项目管理讲义.doc

项目管理学员目标即将从事项目管理工作的工程师、项目经理以及主管。教学目标完成本课程学习后，学员将能够： 找出项目 了解项目管理及原理 确定项目需求、项目最终目标以及项目阶段目标 使用正确的工具来计划、组织以及控制项目课程内容 导言PG-4 单元1项目的确定.PG-12 单元2项目的计划.PG-21 单元3项目的组织. PG-32 单元4项目的控制. PG-46柏拉图. PG-54导言-世界上没有百分之百完美的事物，但 是有经过努力，按科学计划内的要求而百分之百实现的事物。 -主讲人本单元将讲述以下内容：0.1 项目的定义0.2 项目的特征0.3 项目管理的定义0.3.1项目经理的职能和作用0.3.2项目管理的不同方式0.3.3项目经理与职能经理0.4 项目管理之所以重要的原因0.5 项目起止周期的定义0.1项目的定义 项目是一种组织单位,其中包括在固定预算以及固定时间内,为了达到某一明确的最终目的而临时组合在一起的一组资源。每个项目只能够进行一次，它具有具体的起始和结束时间，以及最后交付的结果。示例(1)为中学生设计一种新的网络游戏软件，计划于2011年12月推向市场。为了判断上例是否属于一个项目，我们需要回答以下问题：它有具体的起始和结束日期吗？ 有。它有严格定义的最终目标吗？ 有。它是只发生一次吗？ 是。它是否包括成本及时间计划？ 包括。它能够产生具体结果？ 能够。由于：为中学生设计一种新的网络游戏软件，计划于2011年12月推向市场。“这一番活动满足项目定义中的各个条件，所以它是一个项目。（2）使用计算机编写备忘录。为了判断该事件是否属于一个项目，我们还需要回答刚才那几个问题；它有具体的起始和结束日期吗? 无。它有严格定义的最终目标吗? 无。 它是否只发生一次? 否 。它是否包括成本及时间计划? 不包括。它能够产生具体结果吗? 能够.。由于“使用计算机编写备忘录”这一活动不能够满足项目定义中的各个条件，所以它不是一个项目。它只是一项具体的任务。0.2项目的特征项目应该具有以下特征： 具有具体的起始和终止日期 具有严格定义的最终目标 只发生一次 包含成本和时间计划 可产生具体的结果练习(1)分组讨论：阅读以下各活动，根据项目的定义以及项目的特征，判断哪些活动属于项目，在你确认是项目的活动前打勾。记住，项目必须满足其所有特征。计划出国做商务旅行。打电话。组装一台新型计算机。盖新楼面试应聘者。制作家俱。兴建水库。修理汽车。设计一门新课程。组织对计划进行讲评。与成功企业进行比较并学其优势。使用杀虫剂。开发新软件。（2）参见辅助材料中的练习0.10.3项目管理的定义项目管理是对项目的任务、资源和成本进行计划、控制以及管理的过程。项目管理的目的在于在一定预算内达到既定的最终明确目标，同时达到可接受的质量水平。项目管理既是一门科学也是一门艺术。项目经理在项目管理中起着重要的作用。0.3.1项目经理的职能和职责 领导者/决策者 确定项目的最终目标、阶段目标、以及完成时间 计划者/分析家 对主要活动和任务进行计划，对所需资源进行估算 组织者/协调者 安排工作并分配任务 管理者/评估人 监督并评估整个计划过程0.3.2 项目管理的不同方式 管理“系统” 讲究项目管理的科学性 注重使用时间表、图表、预算以及控制的技术手段 管理“人” 讲究项目管理的艺术性 注重解决与项目管理有关的人的问题0.3.3 项目经理与职能经理 项目经理需要达到的目标 在一定的预算内，按时完成项目，同时达到可接受的质量水平 只有当项目经理对某个项目班子全面负责时，才以自我管理的小组 形式或以具有组织结构的项目形式来进行人员的组织和培养 职能经理需要达到的目标对参加项目的职员进行部署对职员进行技能培训，以满足项目要求0.4项目管理之所以重要的原因 历史原因：由于市场环境和各种因素的影响，矩阵组织结构出现，以迎接更复杂的组织关系的挑战。源于项目管理的矩阵组织需要采用项目管理形式来在复杂的组织结构网实现成功的协作。 事业发展的原因：项目管理是一名职业经理人应该具备的基本技能之一。项目管理是个人在管理项目之前，应该学习到的一种技巧。