PMP项目管理经典培训课件全套—9、项目采购管理.ppt

第十二章项目采购管理 依据 工具与技术 成果 自制 购买分析专家判断合同类型 采购管理计划合同工作说明书自制 购买决策采购文件供方选择标准变更请求 范围基准需求文件合作协议风险登记册与风险相关的合同决策活动资源需求项目进度计划活动成本估算成本绩效基准事业环境因素组织过程资产 12 1规划采购 练习题 1 以下哪项不是向预期买方询价的采购文件的名称 A 投标邀请函B 信息邀请函C 报价邀请函D 谈判宴请函2 以下哪一项不是邀请潜在的卖方供货的采购文件的通称 A 承包商初期反应B 信息征集C 报价征集书D 谈判邀请 自制 购买分析考虑因素 自制 购买 租赁分析 购买 租赁 每日使用成本 0 2万 购买成本 20万 每日租金 1万 设当X天的时候 两方案成本相等 即 20 0 2X 1X可计算出 X为25天如果使用日期超过25天 应该购买 否则应租赁 我们该租还是购买这个设备 练习题 1 你正在为你的组织的一个新项目工作 你的公司现有员工能够满足项目的要求 然而项目的某些方面对于你的公司是全新的 你意识到某些产品的专业供货商也许能满足项目的许多 如果不是全部 要求 你正在制定项目计划 需要决定如何最好配备人员以及如何处理资源要求 你的第一步应该是 a 进行 购买 还是 自造 的分析b 进行市场分析c 通过RFP向供应商寻求建议以决定是否外包项目d 审查采购部门的合格供应商名录 并发出RFP来选择供应商2 某项目需一种零件 若自制 单位产品变动成本12元 并需增加一台6000元的专用设备 若外购 购买量大于2000件时 14元 件 购买量小于2000件时 15元 件 当需要量大于3000件时 应 A自制 费用相同 自制留下6000元设备 B外购C外购 自制均可D外购 自制各一半 合同的类型 1 总价合同 包括固定总价合同FFP 总价加激励费用合同FPIF 总价加经济价格调整合同FP EPA 2 成本补偿合同 包括成本加固定费用合同CPFF 成本加激励费用CPIF 成本加奖励费用CPAF 3 工料合同T M 合同类型 练习题 1 买方与卖方签订了一个成本奖励费用的合同合同的目标成本为 300 000目标奖励费为 40 000奖励分摊比例为80 20奖励费用上限为 60 000下限为 10 000如果卖方实际成本为 380 000则买方应支付的奖励费为A 104 000B 56 000C 40 000D 30 000E 24 0002 买方和卖方商定了一个固定加激励的合同 合同的目标成本是200 000美元 目标利润是30 000美元 目标价格是230 000美元 双方还商定了最高价格为270 000美元 分享比率为70 30 如果卖方完成合同的实际成本为170 000美元 那么买方要向卖方支付多少利润 A 21000美元B 35000美元C 39000美元D 51000美元3 你决定将合同外包给过去一直为你的公司服务的一个承包商 这个承包商过去的项目进度和成本绩效记录很好 与你的工作关系也不错 你现在的项目虽然与以前的项目有所不同 但该承包商以前承包过的项目与此类似 在这种情况下 为了减小风险 你应该选择何种类型的合同 a 固定价格 依据经济价格调整b 固定价格激励 固定目标 c 固定价格d 成本加奖励4 以下哪类合同包括目标成本 利润 最高价 风险分担比率A 固定价加激励费B 时间和材料C 成本加固定费D 固定价 如何选择合同 某项目经理正在负责的项目中有部分建筑的工作 而建筑并非公司的长项 他的团队有能力创建一个详细的SOW和如果不能满足SOW中可交付成果时的惩罚条款 他正在考虑选择什么样的合同最合适 下面哪项合同类型最适合此种情况 A 固定总价B 成本加固定费用C 成本加奖励费用D 时间材料合同你明天必须启动项目建设以满足最终期限要求 你应该签署什么类型的合同 A 固定总价合同B 成本加成合同C 成本加酬金合同D 时间材料合同 如何选择合同 在进行自制或购买决策后 你们公司决定对药品研究项目的管理工作进行外包 因为你们公司对项目管理是外行 不能完全了解合同所规定的管理服务范围 因此 最好是签订 A 总价承包合同B 固定价格激励合同C 成本加比例成本合同D 单价合同你想更多的参与到卖方项目管理过程中 你会选择哪个合同 A 总价承包合同B 固定价格激励合同C 成本加成本百分比合同D 单价合同 成本加奖励合同计算 支付总价 实际成本 估计成本 实际成本 卖方分担比率 酬金 案例练习 买方已经与卖方谈成固定总价加奖励费合同 合同目标成本为20万美元 目标利润为3万美元 目标价为23万美元 买方还谈成了27万美元的最高价与70 30的分成比率如果卖方完成合同的实际成本为17万美元 