制定效率化的多品种少量生产计划.doc

制定高效的多品种少量生产计划STEP 0 理解多品种少量生产计划1制定多品种少量生产的生产计划是困难的，对此要有心理准备 制定生产计划的主角是工程管理人员。多品种少量生产与预期生产相比，其生产计划制定较为困难，理由如下： 将生产的主体性体现在“中日程计划”里是困难的。 受注变更也是常有的事，那时计划的修正就会变得迫在眉睫。 事前决定手顺和材料计划，对此进行准备是困难的。另外，与个别受注生产相比，存在着准备期和受注后的生产期都较短的不利点。因此，只有通过一般员工和制造部门相互支持，灵活对应才能克服。具体如下：快速回应 以最快的速度交流信息快速反馈 迅速判断和修正计划，然后联络快速行动 尽快找到对策方法对以上三点要进行快速循环，并牢记在心。2要理解生产计划的流程工程管理人员制定生产计划以大日程计划开始，中日程计划和余力（负荷）计划结束。然后就是，执行这些计划所需的材料计划，手顺计划，基准日程三方面的准备。 材料计划 生产受注品的必要部品原材料的种类和数量的计划。 手顺计划 部品加工，组装工程手顺和各工程标准时间的计划。 基准日程 对各部品各工程的生产期间以天数来决定，也叫Lead time。它一旦被决定，从最终纳期开始往前推算，就可计划每个部品的到手日和结束日。 以这些为基础编定中日程计划后，制定余力（负荷）计划。在实际业务上这两种计划是通过相互间反复来来往往，最终被决定的。虽一次不能被完全决定，也会有让人头痛的地方，但对此，就是用电脑也是同样的结果。引进电脑网络的诀窍 明确目的 一切均从此开始。本文论及到的都有可能成为目的。 方法的考虑作为为了达到目的一种手段，可以考虑电脑网络是否有效。请参考前面提到的电脑网络的有利点。 从少量开始 开始任何新事物时都是一样的。网络从最初的2台开始，慢慢进行改进。在这个阶段不考虑导入目的和分析现状都是较为困难的情况。 最初，服务器一台和“client”一台 这就是所说的2台。服务器是数据的共通仓库的意思，在此记录着谁都可以利用的数据。Client是服务器的客人的意思，是在现场用的电脑。 对系统化进行企画 如果到了可以理解的程度，就要正式的开始讨论电脑网络的系统化。 制定体制 决定推进系统化的责任者，制定与企业规模相符的体制。 要切实决定要求仕样 向网络贩卖和软件商家定货前，决定要求仕样是很重要的。 对从业人员的教育 电脑网络与办公室电脑不同的是全员利用。数据输入也是现场的作业者自己进行，这是重点。 得到专家的支援 费用的负担如果没问题的话，可以邀请电脑网络和生产管理两方面都比较精通的专家给予支援。中日程计划必须增添工数计划。如果计划中工程能力和负荷不平衡的话，那么这仅是画上的饼而已。如果时间允许的话，把握主要的瓶颈工程，重点的作成工数计划。有了这种计划，与营业部门，外注等其它各部门进行信息反馈才会有可能。向制造部门提交中日程计划后，让各现场作成小日程计划。这需要平时与现场的交流和向现场提供服务的各方面的积累。与营业，资材，外注，设计等相关部门的紧密接触，交流。特别是营业部门，每天要与其进行联络12次，以获取相关情报。另外，为了得到情报也要提供有价值的情报给对方。不厌其烦进行进展统一管理。每天，在现场巡回，观察，确认，帮助解决问题。特别是与瓶颈工程问题的解决，工程间，职场间，部门间的情报和物的流动相关问题的话，能够把握全体工程的管理人员要尽全力来协助解决。经常学习。不仅仅是对生产管理技法，作为人应该以何种生活态度等等，有深度且视野广阔地进行经验累积，学习。以明朗的、协助的、 积极的态度说这里的时候，必须要坚持的意见一定要坚持，并且进行说服工作。图表6-2 工程管理人员必须留意的：3对大，中，小日程计划作用的理解 对于日程计划在前面已经做了一些述说，现在对其进行总结，说明如下： 大日程计划 这是3个月到一年的长时间计划，以最终制品为对象而作成。