项目管理为个人能够与其经理以及同事更好交流提供了共同语言。技术理论知识以及个人的聪明才智不足以保证项目的成功完成。优秀的项目管理技巧被认同为管理技巧的一部分。 学术方面的原因项目管理是一个学科，它也是管理科学中一个基本要素。只有当对项目进行确定、计划、组织以及控制时，才能确保项目的按时完成，同时达到可接受的质量水平。0.5项目起止周期的定义有效的项目管理应该遵循以下起止周期，它分为四个阶段： 项目的确定 项目的计划 项目的组织 项目的控制单元1项目的确定本单元将进述以下内容：1.1项目需求的确定1.2确定S.M.A.R.T目标1.2.1最终目标与阶段目标的区分1.2.2 S.M.A.R.T目标1.2.3 写出“最终目标说明”1.3阶段目标的提出1.3.1“阶段目标说明”的意义1.3.2“阶段目标说明”的特征1.4建立最终目标以及阶段目标的评估标准1.1项目需求的确定项目的实施是为了满足某种需要。在某些情况下，项目的实施是为了解决某种问题，确定项目需求时需要考虑以下两个重要问题： 我们了解进行本项目的目的吗？ 项目的最终产出或结果明确吗？示例某著名手机公司上海蜂窝用户机部在上海全球通(GSM)市场上的份额已达到40%。研究小组发现售出的手机中有缺陷的占3%。该部门的最终目标是到本年年底前将其市场份额从40%提高到60%。手机的售后服务将是帮助提高市场份额，达到客户完全满意的最重要因素之一，在上海，将建立一个新的GSM手机维修部，以处理有缺陷的GSM手机。在以上示例中，项目的可能需求如下： 随着该公司售出手机的增多，需要维修的手机将更多。该公司在GSM方面的市场份额远远低于即定目标，需要制定新策略。 需要建立该公司的售后服务信誉。 需要达到顾客完全满意这一标准。练习参见辅助材料中的练习1.11.2确定S.M.A.R.T目标现在的主要任务是确定S.M.A.R.T目标，但是我们首先需要了解最终目标和阶段目标。1.2.1最终目标以及阶段的区分最终目标笼统地叙述了最后结果。最终目标就是你的最终结果，也就是最后“交付”的结果。在你确定了项目需求后，通常也就确定了最终目标。最终目标并未表明为了得到最终的“结果”需要采取哪些步骤。阶段目标具体说明了为了达到最终目标需要采取哪些行动，阶段目标回答了以下问题： 要采取哪些行动？ 什么时候采取这些行动？ 需要哪些资源？ 项目成本是多少？1.2.2 S.M.A.R.T目标如果你确定的目标能够满足以下标准，则可以放心地计划并执行自己的项目了。你当然不希望在项目进行一半后，才认识到自己确定的最终目标是不实际的或者是不可能实现的。S.M.A.R.T目标指的是目标具有下述特点：明确性(Specific)最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性(Measurable) 你能在多大程度上了解最终目标的完成情况？可完成性(Achievable) 在一定时间内，最终目标是否合理，或者是否能够达到？相关性（Relevant） 最终目标是否值得进行下去，它是否很重要、很有价值可跟踪性(Trackable) 你能够跟踪整个项目进程吗？1.2.3 写出“最终目标说明”写出“最终目标说明”的目的在于使高层管理人员充分重视你的想法。换句话说，他们应该充分考虑你的想法，继而进一步考虑和关注该计划。因此我们在写“最终目标说明”时，要注意以下三个方面： “最终目标说明”必须用本企业熟悉的语言书写，这样使阅读它的管理人员在无需提案人进一步解释的情况下，即能够理解其中的内容。 “最终目标说明”应该力求简明扼要,同时其中不应该有他人不理解的语句。避免行话以及过分专业的术语也很有必要 切勿不现实地许诺项目何时完成或者交付。避免提供明确的完成日期。将日期限定为最接近的季度。示例某著名手机公司上海蜂窝用户机部的最终目标是：于九个星期内在上海建立设备完善的GSM售后服务处。这种情况下的产出或最后结果是：通过建立售后服务处，达到顾客完全满意，同时提高市场份额。练习(1) 小组讨论：根据上述最终目标，完成本练习。1） 它是否具有明确性？