第10章 薪酬设计(人力资源管理-东财,金延平).ppt

第10章薪酬设计 10 1新酬概述10 2工资评价方法10 3工资结构设计10 4新酬调查 定位与分级10 5级效工资10 6激励性薪酬10 7福利 10 1新酬概述 10 1 1薪酬的内涵与构成薪酬 compensation 是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢 其实质是一种公平的交易或交换关系 是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿 我们所说的薪酬包括四种形式 基本工资 绩效工资 短期和长期激励工资和福利 10 1 1薪酬的内涵与构成 1 基本工资 基本工资是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬 基本工资反映的是工作或技能的价值 不能体现个体的差异 2 绩效工资 绩效工资是对员工过去工作行为和已取得成就的认可 3 激励性薪酬 激励性薪酬是可变性薪酬 是一种提前将收益分享方案明确告知雇员的方法 4 福利福利是指雇主支付给雇员的除工资之外的劳动报酬 10 1 2薪酬设计的原则 1 公平原则2 竞争原则3 激励原则4 合法原则5 团队原则 10 1 3薪酬设计的基本流程 1 制定薪酬原则和策略2 岗位设置与职位分析3 职位评价4 薪酬调查与薪酬定位5 薪酬结构设计6 薪酬体系的实施和修正 薪酬设计基本流程主要职责确定企业价值判断准则和反映企业战略需求薪酬分配策略绘制企业的岗位结构图 形成企业职务说明书体系评估企业内各项工作对企业的相对价值描绘各项工作的相对价值及其对应的实付工资之间的关系 形成 工资结构线 参照其他企业的薪酬水平即时制定和调整本企业薪酬将企业内相对价值相近的各项工作合并组合合成若干工资等级修正工资方案实施中出现的问题 根据环境变化和企业战略适时调整工资方案 制定薪酬原则 工作分析 工作评价 薪酬调查 工资结构设计 工资定位分级薪 工资方案的实施和修正 10 2工作评价方法 工作评价是在设立企业内部各项工作共同付酬因素的基础上 根据一定的评价方法 按每项工作对企业贡献的大小 确定其具体价值的过程 工作评价的主要目的在于衡量企业内部每一项工作的价值 并建立各项工作价值间的相对关系 它是一项非常重要的工作 对薪酬方案的设计具有极其重要的意义 较为常用的工作评价方法有4种 简单排序法 分类套级法 元素比较法 评分法 10 2 1简单排序法 简单排序法就是由负责工作评价的人员 根据其对企业各项工作的经验认识和主观判断 对各项工作在企业中的相对价值进行整体的比较 并加以排队 在对各项工作进行比较排序时 一般要求工作评价人员综合考虑以下各项因素 工作职责 工作权限 岗位资格 工作条件 工作环境等 权衡各项工作在各项因素上的轻重程度并排定秩序后 将其划入不同的工资等级内 表10 1是某企业采用简单排序法给其所设一般管理岗位进行工作评价的实例 其排列步骤如下 10 2 2分类套级法 分类套级法 就是评价者预先制定出一套供参照用的职务级别标准 然后将待定级的职务与标准进行比较分析和整体的综合性评价 并将其编人相应的职务级别中 分类套级法的操作步骤 1 划分职务类别 2 分级 3 制定标准 4 套级 下表是以某公司业务类职务分级标准为例来说明 此标准划分了5级 表10 2业务类职务分级标准 10 2 3元素比较法 元素比较法是一种量化的工作评价方法 是在确定关键岗位和付酬因素 即企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素 的基础上 在运用关键岗位和付酬因素制成关键岗位排序表 然后将待评岗位就付酬因素与关键岗位进行比较 确定待评岗位的工资率 10 2 3元素比较法 元素比较法的实施步骤 1 选择适当的付酬元素 付酬元素一般包括技能 脑力 体力 责任 工作条件等5项因素 2 确定关键岗位 选择在企业中涵盖面广 足以代表不同难度的同类型岗位 一般选择15 30个 并对每个岗位进行详细的岗位职责说明和岗位规格描述 