作为计划基础的情报， 只是预测，虽然正确度和精确度较低，但它是设备投资和增员等的长期经营计划基础所不可缺的因素。在生产管理的实务上，根据Lead time长的资材的估计，大日程计划作为先行准备的根据而被使用。中日程计划也可称为月次生产计划，是下个月的一个月的生产计划。单位是天，周，旬等，根据工厂的特性各种各样。中日程计划是从最终制品开始到必要部品、原材料的具体生产调配的计划。同时也是按工程管理的单位职场类别编成的。在日程上，最为重视的是纳期。以死守最终纳期为基点，按照基准日程，对所有部品的到手日/完了日进行逆向推算并决定。这必须是生产管理人员自己作成的中心计划。详细内容在后面的内容里述说。小日程计划小日程计划是必须在每一个职场作成，是每天的各类别的作业者和各类别的机械的计划。大概以3天量为基准，作成计划。在小日程计划下进行差立，在第4章里已作阐述。日程管理系统 多品种少量生产的情况下，因为设计变更和受注变更或其它各种变更，现场状况比较混乱。监督责任者对现状不能进行把握也是常有的事。这时，可使用较为有效的日程管理系统。这是通过计算机迅速进行小日程计划的编成和修正的系统。如能成为支援监督者的差立处理道具的话，对缩短工期是非常有效的。4要牢记生产管理的三个特征生产管理大体有3种方式：制番管理、MRP、追番管理。对它的特征做如下总结。制番管理 对每一批受注或每一个制造LOT标以制造号码，从最终必须出货的产品开始，部品原材料等都以号码进行管理的方式。此管理的长处是上流工程开始到下流工程为止，无论是原材料还是部品，以制造号码为标记统一追踪进度情况。这样进度管理就变得较为容易。短处之一是共通部品都以一个制造号码来标示，且因工程等待而造成滞留，另一方面其它制造号码的部品品目不足而造成了等待组装的情况时，却不被允许使用。另外一个短处，是虽有些原材料必须先行准备，但受注情况不能确定，制造号码就不能确定，也不可进行发注，没办法时只能发行暂时制造号码来处理。象这样无通融性，却具有繁杂性是它的缺点。MRP 这是资材所要量的英文开头字母的缩写。 因没有随带制番纽，对每一个品目进行管理，共通部品的管理就较为容易，这是它的长处。 短处是因计算方法复杂，没有计算机就不可以进行处理，而对在库管理和准备状况的把握需要极其严密的准确性，这种管理方法的实施必须是管理水准较高的工场方可实施。追番管理这是从最终的产品开始到每一个部品为止用追番进行追踪的方式。所谓追番是指累计值。例如从一种部品在库数有10个的状态开始，当天如果生产20个的话，追番就是30个，第二天生产15个的话追番就是45个计划和实绩都以此方式进行管理的话，两者对比，进度就一目了然。不带有制番纽，管理每个部品的品目就与MRP是相同方法。进行此管理的条件是即使是多品种，但大部分是连续生产。要充分理解象这样的长处和短处，你的工场选择与之相适应的方式是最重要的。详细情况后述。MRP（material requirement planning）追番号机管理第二次世界大战中，在中岛飞机工场被开发的号机管理是原形。用准战斗机型的1号机，2号机的系列号码来进行管理。最终产品的号机号码以“它的子部品”“它的孙部品”分配方法称为号机管理。可追踪性能力非常拔群是它的特长。另外号机带着的绳子松开，将子品以下各自的单独累积数量进行记录的方式叫为追番管理。所谓追番与系列号码是一样的。虽追踪性能力上号机管理较差，但如果能牢牢保持LOT NO.和追番的关系，就可以LOT为单位进行追踪。追番的最大有利点体现在它有强大的工程管理支援能力，根据流动曲线，只要通过追番就可以较简单的把握进度、加工数、加工天数。工程管理的方法定期不定量的定货方式，当时定货方式在每个月，决定一天，到了那天按必要量定货的方式是定期不定量的定货方式。另外，当时定货方式是需要部品原材料的时候，随时订购必要的量的方式。