工作计划_如何加强工作计划性管理

如何加强工作计划性管理 讲师 林俞丞 第一部分 计划的概念及意义 1 管理的 主动 与 被动 的过程 一种现象许多人认为 优秀管理者的真正本领在于其解决问题的能力 管理者应将其时间和创造力用于解决当前最紧迫的问题上 管理的 主动 与 被动 的过程 但是对已经出现的问题进行管理实际上只是对事物做出反应 而不是主动采取行动 是在让外部事件决定何时采取何种决策 计划导向型管理 是一个主动的过程 反应式管理还是主动式管理累 源自反应式行为方式案例 九州兽药的管理模式变革 追求计划内的成功 案例 曲突徒薪的故事 国人喜欢救火英雄案例 司马懿是如何打败诸葛亮的 案例 蒙哥马利如何打败隆美尔 结论 良好的计划和准备远大于聪明和计谋 个人对管理认识的变迁 好奇谋 艾克卡好战略 松下好人才 曹操好准备 叶志平 基本功 案例 像叶志平那样去管理中国矿难VS智利救援 管理者职责讨论 基业长青不让问题发生 把事情控制在预料之内消除激动人心的事情把一切控制在计划中修路 变例外为常规 8 30上司打电话让任经理去谈话 谈了一会儿有关公司人力资源规划的问题 中间总经理接听电话 有客人来访等 使他们的谈话一直延续到10 00 10 00准备布置下属工作 又有电话打来询问有关新入职人员薪资的问题 解释到10 20 10 20找来下属布置招聘工作 中间不断有其他下属进来请示工作 任经理的思路和时间被分割和耽误 布置工作一直延续到11 00 11 00对秘书报上来的文件等进行批示 处理 阅读文件 各类的报告 建议书等 到12 00 还有一部分没有过目 12 00匆匆吃过饭 看了一会儿报纸 与同事聊了一会儿天 猛然想起总经理交待的关于人力资源的规划报告还没有完成 明天就要上交的 于是赶紧冲进办公室 让我们来看看反应式管理者的一天 14 00与销售经理约好讨论招聘营销人员的事宜 由于对招聘主管的工作不放心 本应是下属的职责 任经理却又全包了下来 包括招聘计划 招聘人员资格的具体要求等 都由任经理自己确定 此项工作又占去时间2个小时 16 00刚要写自己明天提交给总经理的公司人力资源规划报告 一个下属又进来请示和审批 同时聊了一会儿个人的私事和公司最近的传闻 16 30召集下属开会 因为下属反映部门内部不团结已经影响到了工作 任经理必须就此事同下属强调一下 但会议不仅没有达到任经理的预期目的 还拖延了时间 一直持续到17 00 17 00下属走后 任经理一看已经过了下班时间 已经没有时间来完成报告 只好挟着自己未写完的报告和要处理的文件回到家中 看样子今晚上又得加班到午夜了 案例 销售人员的时间浪费在哪里了 我做某兽药企业的咨询顾问时 总是感觉这家企业的业务团队营销效率不够高 又不知问题出在哪里 于是决定对其中部分业务进行跟访 以下是某业务员的日工作行程记录 早上7 30起床 8 10分出门吃早餐 8 40坐车拜访第一家客户 9 25分至客户处 不巧客户未在 又直奔第二家客户处 离第一家客户处大约20多公里 11 30分左右至第二家客户处时为避免请客户吃饭遂决定下午1 30分再访 1 30分终于见到客户 交谈中发现此客户不具备合作能力 根本不是目标客户 约3 00从第二家客户处出来 又想到有一老客户需要回访 于是返程30公里直奔老客户处 但老客户本人不在 与其下属交谈1小时但收获不大 这时天色已晚 才想起有一个订货电话还没有打 赶紧给公司打电话要货 可惜公司已经下班 悻悻然吃了晚饭回到住处 约人打扑克 无聊等待第二天的拜访 案例中这个销售人员的问题有哪些 对路线没有一个合理规划和统筹安排对时间和事件没有一个恰当的协调未能做到预先设计 预先准备 造成时间浪费做事之前的沟通没有做好 约见 拜访 成交缺乏计划没有充分利用好时间原因 缺乏计划性 随意性太强 过强的随意性造成时间和精力的大量浪费 一日之计在于昨夜优秀的业务高手都是擅做计划的计划和总结是提升效率的最有效方法数据 良好的计划可以提升效率2倍以上 凡事预则立 不预则废 科学而周密的计划是成功的一半 用于计划的每一分钟 