人事管理_非人力资源的人力资源管理讲解版

非人力资源的人力资源管理 主讲 李玉萍 关于李玉萍 卓越人才管理导师 人力资源管理专家 国际注册咨询师 中国EDP联盟特聘讲师 中国管理培训联盟特聘讲师 浙江大学 武汉大学 华南理工大学等国内多所院校总裁班 MBA外聘讲师 中企联中小企业管理咨询专家 广东省中小企业促进会专家委员会核心专家 全球华人500强讲师 盛视空中商学院核心讲师 湖北卫视 白话用人 栏目主讲嘉宾 已经出版包括 绩效剑 文化道 上市策 自造不凡 等在内的六本专著 商界评论 百度等知名网站特约专栏作家 国内多家期刊专栏作家 曾服务国内多家大型企业集团及上市企业 云天化股份 中铁集团 顺丰速递 斯兰集团 韶钢集团 徐工科技 中国建设银行 TCL 嘉陵集团 广晟集团 周大福集团 蒙娜丽莎 新中源集团 杭萧钢构等 课程特色 课程收益 一张管理清单 分清直线上司与人力资源部的人力资源管理职责一个实用工具和表格 1 4的选人模式 冰山模型帮助您火眼金睛 选人 识人三个分析工具 一张实用表学会分析员工1 3的绩效对话模式 学会目标与绩效管理通过OJT表格学会因材施教通过二八原则学会团队建设最后是四个象限的留人策略 课程目录 第一讲 直线上司的人力资源管理职责 本讲重点 人事 人力资源 与人力资本的区别直线上司与人力资源的职责分工直线上司在人力资源管理上的五种态度直线部门经理必须掌握的人员管理技能 人力资源管理是让人发挥价值最大化的管理行为 人力资源管理是指运用现代的科学方法 对与一定物力相结合的人力进行合理的选 用 育 留 裁进行组织与调配 使人力 物力经常保持最佳比例 量的管理 同时对人的思想 心理和行为进行恰当的诱导 控制和协调 充分发挥人的主观能动性 价值最大化的管理行为 以实现组织目标 二 直线上司与人力资源的职责分工 三 直线上司在人力资源管理方面的六项工作 确实要了解员工创造开放的工作环境公平合理分工指导和培育员工工作意识 方法和技巧有效的目标管理与激励提高凝聚力 留住 人财 建好规则创造环境指导工作把人留住 四 直线上司必须掌握的人员管理技能 大前提 小前提 手段 关键 保障 协调 第二讲 火眼金睛 识人 选人 本讲重点策略第一 明确招聘需求选人的 1 4 模式精准面试技巧 把话问到点子上K S A P M V法识人 一 策略第一 明确招聘需求 企业经营 追求 利益最大化人尽其才 物尽其用人 非一般的生产资料 价值最难量化 合适 匹配 重叠越大 匹配越高 越合适 知识 态度 性格 工作 职位的要求 案例 什么人合适做销售管理部经理 三 选人的 1 4 模式 选人的 1 4 模式 望 望 学历的基本信息行为眼神 面部表情身体语言 手势 1 仔细聆听 不要随便打断对方的讲话 不要随声附和 2 尽量少讲 多给对方说话的机会 自然可以听到更多 3 不要暴露自己的观点 情绪 以免让对方知道您的倾向而刻意投合您 4 偶尔使谈话停顿一下 利用短暂的沉默 或给以期待的眼神 往往会令对方说出更多的话 识人的 1 4 模式 听 结构化面试的步骤 动机匹配度他要的是什么 我能给吗 如 挑战性的工作 薪酬 便利的交通 舒适的工作环境我要的是什么 他能给吗 如 客户导向 忠诚度 长期派外 像我晕轮效应盲点相比错误忽视动机匹配度 招聘面试容易出现的误区 第三讲 用才 知人善用 人尽其才 本讲重点学习了解员工谁是合适的人做合适的事把人的作用发挥出来 目标与绩效考核授权 用人所长 用人有方 分析员工的三个工具 我今年35岁了 我重点解决问题的是 我的性格是ESNJ型 职业发展阶段 我的倾向于做技术型工作 职业倾向 MBTI性格分析 二 谁是合适的人去做合适的事 下属盘点分析表 三 目标与绩效考核 把人的作用发挥出来 问题 为什么要进行目标与绩效管理 如果没有目标和考核 人的行为取决于 行为发生时出现在他们身上的情况做 好 做 坏 不做 好 