5工程管理中心兼中间在库管理部门的构想加工部门，组装部门以各自不同的方式进行管理多品种少量受注生产的困难之处是，组装受注不确定就不能着手进行。因部品加工对此必须等待，所以不能遵守纳期，原材料的订购也不能及时进行。另外也许是部品加工部门和组装部门的文化，对这种集团风气进行判断的尺度有非常微妙的不同之处。涵盖这些内容，适用于一种生产管理方式是不可能的。将这两个部门分开，进行各自独立的管理，这才是一种比较现实的方法。拥有中间在库部品无在库经营如同金科玉律样的被强调。确实，无用的在库是所有浪费的根源，但必需要有一定的在库。对于Lead time长的原材料和部品，若做不到通过预算并先行准备的话，就不能遵守纳期。要将在库是见不得人的思想，转变为要有必要的在库。但要对在库进行严格控制的思想。中间部品在库在后述的中间在库管理部门里进行严格控制。而在加工组装部门以浪费的半成品在库为0为目标。在此所谓中间部品，可考虑为是与以成本价计算的半成品几乎相同。设置中间在库管理部门 加工部门和组装部门之间，中间在库部门作为一个正式组织存在。与至今为止作为工程管理人员在制造现场以外的组织，完全相同的样子向中间在库部门移动。因此，有工程现场管理科等名称，实质性的机能也可以进行变更。 在此，中间在库部门对部品在库数的控制和组装部门加工部门两方面，起到联系作用。具体有如下机能： 向加工部门发行包含预见数的加工指示书。 中间部品的在库管理，在此在库数控制是中心机能。 准备好部品并提供给组装部门 发行组装指示书 工场全体的大中日程计划的编成也就是说中间在库部门要担当工场管理中心的角色。所以，不仅仅是作为管理人员，同时也要可作用于生产线。在中小工场资材购买，外注都向此处进行统合并实施。STEP1制定材料计划1要理解材料、部品计划作成的方法根据大日程计划，决定最终产品的原材料部品是什么，多少量，到何时为止的预定。与此相对应的，决定必要的原材料、部品的种类、数量、日期称之为材料计划。如前所述，材料计划是将手顺计划、基准日程进行对照，作为中日程计划编成的基本资料。另外，材料计划有仅限于从外部调配来的原材料和购入部品的意思，在这材料计划还包含综合的材料部品计划的意思。2要理解部品表的组成此表是对构成最终产品的一单位（个、台、Kg）的部品种类和必要数量进行综合的部品表。有概要型，构成型。用计算例子来比较说明将在第3部分里述说。概要型部品表对每一个最终制品的“一单位”的必要部品和数量进行单纯的总结。最终制品和部品的如同父母，子，孙的亲属阶层关系被忽视，精确度会降低，这是它的缺点。但是，将最终制品生产数和各部品材料的数量相乘就可以简单算出所需量，这是它的长处。不重视亲属阶层关系的不好之处是，同一部品的“子阶层”和“孙阶层”在各个需要的地方必须要出现。将“子阶层”和“孙阶层”进行合计算出几个是概要型方法，所以什么时候需要就无法正确计算，结局是只能与最长的Lead time步调一致的进行安排，就产生了停滞在库的浪费。另外要减去已存在的在库才是实质需要量，它的计算精确度也就随之变低，这种情况下如果没有多余在库的话就可以解决这个问题。构成型部品表把最终制品作为“父母”，然后将构成它的部品作为“子”，再次层的部品作为“孙”，再再次层作为“曾孙”将这样的阶层关系进行总结的方式是构成型。将这种阶层构造与工顺表相对应，将每个部品的工程名，Lead time等作成综合部品表是可能的。减去每一个部品的已存在的在库数的同时可以正确计算出实质需要量是它的长处。因此，对于实质需要量，可以至中日程计划为止一气作成。但是，因计算面非常麻烦，使用计算机是前提条件。改良概要型部品表与单纯的概要型部品表所不同的是，即使是同一部品，阶层不一样的话就不进行合计，对部品分别进行处理。计算如同概要型较简单，并且每一个部品的Lead time即使不一致也无所谓。