都可以在执行阶段带来三到四倍的回报 2 没有计划的悲哀 浪费时间 没有效率大量重叠性和浪费性活动执行中变数太大 无法控制 计划是执行的路线图 思考 你的效率为什么总是不够高 计划 是为实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 计划是指用指标等形式所表述的组织及组织不同部门和不同成员在未来一定时期内行动方向 内容和方式安排的管理文件 3 计划的概念 在一个组织中 计划工作是管理的首要职能 其他工作都只有在确定了目标 制订了计划以后才能开展 并围绕着计划的变化而变化 计划是指挥的依据计划是控制的标准计划是减少浪费的有效方法 合理配置资源 提高效率计划可把不确定因素的影响降到最小 4 关于计划的误解 有人说 不准确的计划是在浪费管理者的时间罗宾斯说 最终结果仅仅是计划的目的之一 过程本身就很有价值 即使最终结果没有完全达到预期的目标 计划迫使管理者认真思考要干什么和怎么干 搞清这两个问题本身就具有价值 凡是认真进行计划的管理者将会有明确的方向和目的 将会使偏离方向的损失减至最小 这就是计划过程本身的价值 市场营销部 8月5日校长管理研讨会议资料 有人说 计划可以消除变化罗宾斯说 计划不能够消除变化 无论管理者如何计划 变化总会发生 管理者制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施 有人说 计划降低了灵活性罗宾斯说 计划意味着承诺 有时计划成为一种约束是因为管理者在制定出计划后就不再作任何修正了 计划应当是一种持续进行的活动 事实上 由于正式计划是被推敲过的并清楚的衔接在一起的 因此它比只存在于高级管理者脑子里的一套模糊的假设更容易修改 不仅如此 有些计划是可以作得更灵活的 5 为什么要做计划 资源稀缺 必须把有限资源配置到能产生最大效益的地方 只有有效地运筹和规划可以做到这一点变化和不确定性使事情变得复杂无序的行动低效 功能明确方向明确目标明确路径明确方法明确责任明确衡量方法 作用集中资源 四渡赤水行动指南 论持久战减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和人生价值 为什么要做计划 计划做好 出奇制胜 战国时期 齐国有位贵族叫田忌 他常与齐威王赛马 每次比赛跑三场 以往的比赛田忌总是输给齐威王 所以他不敢下大赌注 后来 当时的大军事家孙膑看了比赛后 让田忌下次比赛只管多下注 每场下注一千两金子 三场三千两 到了比赛那天 齐王的车夫驾着头等马出来 孙膑叫田忌的车夫驾着三等马出去比赛 田忌输了一千两金子 等到了第二场 田忌用自己的头等马与大王的二等马比赛 第三场用二等马与大王的三等马比赛 最后 田忌还赢了一千两金子 问题 从田忌赛马的故事中 分析实现取胜的决策与计划的关系 6 计划工作的原理 限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理 限定因素原理 所谓限定因素 是指妨碍组织目标实现的因素 也就是说 在其他因素不变的情况下 仅仅改变这些因素 就可以影响组织目标的实现程度 限定因素原理有时又被形象地称做 木桶原理 主管人员越是能够了解对达到目标起主要限制作用的因素 就越能够有针对性地 有效地拟定各种行动方案 许诺原理 男人的许诺 这一原理涉及计划期限的问题 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺 因而许诺越大 实现许诺的时间就越长 实现许诺的可能性就越小 灵活性原理 马其诺防线 计划必须具有灵活性 即当出现意外情况时 有能力改变方向而不必花太大的代价 灵活性原理是指制定计划时要留有余地 至于执行计划 一般不应有灵活性 计划中体现的灵活性越大 由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 改变航道原理 计划制定出来后 就要促使计划的实施 但不能被计划所 管理 或者框住 必要时可以根据当时的实际情况作必要的检查和修订 