那么买方付给卖方的利润是多少 A 21000B 35000C 39000D 51000 固定总价加奖励合同计算 支付总价 实际成本 估计成本 实际成本 卖方分担比率 酬金 具有最低酬金的成本加奖励合同 买方支付的报酬 对卖方是利润 最低1500 最高3000 合同相关概念 目标成本Targetcosts 是双方协商后预期的成本目标利润FixFee 假定是成本是符合目标的情况下 给卖方的奖励 利润 目标价格targetprice 是目标利润 目标成本 最高限价CeilingPrice 表示买方最多给的价格分配比率 表示成本节约时奖励或超支时惩罚的分配比率 PTA PointofTotalAssumption总体假设点 总体假设点 就是买方支出最高限价时 卖方所花费的成本 超过这个点意味着卖方利润会降低 PTA 你在为客户做一个项目使用的是成本补偿合同 数据如下 目标成本 1 000 000 固定酬金 100 000 利益成本分担 80 20 最高限价 1200 000 下列哪个是项目的PTA 总体假设点 临界点 A 1 300 000B 1 500 000C 80 000D 1 125 000 项目采购管理 12 1采购规划 11 2识别风险 5 1收集需求 5 3创建WBS 6 3估算活动资源 6 5制定进度计划 7 1识别风险 7 2制定预算 11 5规划风险应对 12 2实施采购 4 2制定项目管理计划 10 1识别干系人 项目文件 采购工作说明书 4 5实施整体变更控制 变更请求 采购管理计划 协议 采购文件 组织过程资产事业环境因素 与风险相关的合同决策 成本绩效基准 活动成本估算 项目进度计划 活动资源需求 范围基准 需求文件 风险登记册 依据 工具与技术 成果 投标人会议建议书评价技术独立估算专家判断广告因特网搜索采购谈判 选定的卖方采购合同授予资源日历变更请求项目管理计划 变更 项目文件 更新 项目管理计划采购文件供方选择标准合格卖方清单卖方建议书项目文件自制或外购决策合作协议组织过程资产 12 2实施采购 供方要素加权评估法 谈判技巧 常用谈判技巧黑脸白脸有限授权最终期限推迟既成事实 故事案例 美国人去和日本谈判最终期限不见了的人 练习题 谈判的主要目标是 A 从对方最大程度的获取B 保护关系C 成为赢家D 预先定义自己的目标并坚持 只有我老板才可以同意这个变更 但是他现在不在 为什么我们不能坚持进度计划呢 我可以同意这一点 这是哪一类谈判技术 A 好人 坏人B 拖延C 失踪D 权力有限要求谈判技巧最多的三种项目情况是 A 和职能经理合作保证资源支持项目的可获取性 向项目团队成员提供绩效评估 制定WBSB 制定WBS 确定主进度计划 管理项目变更C 使用分包商 编制项目范围说明 项目开始后管理变更D 确保高层管理提供项目支持 同职能经理合作 建设项目团队 练习题 你在复杂的谈判中 一方说 我们需要在1小时内结束因为我需要赶飞机航班 这个人在使用下列哪个谈判技巧 A 黑脸白脸B 耽误C 最终期限D 极端需求 练习题 某个卖方正工作在成本补偿合同中买方决定扩展项目服务范围更改合同为固定总价合同 下列都是卖方的选项除了 A 根据成本补偿合同完成最初的工作就额外的工作开始固定总价合同的谈判B 完成最初的工作拒绝新的工作C 包括所有的工作开始就固定总价合同谈判D 开始用新的合同重新开始 项目采购管理 12 1规划采购 12 2实施采购 12 3管理采购 采购文件供方选择标准自制或外购决策 选定的卖方 项目文件 项目文件 更新 4 5实施整体变更控制 变更请求 6 3估算活动资源 6 4估算活动历时 6 5制定进度计划 7 2制定预算 9 3建设项目团队 资源日历 4 2制定项目管理计划 项目管理计划 更新 采购管理计划 协议 组织过程资产合格卖方清单 卖方建议书 采购合同授予 依据 工具与技术 成果 合同变更控制系统采购绩效审查检查与审计绩效报告支付系统索赔管理记录管理系统 采购文档组织过程资产 更新 变更请求项目管理计划 更新 采购文件项目管理计划合同绩效报告批准的变更请求工作绩效信息 12 3管理采购 补充知识 采购管理方式 采购管理三大系统 这三个系统都是项目管理系统的子系统 但是PMBOK指南并没有把这三个系统的关系说清楚 这三个系统均为管理采购的工具与技术 其中记录管理系统还是结束采购的工具与技术 1 支付系统 所有支付都必须严格按照合同条款进行并加以记录 执行步骤 1 由项目团队中具有相应权力的成员证明卖方已经令人满意地完成相关工作 2 通过买方的应付账款系统 通常如此 向卖方支付 2 记录管理系统 1 功能 项目经理采用记录管理系统来管理合同 采购文件和相关记录 2 组成 它包含一套特定的流程 