这需要专门的较为详细的说明，这本书不做细说。使用以上的部品表，展开必要的部品叫做部品展开。另外如有可使用在库的话，减去这个在库量，算出必须追加的所要量，这叫做实质所要量计算。3理解材料部品的所要量的计算方法现在进行实际计算练习。前项的部品表要花些工夫计算，让我们设定一个比较简单的例子。看起来有点繁杂，但按顺序计算的话并不是太难的。用铅笔和计算器来试着算算看。4选择合适的所要量计算方式到前项为止，已介绍了代表性的所要量计算方式，从中选出适合你工场的方式。概要型部品表的方式称为概要式部品展开（所要量计算），构成式部品表的方式称为构成式部品展开（所要量计算）。说白了它们是一长一短。特征比较如下图，请参考。（图略）概要型的精度较低，从计算的例子看就能明白，但它在实际中经常被使用。在step 0里的第5部分里提及的把加工部门和组装部门分开，在它们之间设置中间在库部门的方式，计算出各自的需要量，可使问题单纯化，即使是“概要式”也没关系。但是组装部门工程数多的话就会有问题。最好能了解的概念1与生产相关的各种方式，以片假名或3个字母的单词成为被议论的话题，其中有很多实际起源于日本，后来从美国被逆传入。现在举如下几个例子。括弧内是全名。SCM（提供管理系统）経営（敏捷迅速经营）経営（瘦身经营）（外注）（同时并行处理）（6）5整理部品表的基础数据如果不对作为部品表的内容 数据进行整理的话，那是不可以运用的。设计技术部门的协力 虽然是制作一个产品，它需要什么样的部品、材料，要多少量，它们的构成是什么，这些都是主要内容。必须要注意的是按照设计部门作成的部品表计算实际需要量的话，经常会有误差。关于这一点生产技术部门等应该和资材采购部门进行相谈。生产技术部门制造部门的协力 为了制作一个产品的工程顺序、Lead time的整理和成品率是主要的。还有特急Lead time，在工程管理上多动脑筋，追加一些项目。 构成型部品表，对作为实行加工组装的现场管理单位的工程和以部品表为中心的生产管理上的工程，要从不同的观点进行修正。例如有下面的加工顺序：材料车床 铣床钻床淬火部品涂装如果就原样登记在部品表上的话，计算会很繁杂。例如从车床钻床以机械加工的大工程命名，运用登录等技术手段的话，其详细内容可由现场的小日程计划来解决即可。资材部门的协力 购入资材部品的供货方和Lead time是其主要内容。与此相同重要的协议事项是在部品表上必须登记什么样的材料和部品。如果象螺丝，螺帽的种类都要进行登记的话，会浪费大量的时间。最少要分类成常备材料，非常备材料。常备材料通常要从部品表计算所要量的对象中去除。 关于非常备材料，要明确决定定期不定量的发注方式或者是当场的发注方式的哪种发注管理方式。STEP 2编成手顺计划1再确认手顺计划的重要性手顺是进行制品或部品生产的顺序。对于多品种少量生产，没有时间详细写下手顺书，即使写了，生产品目很快会改变，容易被置于非重要位置。但是，这是日程计划的基础，无论如何要对此进行整备。另外，多品种少量生产的现场作业手顺和物品流动容易呈零散状态。对此，手顺计划是设法给予其统一性和方向性的手顺书。 将手顺计划进行总结，可称之为手顺表和工程表。最好能了解的概念2TPM （total productive maintenance） TPM是保全设备管理体系的手法。一般不仅仅停留在由专门保养技术者来进行的计划保养，而是要提高全员参加的自主保养能力。然后两者协力最大限度发挥人机系统的能力从而实现竞争能力的飞跃性发展。开展以以下6种活动作为支柱进行活动的企业较多，这6种活动被称之为6根支柱。无论是哪种，都是以5S为基本。由制造保养生产技术部门的项目小组进行的个别改善活动。由保养部门进行的计划保养活动。由制造部门进行的自主保养活动以生产技术部门为中心的设备初期管理以部品设计部门为中心进行的易生产的制品设计支撑以上项目的教育，训练活动2决定手顺计划的项目下面的项目都是必要的。