原则信任员工相信一旦给予机会 员工会为完成组织目标努力工作投资员工把员工当成组织最重要的资源 只要加以培养就会获得令人满意的回报认可绩效象征性的奖励很重要 使员工感觉自己受重视 二 工作场所中的授权 工作场所授权的五原则分散决策权将员工下放到信息聚合的地方 而且离客户越近越好视工作为合作确立并强调 同心协力 全体受益 的思想 工作场所中的授权 工作场所中的授权 二 工作场所中的授权 员工需要知道什么他们需要知道总体计划 目标 价值观和组织成功的战略他们需要知道个人应该做什么和为什么要这样做他们需要得到对自己表现的反馈 得到对他们努力付出的认可 二 工作场所中的授权 沟通的重要性 自下而上的信息沟通才最有效 人们从哪里获得信息 人们从哪里获得信息 二 工作场所中的授权 高绩效的工作场所 埃瑞克 哈维 亚历山大 卢西亚 著名管理学者 发现了144个放之四海而皆准的提高领导力的方法 开发高绩效工作场所的方法 开发高绩效工作场所的方法 开发高绩效工作场所的方法 开发高绩效工作场所的方法 开发高绩效工作场所的方法 二 工作场所中的授权 几乎人人都认为人是最重要的资产 然而几乎没有一个人能真正践行这句话 伟大的公司会践行对人的承诺 符合人性很重要 这是至今仍适用的真谛 众所周知 最重要的是放权领导者的德行 达纳汽车零件公司总裁伦 麦克佛森 二 工作场所中的授权 领导成功的原则 拥有愿景严格要求检查细节沉着友善保持乐观 科林 鲍威尔 公认的下放权力的领导者 三 员工参与与质量改进 只要我们相信任何特定工作的专家就是做此工作的合适人选 我们就不能限制此人在组织和个人发展方面的潜能 考虑一下这样的生产场景 在15平方米的工作区域 没有任何人比机器操作工 物料管理员 维修员更熟悉如何操作机器 加大产出 提高质量 优化物流并使之有效运转 没有人能做现 斯坦福大学商学院院长伦麦克佛 三 员工参与与质量改进 在一切场合运用自己的判断 没有其他附加规则 诺德斯通百货公司 员工参与质量改进的实例 三 员工参与与质量改进 沃尔玛创始人山姆尔顿以擅长激发最接近顾客的一线员工的创意而闻名 他说 我们成功的关键在于走出商店去聆听我们的会员想说的话 员工参与质量改进的实例 三 员工参与与质量改进 忘掉顾问 咨询员工 源于纽约一家重要的文化机构 该机构准备与要与昂贵的外聘顾问签约 以确定该机构众多展出中哪一场最受参观者喜欢 在签约之前 管理方突然灵机一动去询问清洁工哪一场展出清洁量最大 员工参与质量改进的实例 三 员工参与与质量改进 20世纪初 福特汽车公司奖励了一名流水线的操作工人 因为他的一个革新技术使公司每年节约上千万美元的成本 总裁很高兴地问这位工人 你什么时候想到这个好主意的 工人回答 6年前 那你为什么不说出来 因为没有人问我 工人回答 员工参与质量改进的实例 三 员工参与与质量改进 威廉 爱德华 戴明在质量改进运动史上的影响一直至关重要 1947年 他在日本被美国一家权威机构聘请 协助准备进行一次普查 很快 他就对重振日本经济产生兴趣 戴明成为日本传奇式的英雄 他的质量检验统计法 分派任务和权力下放的方式被广泛使用 戴明告诉人们 本质上 产品质量越好 在一段时间后生产成本越低 他也教会人们完善系统和流程的重要性 提出了著名的 红珠试验 三 员工参与与质量改进 10个人被挑选接受工作安排 其中有6个积极肯干的工人 2位检验员 1位检验长和1位记录员 试验目的是表明混乱的管理体系而非工人是如何导致质量缺陷的 戴明讲解说 公司接到的任务是制作白色珠子 不幸的是 生产所用的原料里混有一定数量的次品 也就是红珠子 所有的白珠子和红珠子都放在一个塑料容器中 每个工人手拿一只上而有50个凹槽的把勺 被要求将把勺探入容器 让50个凹槽都装了珠子再取出来 然后带着勺到1号检验员那里 他会数出次品 也就是红珠子 接着到2号检验员那里 他会重复1号检验员所做的事 检验长则核对这些数字 由记录员记下 三 员工参与与质量改进 戴明扮演一位糊涂的只依结果行事的经理 一位舀出15颗红珠子的工人被留用察看 而只舀6颗红珠子的工人获得绩效加薪 在下一轮中 之前舀出6见颗红出珠子的工人舀了8颗 而那位之前舀出15颗红珠子的人则舀出了10颗 根据他扮演的糊涂经理的思维 戴明作如下理解 获得绩效加薪的员工变马虎了 加薪使他冲昏 留用察看的工人害怕了 所以表现得好点了 如此继续下去 又一奖惩 管理方没有意识到生产系统本身有缺陷 与工人无关 三 员工参与与质量改进 由生产系统决定绩效加薪 又因为生产系统决定留用察看 戴明说 因为管理方奖励或惩罚好员工 制造怀疑和恐惧 试图控制员工而不改进拙劣的生产系统并加以管理 所以管理成为虚无缥缈的幻象 改进质量开始 因返工少 错误少 误工和麻烦少而使时间和材料作用更恰当 所以成本降低 生产力提高 公司以更好的质量和更低的价格抓住市场 公司持续经营 公司提供工作机会 工作机会越来越多 戴明连锁反应 三 员工参与与质量改进 戴明之法 改进质量14条 保持目标的连贯和持续性 开发产品要着眼于公司长期需求 不要服从于公司季度报表的压力 制定更高的标准 只有当公司管理层摒弃旧的思想 对错误 缺陷 培训监管的态度有所改变时 才能在世界市场进行竞争 消除对大规模质量检查的依赖 对入库和出库货品使用统计控制 减少供货数量 根据质量统计数据而不是根据价格确定供货商 三 员工参与与质量改进 戴明之法 改进质量14条 认识到两个质量问题来源 有缺陷的生产系统 可能性85 和生产工人 可能性15 坚持不