相关的控制功能以及作为项目管理信息系统一部分的自动化工具 3 作用 可检索的合同文件和往来函件档案 基本考点 3 合同变更控制系统 合同变更控制系统规定了修改合同的流程 它包括文书工作 跟踪系统 争议解决程序 以及各种变更所需的审批层次 合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来 项目采购管理 12 2实施采购 12 3管理采购 12 4结束采购 采购文档 合同 4 5实施整体变更控制 变更请求 组织过程资产 更新 批准的变更请求 4 2制定项目管理计划 项目管理计划 更新 采购管理计划 4 3指导与管理项目执行 工作绩效信息 10 5报告绩效 绩效报告 项目文件 采购文件 依据 工具与技术 成果 采购审计协商解决记录管理系统 结束采购组织过程资产 更新 项目管理计划采购文档 12 4结束采购 练习题 你管理一个涉及到一批不同承包商的项目 改进项目设计和开发一种新的航空电子系统 项目几乎就要完成 四年来 你外包了10个不同的合同 一些承包商完成得很好 也很好相处 但其中一个承包商造成了不少困难 而你不得不终止合同 另一个承包商在获得报酬前必须完成一些技术文化工作 还有一个承包商有一些发票未报销 因为他没有遵守合同的条款 为了结束所以这些合同项目你应该 a 书面通知每个承包商项目已经结束b 为未来的查阅方便编制一个完整的附有索引得记录和合同文件c 进行差异分析d 进行采购审计 练习题 投标人会议属于 A 规划采购B 管理采购C 实施采购D 沟通管理 项目采购管理 12 3管理采购 12 4结束采购 结束的采购 采购文档 组织过程资产 更新 4 2制定项目管理计划 采购管理计划 职业道德 遵守所在公司的规定 遵守所在国的法律除非说明是所在国家的习俗 否则不收取任何礼物有义务配合PMI 为其提供信息维护客户利益 保守商业机密诚实 正直 客观 公正的汇报项目信息职业化的素质就是尊重事实 为他人着想尊重文化差异 入乡随俗避免利益冲突 如从事与公司竞争性的业务尽量不采取极端的手段维护范围完整是PMP的责任以同等重要性和关注程度管理成本 进度计划和质量在某客户的现场开展项目作业工作时 您意外的发现客户一些内部信息 您下一步应该 将此信息通知客户或者提醒客户注意信息风险如果没有充分的数据完成一项任务 你应该通过书面和口头做出解释 说明在缺乏完整数据的情况下无法完成此任务 诚实在与客户沟通时 项目经理应该尽力形成一种友好 诚恳 开放的关系处理干系人利益冲突时 应该向有利于客户一方面的情况解决维护自己所在公司的商业秘密 不能为以前同事提供任何信息 练习题 你的经理是PMI成员 有一次当他在公司主办的培训课程上 他复制和分发了PMBOK的部分内容 PMI道德准则审核委员会现在正在审查这个案子 你对这个案子不了解 最近你加入了PMI 某道德准则审查会的委员要求你回答一系列关于你的经理行为不当的问题 你应该 A 没有参与 因为你不是道德准则程序的一方 B 就道德准则违规事宜以及相关的信息方面 有责任与PMI合作C 不承担责任 国为事情发生当时你不是PMI成员D 没有义务向PMI提供任何信息 因为你对本案例没有掌握第一手资料 练习题 1 通过在团队中建立自己的信誉 可以促进自己与团队中其他成员之间的交流 这个过程涉及建立和保持信誉的问题 下列哪一项不是有助于这一方面的行为 A 态度灵活 并听取不同意见B 尊重他人C 通过你给出的回答 表明有专长D 可以信赖 并且坚定不移2 你是一个项目经理 你管理的资源都在不同的国度工作 为了管理不同的文化 你应该 A 忽略文化差异B 制订一个适用于所有成员的行为标准指导方针C 鼓励成员尊重文化差异D 给他们讲解你本国的文化 让他们适应你公司的政策3 你和一群来自新英格兰的商业伙伴共进午餐 所有人都点了汤来作为开胃品 在你要开始喝汤的时候 你好几个人在喝汤的时候声音很大 这让你感到非常不舒服 因为你们国家的人从来不这么喝汤 你们习惯于安静地进食 然而当你坐下来的时候 你发现你的生意伙伴们的吃饭习惯和你的完全不同 你对自己说 这是我第一次面对文化差异的问题 接着你也大声地喝起汤来 你已经放下了个人的偏见并走向了下一步 这个下一步就是a 把别人的世界统一到你的世界中b 从宏观的角度寻找新的观点c 以开放的态度对待变更d 理解并尊重别人 练习题 你是一家保龄球馆的老板 目前你的生意有了很大的发展 为了扩展业务 你需要再建造一个分馆 确定下建造分馆的各项要求后 包括分馆中全部的补给 设备和服务 你开始向一些有希望与之合作的承包商发放了报价书 你确信报价招标书会为所有的承包商提供公平的竞争机会 由于你很有可能不再与承包商就承包内容进行磋商 但是又不希望在承