作为参考，各种手顺书的例子都以图的形式予以了标示。（图略）作业工程的顺序和内容 从材料开始到制品为止的顺序进行计划，将此以工程计划图（参照图表6-12）等的形状进行总结，归类。组装作业的顺序和安装的部品每一个工程的必要的机械设备、各个不同技能等级的人数。标准LOT数每个工程的必要治具机械的运行条件：回转数，输送速度，温湿度，清洁度等标准时间：决定一个产品的标准时间后，算出标准LOT的标准时间。成品率（或原单位）：领取材料，损耗率，不良率准备的番数：STEP3 基准计划相关。日程计划所使用的重要项目是 标准LOT数和 标准时间。3决定制订手顺书的人中量持续生产的场合因为手顺书是要被重复使用的，所以事前要从生产效率方面考虑并进行讨论，整理。手顺书应以生产技术科为主，花费大量的时间作成。另外，即使是多品种少量生产，运用集团技术，通过谋求设计阶段的部品标准化共通化的努力，使用以中量持续生产为基准的方法是可能的。多品种少量生产的场合通常，没有详细作成手顺书的时间，因此不需要满分主义，以下才是重点拙而速主义 速度优先重点主义 以对进行作业的理解能力为重点但是另外一方面，对各作业者的技能水准的不平均的考虑，对多品种少量生产来说是非常重要的。平均主义的话，容易发生不协调。（熟练工和学徒工，生产性是成倍一半的关系）所以，1，已熟练的监督者要将重点简洁归纳，并记录。2，作业者要拟订每一个细节部分的内容。3，以此为根据，工作人员进行誊写。最好能了解的概念3Heinrich法则 在防止劳动灾害为主的领域，有Heinrich法则。它是如果发生一起大的事故，那么就隐藏着29件中等事故和300件小事故的经验法则。 此法则也可以通用于投诉发生，机械设备破坏和因重大事故长时间机械停止等。 虽然对找出大中事故原因，QC和TPM等是有效方法，但对小事故却比较困难。这些复数的微小缺陷混合，就有可能随时发生。 作为对策，通过5S逐一调查应该是最有效的方法。STEP 3 确立基准日程1抓住基准日程的轮廓基准日程是指以日为单位的生产周期。这是与时间分为单位的标准时间的不同之处。因此，基准日程里包括了停滞时间。基准日程是以最终制品的纳期为基点，再逆向推算，决定各工程开始时间。这也叫做从纳期追赶日程。基准日程与日程计划直接相关联。因此，对日程计划编成是决对不可缺少的。以制作引擎本体为例，登载于基准日程概念图。（图略）首先，请先掌握其轮廓。横轴是天数，以最终纳期为逆算0刻度。必须除掉休日，才是实质天数。2理解基准日程的内容虽然基准日程也被称为Lead time，它的内容是是由加工、检查、搬运、停滞几方面构成。另外，停滞由工程等待、LOT等待、检查等待、搬运等待构成。此日程与各工程，全生产期间都要相符。 一般认为在受注生产的机械工场： 加工检查时间 20%40% 停滞时间60%80% 因此，虽然必须以提高生产性、缩短停滞时间为重点，但制定日程计划时如果对停滞时间规定过严，就会成为不可能实现的计划。有必要注意改善成果的同时慎重地进行计划。 最为理想的停滞时间是0，但事实上，保持工程间的协助完全同期化很困难。另外，还有各种不肯定的干扰因素是避免不了的。 作为针对与此的缓冲装置，有必要保持适当的余量。 操作率，半成品数，LOT大小等，只要有一个因素发生变化，基准日程就会发生变动。 总而言之，说的是平均数。这就需要以日为单位大概计算，再加上一定程度的感觉和经验。3计算基准日程：特定品的实绩调查法因是组装和大件物品的部品加工，就会有重复性的部分。至于有特定顺序的作业票（或者作业日报），可从过去的实绩求出基准日程。一般来说，加工部门和组装部门没有直接联结，日程上两者间应稍微保持一些为了备齐部品所需的余量（组装余量）。在第5章里，引进POP/LAN的话，就有可能在较广范围内利用准确性极高的数据。