它是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？ 是。 否。请加以说明: 难以确定。2)它是否具有可度量性?如果发生了某种改变,人们是否能够看得到? 是。 否。请加以说明: 难以确定。3)它是否具有可完成性?该部门是否能够在九个星期内完成此目标? 是。 否。请加以说明。 难以确定。4）它是否具有相关性?该目标是否很重要,是否值得该公司上海蜂窝用户机部继续下去? 是。 否。请加以说明： 难以确定。5）它是具有可跟踪性？他们是否能够跟踪该项目的进程？ 是。 否。请加以说明： 难以确定。参见辅助材料中的练习1.2 1.3阶段目标的提出项目的阶段目标具体描述了为了完成最终目标需要采取的行动。1.3.1“阶段目标说明”的意义将项目“阶段目标说明”看作是更细致的最终目标说明。阶段目标说明的意义在于以下两个方面： 同时确定项目范围与最终目标说明：并 阐明“最终目标说明”的界限实际上，你为某个具体的“最终目标说明”而写的“阶段目标说明”只是“最终目标说明”分解分为一组数量充足且非常必需的“阶段目标说明”。1.3.2“阶段目标说明”的特征“阶段目标说明”应该能够回答以下四个问题 要采取哪些行动？ 什么时候采取这些行动？ 需要哪些资源？ 项目的成本是多少？示例某著名手机公司上海蜂窝用户机部确定的可能的阶段目标其中之一是：在1995年12月31日之前，设计并建成GSM售后服务处，聘用训练有素的维修队伍，同时要具备稳定可靠的零备件以及工具的货源。在以上示例中，该阶段目标回答了以下问题 要采取哪些行动？-设计并建成GSM售后服务处。 什么时候采取这些行动？ - （计划）在1995年12月31日之前。 需要哪些资源？- 设计和建筑队伍、维修队伍以及可靠的零备件和工具货源 项目成本是多少？- 待定练习参考辅助材料中的练习1.31.4建立最终目标以及阶段目标的评估标准我们为什么要做这个项目？因为完成这个项目可以产生可度量的商业价值。为了在项目后期对项目加以控制，我们需要建立起与S.M.A.R.T.目标相应的评估标准，评估标准无需太复杂，只需对参加与项目的所有人有意义即可。无论建立什么样的评估标准，它必须回答一个问题，即怎样做才能使无论是我们自己，还是客户都认为这个项目是成功的！由于评估标准说明了需要获取的商业价值，因此它为高层管理人员批准各项资源以进行周密计划打下了基础。最重要的是评估标准应该能够量化并可以度量，如果可能，可以用商业价值的形式表达。每一个最终目标以及阶段目标都应该具备所建立的某种评估标准，但是没必要使所有的评估标准都占据着均等重要的地位。在某些情况下，建立评估标准时需要具有创造性，而在加一些情况下，如果无法直接评估项目的商业价值，从其它方面进行间接评估也是可以的。示例某著名手机公司上海GSM售后服务项目的最终目标是：于九个星期内在上海建立设备完善的GSM售后服务处。在本例中，我们有可能为上述最终目标建立的所有评估标准之一是；将每部手机的维修周期限定在48小时之内。练习参见辅助材料中的练习1.4单元2项目的计划本单元将讲述以下内容：21计划项目时需要经历的过程211确定完成每一阶段目标所需的各项工作 画出思维图212估算各项工作的运作周期 估算各项工作的运作周期的方法 213确定各项工作所需的资源和预算 资源类型 22应急计划的制定 2.1计划项目时需要经历的过程在单元1中，我们已经确定了项目的最终目标，同时也得出了项目的各阶段目标，在计划项目时，每个项目阶段目标均应该再细分为更小的、更便于管理的工作，我们要估算各项工作的运作周期，然后确定每项工作所需的资源以及预算。下面即显示了计划项目时需要经历的整个过程。确定项目最终目标提出项目阶段目标确定项目和各项工作估算各项工作的运作周期确定所需的资源/预算因此，计划项目时需要经历的过程有： 确定完成各个阶段目标所需进行的工作。 估算各项工作运作周期 确定各项工作所需的资源以及预算2.1.1确定完成各个阶段目标所需做的工作为了制定出好的项目计划，我们需要在较之最终目标还要细致的层面上来观察项目，我们必须将项目看作是需要完成的一系列工作，其中包括完成各个阶段目标所需做的工作。