下面以某砖厂为例 选择6个关键性岗位 装窑工 烧窑工 切坯工 码垛工 筛沙子工 勤杂工 分别以 装 烧 切 码 筛 勤 代表 当然要全面概括该砖厂的所有岗位 选取6个关键性岗位是不够的 在此仅以此为例说明元素比较法的操作步骤 10 2 3元素比较法 3 排出元素序 即将各关键岗位按照不同的工作元素作出比较 并分别作出等级排列 如按技能排列 上述6个关键性岗位的排列秩序分别为 装窑工 1 烧窑工 2 切坯工 3 码垛工 4 筛沙子工 5 勤杂工 6 4 确定关键岗位的正确工资率 如表10 3 我们对上述6个关键性岗位确定工资率 10 2 3元素比较法 表10 3某砖厂6个关键性岗位工资率5 赋予关键岗位各付酬元素以工资额 并排出薪额序 即将关键岗位的工资率进行分解 按比重分配给各付酬元素 例如 从表10 4中可以看出 装窑工工资率为750元 分配给五个元素的薪酬额分别为 技能225元 脑力112元 体力150元 责任75元 工作条件188元 据此可排出6种职务在同一因素上的高低顺序 即薪额序 10 2 3元素比较法 6 将元素序与薪额序进行比较 排序不一致时要进行调整 使之完全吻合 调整时有两种方法 一种是调整因素序 一种是调整关键岗位各因素薪的分配比重 如果不能通过调整达到完全一致 则该岗位不能作为关键性岗位 应予以放弃或更换 下面我们将以上6个步骤汇总后得到表10 4 表10 4岗位工资率与因素分配及依薪与依因素排序 10 2 3元素比较法 7 将待评岗位就不同付酬元素与关键岗位逐一进行比较 并参考关键岗位各付酬元素的工资额 确定待评价岗位在各付酬元素上的工资额 10 2 3元素比较法 8 将待评岗位各付酬元素的工资额相加 得到待评岗位整体工资率 例如 我们选取该砖厂的成型工作待评岗位运用元素比较法来确定其工资额 按照该厂的岗位描述和岗位规格要求 成型工在技能要求上介于烧窑工与切坯工之间 因此给技能因素薪130 在脑力要求上介于勤杂工与切坯工之间 因此给脑力因素薪70 在体力要求上介于切坯工与装窑工之间 因此给体力因素薪160 在责任心要求方面介于勤杂工与切坯工之间 因此给责任薪110 在工作条件方面介于切坯工与筛沙子工之间 因此给工作条件薪140 因此成型工在技能 脑力 体力 责任及工作条件五个付酬因素上的薪酬额分别为130 70 160 110 140 相加后所得的岗位工资额为610元 10 2 3元素比较法 元素比较法是一种较为系统和完善的一种工作评价方法 可靠性比较高 并且根据评价结果可直接得出相应的具体工资额 减少主观性 另外付酬因素的赋值标准无上 下限之分 故较灵活 增加了企业操作过程中的灵活性 不过元素比较法运用起来难度较高 需聘请专家指导方可进行 因此成本较高 当然在评价过程仍不可避免地带有一定的主观成分 又加之不易被员工理解 因此会使一部分员工对其公平性产生怀疑 10 2 4评分法 评分法是目前薪酬设计中运用最广泛的一种工作评价方法 这种方法也是一种定量化的工作评价方法 大中小企业均可采用它与分类套级法的相同之处在于不同岗位之间的相互比较 而是先开发出一套工作比较评价标准的尺度 与分类套级法不同之处在于不是对各待评岗位做总体评价 而是找出这些岗位中共同包含的 付酬因素 评分法与元素比较法的相同之处在于二者均需要找出适当的付酬因素 而且这些因素的选择应根据本企业特点和岗类的特点进行 与元素比较法的不同之处在于无需找出企业的关键岗位做工作评价的参照物 而是预先开发一个 评比标尺 并赋予付酬因素以分值 从而增加了 分值一工资 的转换过程 10 2 3元素比较法 评分法的实施步骤 1 确定待评岗位的付酬因素 不同的岗位有不同的付酬因素 一般来讲 付酬因素包括劳动技能 劳动责任 劳动强度 劳动环境等四类 如表10 5所示 每一类付酬因素又包含不同的因素指标 比如劳动技能包括文化和技术理论知识 操作技能 作业复杂程度 处理预防事故的复杂程度等 劳动责任包括质量责任 原材料消耗责任 经济效益责任 安全责任等 劳动强度包含体力劳动强度 脑力消耗疲劳程度 作业姿势 工时利用率和工作班制等 劳动环境包括气候条件影响 作业条件危险性 