4计算基准日程：根据流动数曲线的方法 因是连续生产，每天同一或类似部品流动时，可从半成品数计算停滞时间。 这种场合，把半成品数作为流动数，反应在统计图上的曲线称为流动曲线。统计表和计算方法如图6-17。（图略）5计算基准日程：需要经验的方法 多品种少量生产品目较多，更换频繁。作为一个简单的方法，若不是特定品目，可设定相同的基准日。 因POP/LAN的引进，数据大量积存的话，将类似品分成组-组别/工程别，就可以进行精确度较高的推定。最好能了解的概念4工程能力工程能力也可叫做品质保证能力。机械部品尺寸若有较大偏差，就会影响到组装。所以必须把这种偏差控制在一定范围内，规定规格的上限（SU）和下限（SL）。为了将其和偏差进行比较，来判断管理是否适当，工程能力指数（CP）值被提出。关于计算式请参考工程类参考书，对判断方法做如下说明： CP1.67时，偏差被控制在比上下限还窄的范围内，这种情况有工程管理过剩的感觉。偏差即使比现状稍微大一些也不必担心，可以省下管理的工夫，去面向降低消耗方面，这才是上策。 1.67 CP1.33时，偏差被较好的控制在上下限的范围内，是较为理想的状态。 1.33 CP1.00，偏差虽被控制在上下限的范围内，作成柱状图就显得比较扁平。这样就有发生不良品的可能，有必要改善工程管理。 1.00 CP0.67时，偏差已超过上下限的范围，是正在发生不良品的状态。必须进行工程管理改善。 0.67 CP时，偏差已较大超过上下限的范围，是发生大量不良品的无管理状态。必须花大力气进行管理改善。 工程管理的目标应是以为基准。6从手配番数作成日程计划 如果基准日程被确定，以此为根本按手配番数（简称手番）作成日程计划。所谓手配番数是从纳期开始向前逆算，决定几天前必须开始准备的天数。另外，手配（或着手）的日期也可叫做着手手番完成日期夜可叫做完了手番 通常，手番的单位是“日”。但是，如果必须制定更为详细的计划的话也可以“半日”为单位。还有生产周期较长的话，“210日”为一手番。 从纳期向前逆算，20天前必须着手的时候叫做着手手番20番，若15天前必须完成的话就叫做完了手番15番。日程计划，根据实际的工场日历何月何日进行编成。将手番作为实际日期的换算工具，手番尺被利用。如果用计算机的话，可以进行自动换算。最好能了解的概念5鱼骨图 在追查不良发生、故障原因的初始阶段，鱼骨图经常被利用。当然无须进行不战而胜的全体人员讨论，可试行如下方法：先在大骨上建4M（原材料、机械设备、方法、作业者）+3（治具、测定、搬运）和其它8根骨头，中骨和子骨指向大骨的某部并强制悬挂与此。一般问题的话，通过这种方法都应该来得及解决。作业者方法机械设备原材料现象治具测定搬运其它STEP 4制定工数计划（负荷计划，余力计划）从基准日程来编成日程计划的话，不能马上就说“OK，实施”。用基准日程来将多数的LOT和日历进行重叠，有时候可能会有负荷太大，不能进行生产的状态产生。这种对能否生产进行考虑并调整的过程称之为工数计划。这也被叫做负荷计划或余力计划。1计算能力和负荷工数计划的基础是工作量。表示工数计划有以下两种方法：以作业时间为基准的方法和以生产量为基准的方法。前者以生产量与作业时间成比例为条件而被利用。有作业者的劳动时间（人工）和机械运行时间两个尺度。后者在多品种少量生产的加工组装工场几乎不被使用。生产管理之铁的原则超过能力之上的生产是不可能进行的。如果强行生产的话，就会发生延迟纳期。这就是生产管理之铁的原则。所谓能力，是指这种场合动用加班、休日加班、外注等所有资源的最大值。能力被瓶颈工程所制约。对此，只要冷静思考一下谁都能明白的事，在现实中却被遗忘或被忽视，这也是实情。 以作业者劳动时间为基准的计算方法： 无人在，作业就不可继续的场合可使用此方法。