画出思维图是计划项目时的一个重要工具。画出思维图利用思维模式/思维图技巧，你可以将自己的想法跃然纸上，这种技巧被公认为进行创造性思维和想象时最有效的工具之一。如果你的思维需要把信息最有效地联系起来，则它收到的新信息应该以能与目前的主题和概念挂上钩的方式加以组织。创造性思维可以被定义为“把以往毫不关联的事物或想法联系在一起”。每张思维图都包含一个能够对中心主题进行总结的中心词或者图。从中心主题中，我们能够总结出那些最重要的分支部分我们把它们称为轮辐。从轮辐又引伸屈与轮辐主题相关的关键词以及关键图。这些词或图是通过大家的集思广益产生的。 示例某著名手机公司上海蜂窝用户机部可能定的阶段目标之一是：在1995年12月31日之前，设计并建成GSM售后服务处，聘用训练有素的维修队伍，同时要具备稳定可靠的零备件以及工具货源。在本目标中，我们可以看到GSM售后服务处的建立是中心主题，从这一点上，我们能够总结出以下几个最重要的分支部分/轮辐； 设施 零备件 库存管理 招聘 培训 设备 手册 审查与评估练习小组计论：在以上示例中，每个轮辐中的关键词或者关键词或者关键图是什么？使用以下思维图，将你思考某个轮辐时所想的关键词以及关键图（思维图中提供了五个示例）写下来。从以上示例以及练习中，某著名手机公司上海蜂窝用户机部确定出为了完成本目标需要做的一些工作：工作1）挑选/招聘小组成员2）确定GSM售后服务处的地理位置3）培训小组负责人4）5）2.1.2估算每项工作的运作周期对于每项工作，我们都需要确定其动作周期，即其所要花费的时间。估算工作的运作周期不是件容易的事，我们可能很熟悉某些工作，但是对于另外一些工作又相当陌生，无论是哪一种情况，我们都要估算它们的运作周期。 估算各项工作的运作周期的方法有些方法非常适合估算工作的运作周期，在这里我们将讨论其中的三种方法。 与其它项目中工作类似的工作有些工作可能与其它已完成项目中的工作类似，你或者他人所能想起的已完成的工作及其周期可用来估算目前工作的运作周期。 历史数据历史数据虽然离我们远了一些，但要知道，非常好的项目管理方法都会用到项目管理记录簿，在这种记录簿中，你应该已经记录了已完成的那些工作的估算周期及实际周期，现在你可把这些数据用到用到目前的项目中估算各项工作的周期，这与以前保存记录的方法不同。 专家的意见发中果项目涉及到某项突破性技术或者某项首次在本组织中使用的技术，同时组织内部可能没有任何擅长该技术的经验丰富的人员或者专家，这时则需要求助于本组织外权威人士的帮助，比如，我们可以找服务供应商，或那些使用该技术但非我方竞争对手的机构。示例为了达到所确定的阶段目标，某著名手机公司上海蜂窝用户机部估算了每一项工作的运作周期。工作工作的运作周期1）挑选/招聘小组成员1天开始时间：10/23/95结束时间：10/23/952）确定GSM售后服务处的地理位置6天开始时间：10/24/95结束时间：10/31/953）培训小组负责人5天开始时间：11/1/95结束时间：11/7/954）5）2.1.3确定各项工作所需的资源以及预算一项工作的运作周期将会受到资源数量的影响，这些资源是我们在做各项工作中所安排使用的资源。回想一下，在我们估算工作周期时，前提是假设所使用的资源为正常的熟练资源、同时资源数量也是正常的。而实际上一般不会出现这种情况。我们所利用的资源可能具有较高的技术水平，也可能只有较低的技术水平，所以在以上情况 中，我们可能希望增加更多的资源，以便于压缩计划范围内的工作周期。 资源类型 人在大多数情况下，我们需要安排的资源是人力资源，这是最难于安排的资源。 设施项目的进行需要空间，安排房间、会议室、演示间以及礼堂等都是项目中可能会用到的设施。 设备设备的重要性与设施完全相同，什么时候需要什么样的设备以及能否做到，取决于工作的安排。 预算财务人员会告诉我们每项工作最后花多少钱，这是真实可靠的。对于项目经理来说，这些钱必须以能够有助于他们管理项目的形式表示出来，项目支出一般包括旅行、食宿以及其它花费等等。