陕汽集团“目标管理法”培训.ppt

目标管理法 培训 人力资源部 第一部分 目标管理法 相关理念 布置工作 检查工作 根据结果奖罚 是各级者一直在做的事情 目标管理法 使日常管理工作规范化 流程化和书面化 进行绩效管理是每一个管理者 班组长 科长及以上干部 的分内之事 是管理者的主要职责之一 运用 目标管理法 的8字方针授权 沟通 以人为本授权 将目标设定与评价 奖罚权交给各级管理者 实现权责利对等 一级对一级进行管理 上级领导不可越俎代庖 沟通 存在于目标设定 实施辅导 评价及结果应用的整个环节 只有充分的沟通 才能保证目标设定充分合理 以人为本 关心员工 帮助员工成长 使用 目标管理法 首先需要解决以下两大问题 管理幅度问题管理幅度过大会导致沟通不到位 团队第一 个人第二 组织第三团队第一 推进 目标管理法 关注重点在基层团队的目标设定 保证目标落实到基层团队负责人 个人第二 个人目标设定是否合理交由基层管理者确定 授权 上级不可过多干涉 组织第三 不是不关心组织 关注重点在团队 团队目标实现 组织目标同时实现 目标和指标的区别 目标 目标是由本人和上级根据3 8条 通过沟通共同制定的 客户 上级期望 目标是具有一定挑战性的工作 可以没有权重 只奖不罚 特别奖励 创新性 改善性的目标 只要有成绩 就进行奖励 指标 指标是一种特殊目标 是组织行为 岗位职责 上级要求 是必须完成的事项 是刚性的 不能讨价还价 权重之和为100 有奖有罚 含特别奖励 未写入目标表 但月底完成的亮点 创新等关键事件 可以按 目标 对待 提出 特别奖励 第二部分 相关操作问题解答 如何使设定的目标是 跳一跳能够得着 的 上下级加强沟通 直接上级最有资格确认目标是否设定合理 员工害怕被考核 把目标定的很低 管理幅度是否合适 直接上级是否胜任 评估工作的能力 日常工作能否设为目标 可以 岗位职责中重要的工作都可设为目标 如果可以 日常表现考核和目标考核是否重复 不重复 日常表现考核的是目标考核表没有设定的其他工作 临时性工作出现后 导致月初所列目标不能完成 月度内出现重大计划调整 需及时重新填写目标考核表 文件3 7条 科级以上干部每月应在管理业绩方面至少设定1个目标 3 8条 从品质提升 精益管理 精益生产等方面 原则上每月至少设定一项目标 员工反映 月月设目标 哪些目标可算是管理业绩方面的 难以界定 目标及考核标准由上下级沟通确定 完成周期跨月的目标怎么列 奖励怎么给 按月分解 月度目标主要考核本月内工作的进展 特别奖励集中体现在目标完成当月 某些大项目涉及范围广 资源不到位或其他部门衔接配合不好导致目标很难完成 员工担心完成不了 不敢列 此种情况下 目标没完成责任不在员工 员工只要尽自己最大努力 由于不能控制因素导致目标没完成可考虑视为完成 领导应发挥作用 进行调节 关于评分 目标考核表中 自评分大于75分时 均应在面谈时说明原因 日常表现考核表中 自评分大于3分时 均应在面谈中说明原因 目标打分时能不能再有办法区分不同难度和工作量大小的方法 权重代表了工作重要性 难度和工作量 打分是对工作完成情况的评价 上级领导应授权到位 具体如何打分由基层管理者决定 上级不可越俎代庖 A员工与B员工工作责任和工作难度不同 A B 考核得分A B 考核系数能不能出现A B的现象 可以 领导根据工作难度 贡献等进行调节 原则是 能激励绝大多数员工 某项目标考核当月没有发现差错已给过奖励 3个月之后发现问题 如何处理 问题出现后再扣 考核结果以直接上级打分为准 员工打分还有无意义 有必要吗 有必要 员工打分是自我总结和评价的过程 为上级评价提供信息 也可看做是与上级沟通目标完成情况的一种方式 上下级打分存在矛盾的问题可放在沟通中解决 目标考核和半年期绩效考核的关系 半年期绩效考核以月度考核结果为基础 可根据其它因素进行调整 班组可识别出3 5项通用性指标 并规范化考核标准和权重 例 个性指标 除通用性指标外 员工根据工位不同设定个性指标 通用性指标与个性指标权重之和为100 除此之外 员工自行设定目标 从学习成长 工作改进 传帮带 创新等方面设定 建议 目标设定中对于 合格率 达标率 等考核标准 建议转化的可转化为 次 例如 合格率99 可参考历史