有毒有害物危害 噪声危害等 付酬因素根据企业特点和岗位类型来确定 付酬因素最少时仅两三种 最多时可达30余种 10 2 3元素比较法 2 划分等级 把各付酬因素适当地分成若干等级 等级的多少取决于各付酬因素的相对权重及各等级界定与相互区分的难易 因素越重要 权重越大 等级越易界定 相互间越易区分 则级数应越多 3 等级描述 付酬因素的等级划分后 需要对每一因素的整体及各等级分别予以简单的描述和界定 作为每个岗位在一定因素方面的等级的评定依据 4 赋予付酬因素以分值 即确定各付酬因素的总分以及这些分数在各付酬因素各等级之间的分值分配 表10 5岗位付酬因素等级划分及分数分配例举 10 2 3元素比较法 5 评分 将待评岗位逐一对照每一等级的说明 评出相应分数 并将各因素所评分数求和得到岗位分值 此岗位分值即为该岗位对本企业的相对价值 10 2 3元素比较法 6 工资转换 岗位分值转换为工资有两种可以采用的方法 第一种 可设置工资率转换表 根据工资转换表将岗位分值直接转换为相应的工资金额 工资转换表不是给每一个岗位都确定一个与其岗位分值相对应的工资额 而是将所有的岗位合理组合 划分成一些岗级 给每个岗级指派与其价值相当的工资或工资范围 在同一岗级中的诸职务按照同一工资付酬或在指定的那一工资范围内付酬 10 2 3元素比较法 第二种 将企业各岗位分值求和 得到企业所有岗位的岗位总分值 将企业工资总额除以企业的岗位总分值 可得到第一分的工资含量 一般称为点值 用点值乘以每个岗位的岗位分值 就可得到每个岗位的工资率或工资标准 10 3工资结构设计 通过工作评价这一步骤 不论采取何种评价方法 总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序 等级 分数或象征性工资额 比如采用简单排序法 可得到企业内每一职务的相对价值的排列顺序 采用分类套级法可得到企业内每一职务相对价值的等级 即属于何种级别 采用元素比较法可得到一个赋予企业内每一职务相对价值的象征性工资额 采用评分法可得到反映企业内每一职务相对价值的分数 10 2 3元素比较法 这些都是企业内每一职务的理论价值 如何将它们转换为实际的工资额呢 前面我们在讨论工作分析方法时已有所涉及 下面我们来用一种更直观的方法 即通过工资结构设计来讨论职务相对价值的转换问题 实实付行工工c资a资db工作评价分数工作评价分数图10 2线性工资结构线 10 2 3元素比较法 10 2 3元素比较法 现实生活中 企业基于种种原因 工资结构线往往被设计成曲线 因而表现出非线性的特征 如图10 3中的e和f即是两条典型的非线性工资结构线 实付工资工作评价分数图10 3非线性工资结构线 工资率8 58 07 57 06 5某些工作的工资率可能大大偏离工资曲线6 05 55 00150200250300350400450工作的点植 10 4薪酬调查 定位与分级 10 4 1薪酬调查1 薪酬调查的内容 1 薪酬调查的对象 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司 2 薪酬调查中选择的工作应在层次 职能领域以及所处的产品市场等方面具有一定的代表性 同时 被选取出来的各种工作的内容要有足够的相似性 3 薪酬调查的数据 主要有上年度的薪资增长状况 不同薪酬结构对比 不同职位和不同级别的职位薪酬数据 奖金和福利状况 长期激励措施以及未来薪酬走势分析等 10 4 1薪酬调查 2 薪酬调查的方法首先要制定调查表格 确定调查内容 如基本工资 奖金 津贴 生活 福利 分红 特殊情况下的工资等劳动报酬 并详细列出工作 职务 岗位 工种 名称等 其次是由本企业总经理向被调查企业发出调查问卷 说明调查内容 并声明资料保密 分析与研究成果分享 第三 邮寄或亲临现场实施问卷调查 最后 将所得资料进行分析 研究 整理 写出调查报告 10 4 1薪酬调查 3 绘制薪酬曲线薪酬调查的结果 是根据调查数据绘制的薪酬曲线 见下图 在职位等级 工资等级坐标图上 首先标出所有被调查公司的员工所处的点 然后整理出各公司的工资曲线 