并不是每一个人都需要处理预算问题。但是为了顺利完成某项工作，预算是关键要素之一。因此对于每项工作的成本进行估算是必要的。 材料生产产品使用的零件和其它物质产出通常也属于项目工作的一部分。 示例 某著名手机生产商上海蜂窝用户机部每项工作确定了需要的使用的资源，并进行了预算。工作工作的运作周期资源预算1）挑选/招聘小组成员1天开始时间：10/23/95结束时间：10/23/95项目经理查阅应聘者档案$100.002）确定GSM售后报务处的地理位置6天开始时间：10/24/95结束时间：10/31/95设备经理设施图纸$400.003）培训小组负责人5天开始时间：11/1/95结束时间：11/7/95培训方案培训教师 $1,000.004）5）练习参见辅助材料中的练习2.12.2应急计划的制定在计划某一项目时,你需要记住的最重要事情之一是,项目的计划只是项目的一个方面,还有很多因素可能影响项目的进程。因此,我们希望能够考虑到可能出现的障碍和困扰，同时制定切实可行的应急计划,以应付这些障碍和困扰。制定应急计划就象架起了一张“安全网”应急计划应在项目的计划阶段制定，应急计划的成本也应该包括在预算之内。下表可用于评估并优先考虑与项目有关的风险或困难(它们中可能也包括障碍及困扰).第一栏叫做“等级”在对每项工作中存在的障碍/风险进行了集思广益，充分讨论后,项目小组要对如何安排这些障碍或风险达成一致。示例等级潜在的障碍或困扰应急计划由于疾病或者辞职等原因失去一位小组成员在项目的初始阶段,应该挑选一位能够代替该小组成员的人,确保他或她可以随时了解项目的各项工作及其责任。练习参见辅助材料中的练习2.2单元3项目的组织本单元将进述以下内容:3.1工作的安排 3.1.1网络图 网络图的作用 制订网络计划的步骤3.1.2关键路径 关键路径的确定关键路径的好处 3.1.3项目进度表建立项目进度表项目进度表假设 3.1.4行动计划行动计划的内容行动计划的制定行动计划的更新行动计划的优点及局限性 3.2有效的分工 组织项目时会涉及到使用不同的工具和方法来安排各项工作和正确分工。3.1 各项工作的安排我们在单元2中已经确定了完成各项阶段目标需要做哪些工作。下面我们将讨论用于安排各项工作的组织工具: 网络图 关键路径 项目进度表 待办事一览表3.1 .1网络图网络图以图形的形式显示了项目中各项工作之间的关系，它直观地表示出所有各项工作以及每项工作的运行周期。人们通常将这样的框图称为PERT 图（统筹安排图）示例下例是一个网络图。工作E工作C工作A工作B工作F工作G工作D网络图的作用 每位小组成员都能够看到自己对于整个项目的成功所起的关键作用。 不切实际的时间安排能够在项目计划阶段被发现并及时调整。 整个小组可以创造性地思考缩短瓶颈任务的方法。 整个小组能够将注意力以及资源集中在真正关键的任务上。制订网络计划的步骤：制订网络计划需要三个步骤： 步骤1：确定项目中的全部工作 步骤2：确定各项工作的先后顺序 步骤3：绘制合乎逻辑的网络图步骤1：确定项目中的全部工作我们在单元2中已经用表格形式列出了待做的工作，它表明了该公司上海GSM售后服务处项目中所应做的一些工作。下例列出了该项目中的其它一些工作，但格式与单元2中的格式有所不同。示例某著名手机厂商上海GSM售后服务处项目各项工作一览表：工 作最早开始日期最早完成日期完成工作周期（天）完成情况（%）负责人挑选并招聘小组成员10/23/9510/23/9510项目开始10/23/9510/23/9500确定地理位置10/24/9510/31/9560开始培训小组负责人11/1/9511/7/9550完成租赁事宜11/1/9511/1/9510确定设备需求11/2/9511/2/9510与电工讨论供电问题11/2/9511/6/9530与装修商粗略设计布局安排11/2/9511/7/9540确定零备件以及工具需求11/2/9511/2/9510预订设备11/3/9511/23/95150预订零件以及工具11/3/9511/23/95150提出预算11/6/9511/7/9520开始培训小组成员11/8/9