计划的总目标不变 但实现目标的进程 即航道 可以因情况的变化随时改变 第二部分 如何才能做好计划 1 如何才能做好计划 对资源 能力有清醒的认知对未来有个准确的预测或规划目标清晰而具体策略 方案切实可行 2 工作计划的两要素 目标 行动计划 德鲁克认为并不是有了工作才有目标 而是相反 有了目标才能确定每个人的工作 如果一个领域没有目标 这个领域的工作必然被忽视 管理者应该通过目标对下级进行管理 当组织最高层管理者确定了组织目标后 必须对其进行有效分解 转变成各个部门以及各个人的分目标 管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核 评价和奖惩 先有目标 才有工作 目标的4特性 个人 体 的 实际的 明确的 可衡量的 行动计划 为实现分目标而制订的具体的工作部署与安排 包括明确的工作任务 负责人 完成时间及所需资源等 3 计划工作的任务 做什么 Whattodoit 为什么做 Whytodoit 何时做 Whentodoit 何地做 Wheretodoit 谁去做 Whotodoit 怎么做 Howtodoit What 做什么 要明确计划工作的具体任务和要求 明确每一个时期的中心任务和工作重点 例如 企业生产计划的任务主要是确定生产哪些产品生产多少 合理安排产品投入和产出的数量和进度 在保证按期 按质和量完成订货合同的前提下 使得生产能力得到尽可能充分的利用 Why 为什么做 要明确计划工作的宗旨 目标和战略 并论证可行性 实践表明 计划工作人员对组织和企业的宗旨 目标和战略了解得越清楚认识得越深刻 就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性 正如常所说的 要我做 和 我要做 的结果是大不一样的 其道理就在于此 When 何时做 规定计划中各项工作的开始和完成的进度 以便进行控制和对能力及资源进行平衡 Where 何地做 规定计划的实施地点或场所 了解计划实施的环境条件限制 以便合理安排计划实施的空间组织和布局 Who 谁去做 计划不仅要明确规定目标 任务 地点和进度 还应规由哪个主管部门负责 例如 开发一种新产品 要经过产品设计 样机试制小批试制和正式投产几个阶段 在计划中要明确规定每个阶段由哪个部门主要责任 哪些部门协助 各阶段交接时 由哪些部门租哪些人员参加鉴和审核等 How 怎么做 制定实现计划的措施 以及相应的政策和规则 对资源行合理分配和集中使用 对人力 生产能力进行平衡 对各种派生计划进综合平衡等 实际上 一个完整的计划还应包括控制标准和考核指标的制定 也就告诉实施计划的部门或人员 做成什么样 达到什么标准才算是完成了计划 4 计划的内容 5w1H准则 要素所要回答的问题内容前提计划在何种情况下有效预测 假设 实施条件目标做什么 what 最终结果 工作要求目的为什么要做 why 理由 意义 重要性战略如何做 How 基本方法 主要战术责任谁做 who 做得好坏的结果人选 奖罚措施时间表何时做 When 起止时间 进度安排范围涉及哪些部门或何地组织层次或地理范围 where 预算需投入多少资源费用 代价应变措施万一 怎么办最坏情况计划 5 哪些事要做计划 针对上级所交给的事项做计划 理解方针 把握职责 培养提出计划的习惯 针对自己所发现的事项做计划 针对开发自己能力的事项做计划 针对自己的人生目标作计划 第三部分 计划的编制方法 如何做计划 目标如何确定 步骤如何明确 计划期限如何确定 如何分配资源 责任如何明确 如何增强计划的灵活性 预测并有效地确定计划重要前提条件 过去研究过去 现在 认清现在 未来 确定目标 研究过去 从过去找出一些规律 拟订和选择可行性行动方案 制定主要计划 制定派生计划 制定主要计划 计划编制过程 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 步骤1 步骤2 研究过去 过去决策可能带来的影响并发现其规律 归纳和演绎 步骤3 认清现在 环境研