计算公式如下：能力（工数）=作业时间*（1-间接作业率）*作业人员*出勤率负荷（工数）=一个产品的标准时间*生产所要量+段取更替次数*平均段取时间 以机械运行时间为基准的计算方法：自动化机械的场合，除去段取作业的话，人仅仅是监视机器，而机械就会任意地进行生产。以下面的公式来计算能力：能力=运行时间*（1-故障率）*机械台数负荷= 一个产品的标准时间*生产所需要量+段取更替次数*平均段取时间用这些方法计算每个工程的能力和负荷，并进行比较。无论是用那种方法，都应以标准的LOT大小为前提。实质时间（主体作业时间）另外，标准时间的构成如图6-20所示。（如下）准备清理时间（段取时间及其它）余裕时间稼动时间（主体作业时间）标准时间一个产品标准时间=实质时间*（1+余裕率） 断取时间另外看一个LOT的标准时间=实质时间*（1+余裕率）*1个LOT的个数+准备清理时间余裕时间付随作业正味时间（主体作业时间）余裕率=余裕时间/实质时间最好能了解的概念6（why why分析） 追查原因的话，除了鱼骨图之外还可以用why why分析法。它是对问题状况一边观察一边问为什么再问为什么，连问5次以上，来寻求找到真正的原因的方法。2制定工数（余力）计划如果能力和负荷的计算已完成的话，下面就要向工数计划的作成阶段移行了。在此，有针对大日程计划的长期工数计划、针对中日程计划的中期工数计划、针对小日程计划的短期余力计划3种。多品种少量生产的实践中，主要以中期工数计划为中心，下面集中对此进行说明。对此，一般以工数山积表的形式来表示。请参阅综合山积图。将负荷换算成工数，就如同砌砖一样上升，所以起了这个名字。因为对所有的工程职场，计算工数山积是很困难的，所以可以以周或者旬为单位进行累积。对计算的手顺以例说明。（图略）STEP5多品种少量受注生产的生产管理的事例研究1对生产管理的全体进行设想让我们对至此阐述的内容进行总结，多品种少量受注生产的工场之全体像作为一个例子来描述。无论是何种业种均可，但须是部品加工组装一条龙的工场。如同在STEP 0做的提案一样，设定如下3个部门部品加工部门（以下简称加工部门）、工程管理中心兼中间在库管理部门（以下简称管理中心）、组装部门。各自都以较强独立性，自主经营。 生产管理方式如下：组装部门 用制番方式对每一个制番进行进度统配。管理中心 用追番方式对每一个部品进行管理，向组装部门交付并定时对证制番。同时也要担当资材购买外注等事务。加工部门 用追番方式 但是，作业票要写上制番。 这些部门都统归于制造部长。因此，资材部门的一部分要属于制造部门，与工程管理一起行动。 另外，要把POP/LAN引进所有的部门并全体适用。2对日程计划编成的状况进行设想（管理中心） 管理中心作为生产管理的中枢是非常繁忙的。从至今只是单纯的职员角色，兼任在库管理、资材购买、外注等生产线业务，也不是很难办到。若更广一些考虑的话，这些业务都是针对于生产准备和调整，一条龙运营的话效率会更高一些。 从营业部门接到受注情报后立即输入电脑，并制作最新的受注台帐。电脑内的受注剩余情报和进度情报也被及时输入，因为从营业部门也可直接参照，那么对顾客的对应也变得很容易。 受注后立即进行部品展开、所要量计算并反馈给中日程计划修正。 必要部品表、手顺表要随时根据最新的数据进行更新。在此，部品展开、中日程计划都无须做得过于详细。重点是最终制品的品目、数量、纳期必须向组装部门交付的部品数和支付日期必须向加工部门预定的部品数，纳期必须发注的原材料数量和纳期。对负荷的研究只要针对于瓶颈工程即可。然后详细的计划由组装加工各部门自行制定。 中日程计划的修正应具有根据需要随时可修正的柔软性。但是每周都要对受注、进度、在库、负荷、部品表等相关系统，综合地再看一遍。 实现这些我们需要依靠电脑和网络系统。只要输入受注情报，日程计划修正案、工数山积均可以自动完成。超过负荷时，对中日程计划进行调整的指示必须由人来操作，剩下的那些麻烦的计算，均可依赖于电脑，所以修正作业也很轻松。