511/28/95150提交预算以求批准11/8/9511/8/9510开始装修11/8/9512/19/95300检查装修情况11/8/9512/19/95300预算被批准11/8/9511/8/9500设备到达工厂11/23/9511/23/9500零备件以及工具运到11/23/9511/23/9500检测设备11/24/9511/27/9520检测零件以及工具11/24/9511/27/9520退回有缺陷的设备并重新预订新设备11/28/9511/28/9510退回有缺陷的零件以及工具11/28/9511/28/9510完成培训11/28/9511/28/9500。完成装修12/19/9511/28/9500将所有的设备以及工作台搬到售后服务1 12/20/9512/19/9520GSM售后服务处投入使用12/21/9512/21/9500跟踪送来修理的GSM电话的数量12/22/951/11/95150跟踪每天修复GSM电话的数量1/12/962/1/96150评估培训过程以及培训结果2/2/962/2/9610根据需要进一步培训小组成员2/5/962/7/9630完成项目2/7/962/7/9600步骤2：确定各项工作的先后顺序先后顺序体现了各项任务间的逻辑关系，直到前一项工作完成后，后一项工作才能进行。根据项目工作一览表，我们可以确定每项工作的先后顺序。示例在上面的项目工作一览表中，“确定设备需求”发生在“预订设备”以及“检测设备”之前。步骤3：绘制逻辑网络图根据各项工作的先后顺序，我们能够按顺序以及各项工作之间的相互关系，以流程图的形式绘出网络框图。在网络框图中同时还能看出最早的起始日期以及完成工作周期。示例请注意： 每个方框均代表在工作一览表中列出的一项工作； 方框左上角的日期是最早的起始日期 即工作能够开始的最早日期； 方框左下角的数字是工作的完成周期 即完成工作所需天数。 转折事件是项目中一些重要的点,它由圆角矩形表示.一般情况下,项目的开始和结束均叫做转折事件,你无需为它们分配时间资源。项目中的某些工作经常能够同时进行。例如当“培训小组负责人（持续5天）”和“培训小组成员”（持续15天）这两项工作正在进行时，我们还能够“确定设备需求”、“预订设备”以及“检测设备”。同时完成多项工作被称为并行排序。这样做通常可以节省完成项目所需的时间。练习参考辅助材料中的练习3.13.1.2关键路径关键路径是完成项目各项工作使用的最长时间的路和径。从本质上讲，它定义了完成整个项目所需的时间。关键路径的确定在确定关键路径，需要经过以下四个步骤： 步骤1：确定工作 步骤2：排列工作的先后次序 步骤3：确定完成各项工作所需的时间 步骤4：确定各项工作的“关键路径”绘制网络图完成了确定关键路径中的前三个步骤。前面的网络图中也以粗体同时带有阴影的方框表示出了关键路径 即完成项目所需的最长时间路径。示例看一看“某著名手机公司上海GSM售后服务处项目”的关键路径。项目所需的全部时间大约是80 天。它是把处在关键路径的每项工作（以粗体并带有阴影的方框显示）所需的时间相加得出的。未处在关键路径上的其它工作将在完成关键路径上的工作时间同时完成。关键路径的好处关键路径利用网络图确定了以下两个方面： 完成项目所需时间； 按计划完成项目的关键工作关键路径是所有工作（无论是否关键）按计划的一个参照物。只要关键路径上的工作能够按时完成，则也就保证了项目的按时完成，所以关键路径可以被用于监控项目并跟踪项目的进展情况。练习参见辅助材料中的练习3.23.1.3 项目进度表项目进度表是组织项目时能够使用的另一个非常有用的工具。从项目进度表可以看出完成项目中某项目工作需要花费的实际时间。与网络图类似，项目进度表显示了各个事件之间的独立性。建立项目进度表在建立项目进度表时需要经过以下三个步骤： 步骤1：沿着纵轴列出项目中的各项工作 步骤2：将横轴分割为适当的时间段 步骤3：划出代表工作所需时间长度的水平线示例以下是“上海GSM售后服务处项目”的项目进度表。项目的进度表假设 项目的进度表上的时间是已经过去的时间 即完成某项工作花费的实际时间，它并不是持续时间。 