不做 坏 做 无反应0 不做 无反应0 绩效管理流程 组织目标分解 绩效计划 活动 与员工一起确定绩效目标 行动计划 时间 新绩效期间开始 绩效评估 活动 评估员工的绩效 时间 绩效间隔期间 绩效实施与管理 活动 观察 记录和总结绩效 反馈 探讨 指导 时间 整个绩效期间 绩效反馈面谈 活动 主管就评估的结果与员工讨论 时间 绩效期间结束时 绩效管理循环 评估结果适用 员工发展计划 人事变动薪酬调整 奖金发放 培训 主管是全程直接参与者 绩效管理中企业主管做什么 事前 做好绩效计划事中 做好绩效过程辅导事后 做好绩效评估与辅导 各直线主管 在绩效考核中是考核的主体 具体的执行人 案例 为什么如此多人反对绩效考核 做好绩效反馈与面谈 1 通知 地点 计划 相关资料2 搜集绩效信息3 心里 情绪准备4 评定下属绩效完成的情况5 为下一阶段的工作设定目标6 设计面谈题纲7 确定面谈主题8 制定面谈计划9 提前一天通知员工做好准备 经理 做好绩效反馈与面谈 员工 1 回顾绩效计划2 评定本阶段绩效完成的情况3 找出表现优秀及需要改进的地方 4 设定下一阶段的工作目标5 需要的支持和资源是什么 一般情况下 员工有五种工作方式 等着做问着做提出建议 等着结果再做主动做 边做边汇报主动做 然后按程序汇报 猴子管理法 提高员工责任心 第一法则 始终让猴子在下属的肩上第二法则 让员工照顾好自己的猴子第三法则 千万不要忘了猴子是从哪儿来的第四法则 让下属把猴子当自己的养第五法则 做重要而不紧急的事猴子才不会累死 第四讲 培育与激励人才 本讲重点培养下属什么下属现状盘点工具因材施教 个性培养 培育下属的意愿和能力 二 培训对策 设计 实施培训设计 实施在岗帮助给实践机会 自学修改招聘 提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统 员工缺乏知识技能 明确工作标准改进行为表现反馈提供更适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接 员工缺乏意愿 激励员工的五大理论 心理契约 在任一组织中 每一成员与该组织的各种管理者及其他人之间 总是有一套不成文的期望在起作用 双因素理论 激励因素 工作成就 受领导重视 得到荣誉和提升保健因素 必要的工资 安全 工作环境条件 期望理论 目标要经过努力太高 令员工失去完成的信心 他就不努力去做 太低 唾手可得 员工也不会努力去做 公平理论横向比较 自己的投入与付出 自己付出与他人的付出纵向比较 目前的投入回报与过去投入回报相比较马斯洛需要层次理论 激励的四大原则 有效的激励方式 目标激励 物质激励 信任激励 情感激励 行为激励 竞争激励 赞美激励 奖惩激励 危机激励 潜能激励 五种错误的激励方式 平均主义 激励要有差别 不能成为福利 公正主义激励不及时 时效性差 激励不具体从来不用负激励负激励错误 时机和场合不对 五 如何批评与赞美 批评的原则 忠言逆耳利于行 忠言逆耳利于病 1 先调查 后批评2 注意场合 避免当众批评2 以表扬的话语作为开场白 缓和气氛3 批评要具体 针对的行动而不是人 对事不对人4 先聆听后点评4 尽可能让当事人提出解决方法5 一个过错 一次批评 不旧帐重提6 最重要的是一定要让对方感到你的用心7 在友好地方式中结束批评 第五讲 团队建设与留才 本讲重点团队2W1H原则如何建立团队文化员工离职管理 一 团队2W1H原则 What 什么事 也就是在同事之间究竟发生了什么事 Why 为什么 为什么会这样 H Howtodo 也就是怎么办 怎么去做比较好 2W 1H 20 80 三高校高效团队的四大特征 二 如何建立团队文化 团队为了完成工作任务和达成业绩 而形成的态度观念 行事风格 工作作风 团队合作模式 并在团队的各类行为中一再行之有效地表现出来良好的团队工作基调可以深入