对于连续作业的组装部门，要发行带有制番的组装作业指示书（作业票）。通过网络将这些内容发送给制造部长并取得承认，然后再通过网络传送给组装部门。组装指示书仅以最终产品为对象而发行。至于职场、各工程的详细指示均由组装部门斟酌决定。必须向组装部门提供的部品要立即与中间在库进行对证，等待出库。对在库不足和特殊部品，据前述的手续，尽快向加工部门发行追加生产的加工指示书。部品表的整备由管理中心统一进行，再以此为依据向各部门提供必要的部分。最好能了解的概念7鱼骨图、why why分析、PM分析鱼骨图的长处是可以集思广益对原因进行多面罗列，另一面在追查原因的理论面上较含糊不清。对此why why分析是通过对一次原因二次原因真的原因的方式，进行条理清晰的原因追查。另一面，无论如何它必须是单线运行，如果是复数的原因混在一起的原因追踪的话就不是其擅长的。象这样对长处、短处充分理解，合理的将它们分开显得非常必要。将各自的长处进行组合，再追查原因的方法叫做PM分析。详细请参阅关于TPM的参考书类。3设想组装部门的动向组装部门要彻底贯彻只生产已被确定受注的组装指示量，加上严守纳期的原则。但是，对标准化的副组合被反复利用频度高的部分，在与管理中心相谈后，据预计进行组装也是可行的。标准化的副组合完成后，立即向中间在库还流入库，纳入管理中心的管理。因此在工程就不会存在半成品在库浪费。接受组装指示后，立即进行部门内中日程计划的修正。发行对各个职场的作业指示书和必要部品的出库票。部品展开、帐票印刷都是只要向计算机内敲入原数据，就会被自动处理，可以省去很多时间。另外部品展开只要到向组装部门供给需要的部品为止，剩下的准备由管理中心处理。在职场受领了作业指示书后，每一个职场要制定小日程计划或者是修正后施行差立。中间在库部门领取出库票后，在指定时期将部品出库，提供给组装部门。对于计划和指示的实绩由分散在每一个工程的POP端末机进行一点一点收集。进度和半成品数停滞时间是进步统制的重要情报在全工场共用的文件服务器里蓄积，只要利用网络无论是谁，无论在哪，无论从哪都可以参照。是工场透明化。例如职场的监督者根据文件服务器，中日程计划和前后左右，其它职场状况对照的同时，可以做出适当的判断。最好能了解的概念8直行不能率直行率无论是哪的工场都经常使用不良率指标。通常，这只是指作为在最终检查时防止不良品流出作业的副产物而被记录。在这个阴影里，潜伏着几十倍的工程内不良。关于这些不良的废弃或再加工的消耗，也就是说产生的浪费阻碍着生产效率。以这些为着眼点产生的指标为直行不能率，算式如下：直行不能率=废弃不良率+再加工不良率直行率=1-直行不能率工程管理改善的最终目标是各工程 0.1%0%工程通算（工程总体）1.0%0% 。4控制在库保持在合适的量将中间在库管理和管理中心一体化，计划和进度进行连动。拥有必要部品的在库，但是要严格控制其不要超过合适的在库量是行动原则。多品种少量生产，极力推进部品的标准化共通化的结果是使标准化率达到70% 。顾客要求式样的制品，由公司设计部门对顾客进行积极的提案活动，有时也可以与对方的设计部门合作进行开发。这样顾客对必要性能和机能能满意，并且具有消耗降低、纳期缩短、品质安定等有利点。从组装部门领取出库票，并立即正式与在库部品对照。这时，从无制番，品目类别在库管理向带有制番更改。随着出库日期的临近，准备必要部品并提供给组装部门。万一发生在库不足的话，或者有在库对象外的特殊选择部品要求的话，与管理中心进行连动（实际中也有可能一人担二任），根据场合对加工部门发出特急指示。监视部品在库数的同时，若发现低于合适的量，在合适的时候发出补充生产的指示。加工指示书，是仅将完成部品的入库数量和纳期，向管理中心（中间在库的保管场所）发行。管理中心也兼外注管理、外注依赖书的发行、从外注方的入库处理等。最好能了解的概念9设备有效稼动率虽机械设备为满稼动是最理想的，但种种原因