间隔（Slack）工作完成的那一时间点在图中表示为实际持续阶段。 在没有网络图的情况下，项目进度表发挥不出应有的效力。 项目进度表是一种具有良好直观表达能力的跟踪工具。练习参见辅助材料中的练习3.3。3.1.4行动计划行动计划是一种基本的项目管理工具，它明确地确定了待做的工作、分工、所需资源（人力）、开始日期以及完成日期。制订行动计划的目的在于将行动中所要做的工作具体表示出来。行动计划提出了这样一个问题，即“下面有哪些步骤？” 行动计划的内容行动计划的主要内容如下： 为什么要采取这一行动？（提出问题） 需要做哪些工作以及这些工作会有什么影响？（具体工作） 谁来做？（负责人/小组成员） 何时完成？（预计完成日期） 目前的工作进展如何？（工作现状）行动计划的制订行动计划由项目经理根据网络图中的信息、关键路径以及项目进度表制订而成。行动计划制订好后，项目经理将召集全体小组成员会议。所有的小组成员均需要了解该计划，并在项目开始之前明确自己的职能和作用。 行动计划的更新行动计划应该通过软件在计算机中做成，而且要让全体人员定期查看（见附录B中市场上出售的项目管理软件包简介）。当其中一项内容的状况发生改变时，小组成员应该及时进行更新，同时要将更新的内容告知其他所有成员。因此牢记以两点很重要： 行动计划是用于处理的工具，应该定期更新 行动计划的格式在各个行动过程中应该保持一致行动计划的优点及局限性作为管理工具，行动计划具有以下优点： 为通过小组协作解决问题提供了工作重点。 取得小组一致意见和结论。 使全体小组成员了解所有工作安排。行动计划的局限性大多源于对此工具的错误使用，例如某个人将所有工作都“分配”给了其他人，或者未将计划分给所有的小组成员。在这种情况下，我们不能够保证每项工作均可以在计划时间完成。示例下表是某著名手机公司上海蜂窝用户机部的行动计划（请注意：行动计划可有不同形式，此表采用的只是其中之一）。日期行动/工作负责人所需资源预计日期完成状况成本10/23/95挑选并招聘小组成员HENRY Li应聘者档案10/23/95已完成$100.0010/24/95确定地理位置Sharron Liu设施图纸10/31/95已完成$400.0011/1/95开始培训小组负责人Cui Qiang天津计划11/7/95$1000.0011/1/95完成租赁事宜11/1/9511/2/95确定所需的设备11/2/9511/2/95与电工讨论供电问题11/6/9511/3/95预订设备11/23/9511/2/95与装修商粗略设计布局安排11/7/9511/8/95开始培训小组成员11/28/9511/2/95确定所需的零件备件以及工具11/2/9511/6/95做出预算11/7/9511/8/95提交预算待批11/8/95预算获准11/13/9511/3/95预订零备件以及工具11/23/9511/8/95开始装修12/19/9511/8/95检查装修情况12/19/9511/23/95设备运到11/23/9511/24/95对设备进行检测11/27/9511/28/95退回有缺陷的设备并重新预订新设备11/28/952/2/96评估培训过程以及培训结果2/2/9611/23/95零备件以及工具运到11/23/9511/24/95检测零件以及工具11/27/9512/28/95退回有缺陷的零件和工具，并重新预订新零件11/28/9512/19/95完成装修12/19/9512/20/95将所有的设备以及工作台搬到新售后服务处内12/21/95GSM售后服务处投入使用12/22/95跟踪送来的修理的GSM手机数量1/11/951/12/96跟踪每天修理的GSM手机数里2/1/962/5/96根据需要进一步培训小组成员2/7/96练习参见辅助材料中的练习3.2 有效的分工我们已经在小组分工上花费了大量时间，为了确保项目的成功完成，我们在分工时一定要做到“人尽其才”。分工有以下四个步骤： 步骤1：在分工前进行周密计划 步骤2：决定分工的对象 步骤3：与接受分工的人沟通 步骤4：对成功完成所分配任务的人员进行回报步骤1：在分工前进行周密计划 请勿分配有可能省去不做的工作。 