从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置 10 4 1薪酬调查 工资75P等50P级D公司目前工资曲线25P职位等级图10 5反映目前市场薪酬水平的职位总图 10 4 2薪酬定位 企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下 就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱 10 4 2薪酬定位 在薪酬设计时有个专用术语叫25P 50P 75P 意思是说 假如有100家公司 或职位 参与薪酬调查的话 薪酬水平按照由低到高排名 它们分别代表着第25位排名 低位值 第50位排名 中位值 第75位排名 高位值 企业应把企业的特征结构线与那些反映市场状况的线对照一下 就能发现本公司的工资在市场上所处的地位及其竞争力的强弱 企业结合自己的管理价值观 竞争策略 付酬实力 盈亏状况等因素 进行综合考虑后 便可对已有工资结构线酌情调整 经过调整后的企业工资结构线 便兼顾了内外在公平性等因素 这种线不存在标准的惟一最佳解 也无简单的惯例可循 必须结合企业实际内外条件来分别评判 10 4 3薪酬分级 理论上讲 每一项工作根据其相对价值都对应了一个对应的工资值 但实际中人们常常把多种类型工作对应的工资值归并组合成若干等级 形成一个工资等级系列 这就是工资分级 10 4 3薪酬分级 通过工资分级 将根据工作评价得到的相对价值相近的一组职务编入同一等级 图10 6图10 6中每一个工资等级只有一个单一的工资值 但实际上工作级别所对应的工资水平往往是一个范围 即薪幅 其下限为等级起薪点 上限为顶薪点 薪幅可以不随等级变化而变化 也可以随等级上升而呈累积式的扩大 如图10 7所示 级别越高 薪幅越大 10 5绩效工资 绩效工资 Performacerelatedpay简称 又称奖励工资 Meritpay 或与评估挂钩的工资 Appraisalrelatedpay 如第1节的定义 绩效工资是对员工完成业务目标而进行的奖励 即薪酬必须与员工为企业所创造的经济价值相联系 此部分薪酬的确定与公司的绩效评估制度密切相关 10 5 1基本特点 影响绩效工资的因素很多 因而在使用过程中特别是在 技术面 上有许多操作性困难 归纳起来 大致有如下一些因素 1 绩效工资可能对雇员产生负面影响 2 绩效工资的效果受外界诸多因素制约 3 绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可 4 员工对绩效工资具体方案的真正满意度 5 社会及竞争对手的影响 10 5 2主要内容 绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩 因此 业绩评估是绩效工资的核心 1 评估目标及其制订原则 1 雇员对评估目标一定要接受认可 业绩评估目标一定要在上下级之间 主管和雇员之间充分交流的基础上制定 2 业绩测量手段要可靠 公正和客观 评估后 要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者 达到及时沟通的目的 10 5 2主要内容 3 对非业绩优秀者 要帮助和监督被评估者制订完善的计划 根据计划有针对性的进行培训 或提供改进的条件 达到鞭策后进的目的 4 对业绩优秀者 不仅要给予外在奖励 增加收入 还要给予内在奖励 提供晋升和发展机会 从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献 10 5 2主要内容 2 业绩要素业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素 这些要素能够全面 客观的反映被评估者的业绩 也利于评估者做出公正的评价 不同企业在业绩要素的选择上 侧重不同 现推荐英国伦敦收入资料局 IncomeDataServices 1989年做的一项研究 将使用频率最高的业绩要素筛选如下 10 5 2主要内容 表10 6业绩评估要