尊重其他员工的能力和义务。 确保不会在琐碎事项或者不重要的事项上浪费员工的时间。 切记不要因为某项工作更有趣而优先安排，却延误了重要的工作。 如果可能，一次可以分配多项任务。步骤2：决定分工的对象 分工时不要考虑远近。 在将任务分配给某人时，请先与该员工的主管/老板协商。 要使其了解项目情况（例如根据该员工所分配工作熟悉程度，决定是否需要多少对其进行一些培训）。步骤3：与接受分工的人沟通 描述将要分配的任务，并视个人情况予以适当调。 充分提供有关情况，使每位成员都能够完成分配给自己的任务。 确定工作时限，以避免引起混乱（例如提出截止日期）。 按照工作截止日期的先后，确定工作的先后。 条件成熟时分工到人 - 然后就可以讨论如何完成此项工作，谁具体做什么以及预计什么时候会有结果。 分工并建立起临控机制后，则可以放心地交给小组成员去完成。 在工作进行过程中，请勿干涉。我们已经将权利移交给了员工，因此必须表示对他们能力的信赖。确保我们在分工的同时也下放了权力。步骤4：对成功完成所分配任务的人员进行回报 对成功完成所分配任务-即按计划如期完成任务的人员进行回报，表扬通常是最有效的回报。 对于没有成功完成、或者是部分完成所分配任务的人员，要分析失败原因，为将来的成功打下基础。练习参见辅助材料中的练习3.5单元4项目的控制本单元将讲述以下内容：41对计划加以控制的目的411 跟踪进程412 检测项目实际进程与计划的偏差413 采取改正措施42建立进度汇报制度43控制项目的方法431 编写报告432 召集会议433 观察/讨论434 建立项目进度表项目的控制包括建立对项目完成情况的监督、汇报以及、纠错等方法。项目计划一旦实施，我们就需要开始密切注意计划的进展情况。在计划中，要专门安排出对进展的监督工作及对计划的检查工作。一般我们通过收集数据并将数据整理成“现状”报告来对计划进行监督。小组成员定期开会，讨论这些报告并评估计划的进展情况。控制计划时需要使用的主要内容有： 项目时间表 项目预算4.1对计划加以控制的目的我们对计划进行适当控制的目的在于工作进行中能够了解计划的各个方面或特征。我们一般要跟踪工作业绩表现、成本以及时间表。主要原因有以下几个方面： 跟踪进程 检测项目进程与计划的偏差 采取改正措施4.1.1跟踪进程跟踪进程时，项目经理需要建立定期（至少每隔两周，但是一周一次最好）汇报制度，汇报应包括项目中各项工作自上次汇报以来的进展情况。这些汇报应该总结出目前的项目进展情况以及现在为止整个项目的进度。4.1.2检测项目进程与计划的偏差为了检测项目进程与计划的偏差，就需要将预算与实际支出进行比较。汇报可以为管理人员的决策提供有用的情况，汇报形式应该简洁。4.1.3采取改正措施在采取改正措施时，我们需要找出问题所在，同时及时获取有助于这些问题的信息。一旦发生了与计划不符的重大偏差，下一次我们就应该决定是否需要改正，然后采取相应的措施。4.2建立进度汇报制度一旦项目开始实施，我们就希望确保它按计划运行。为了做到这一点，我们需建立汇报制度。汇报制度具有以下特征： 提供及时、完整以及准确的现状情况； 不增加过多的时间开销而影响效率； 易于被项目小组成员以及高级管理人员接受； 及时提醒我们悬而未决的问题以便采取措施； 对需要阅读报告的人来说易于理解。4. 3 控制项目的方法在控制项目时，我们可以使用各种工具以及方法来对计划进行监督、汇报及调整。其中最有效控制方法是那些不但能够提供所需的信息量，而且花费精力也最少的方法。基本的控制方法如下： 编写报告 召集会议 观察/讨论 建立项目进度表4. 3. 1 编写报告从报告中，我们可以获取相当多的有用信息。以下列举了写报告时应该注意的几个关键性问题： 使用适合项目经理需要的格式。 提供所需示例 设定相应的时限4. 3. 3 观察/讨论项目经理能够通过观察和讨论获得大量有用的信息。 事实上大多数情况是通过观察/讨论了解到的 对你看到或感到的那些可以说明问题的线索或事情进行探究 积极寻找能够反映项目现状的方