五叩定位——特劳特对商业理论发展史的五大贡献.doc

特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之一）五叩定位改革开放的三十年，是我国市场经济迅猛发展的三十年。短短的三十年里，西方数百年的商业发展史在这个幅地辽阔、区域发展极不均衡、计划与市场体制错综复杂的国度里被高度浓缩呈现。机遇与挑战是这个时代的主旋律。在这个无与伦比的历史舞台上，国人期待着实践中华民族压抑已久、与世界列强同台竞技的梦想。这也是一个思想碰撞冲突、摩擦激荡的大时代。各类各样的商业理论纷至沓来，人们如饥似渴地学习着、吸收着、践行着。有些概念或许刚被人们学了个皮毛就已显得过时，思想的更新甚至赶不上竞争环境的飞速变化。面对着市场上眼花缭乱的商业书籍和你方唱罢我登场的各类流派理论，人们也是莫衷一是。其中，定位理论以其独特的视角、理性的思辨和实践的哲学精神进入了人们的视野。四十年前，创立了定位理论。美国从无所不包的多元化集团时代进入专业化的时代，由此诞生出一个个享誉全球的强势品牌：西南航空、IBM、微软、苹果、戴尔、谷歌。十多年前，邓德隆第一次把定位理论应用于我国企业，从此我们有了王老吉、劲霸、九阳、九龙斋、豪爵等一系列让我们引以为豪的品牌。定位理论在被曲解、质疑的同时，也为越来越多的人所信服、所膜拜。如今，每个人似乎都在谈论定位。我们经常可以听到某某企业的定位是什么、某产品的定位是什么、某人的定位是什么之类的说辞。然而，社会上对定位的理解也存在着不同程度的偏差乃至错误。有人提出“插位”、“错位”、“越位”、“升位”之类概念以示差异或高明，也有人认为定位已经过时了，要革它的命。不少人把定位理解为一种营销策略或传播手段，以为定位就是去找到一个好点子、一句语不一而足。到底如何才能理解并掌握定位的真谛呢？定位思想又与其他商业理论有什么不同呢？邓德隆总结出特劳特对商业理论发展史的五大贡献，给了我们一个精辟的诠释。这五大贡献概括如下：1商战是以竞争为导向，而非以需求为导向；2商战是心智之战，而不是产品之战；3产品品牌是商业竞争的基本单位；4根据自己在心智阶梯中的位置，确定战略性质；5重新定位须建立在已有的心智认知基础之上。此五大贡献实质上已经颠覆了传统商业理论的根基。它们从五个不同的角度来帮助我们理解同质化竞争时代的商战本质，同时也是围绕如何打造品牌从五个不同的视角所给出的答案。把握了这五点就能帮助我们正确理解定位的本质。下面，我们借用军事术语用五个叩问来分别进行解读。一、打什么仗：竞争导向第一叩：我们打的是什么仗？毋庸置疑，自从彼得德鲁克在管理的实践提出经典三问“我们的事业是什么？”、“我们的事业将是什么？”、“我们的事业究竟应该是什么？”以来，满足顾客需求的理念便已融入到我们企业家的骨髓里。尔后，在有着“现代营销之父”美誉的西北大学营销学教授菲利浦科特勒的推动下，满足消费者需求的观念成为商界主流思想。科特勒的代表作是营销管理，第一版发行于1967年，最近刚发行的是第13版，业已成为全球营销学专业的最权威教材。科特勒对营销给出如下定义：市场营销就是辨别并满足人类和社会的需要。对市场营销最简洁的定义，就是“满足别人并获得利润”。全书以满足需求为主导，在22章中仅有一个章节论及“应对竞争”，显然，科特勒并没有对竞争给予足够的重视，而是将当今的商业环境依然归结为通过满足需求来创造顾客价值、顾客满意和顾客忠诚赢得竞争，认为：“在一个产品泛滥而客户短缺的世界里，以客户为中心是成功的关键。”以客户为中心没错，然而科特勒没有意识到，单单以客户为中心并不够，因为市场上并非只有一家企业向消费者提供产品或服务，不解决竞争，满足需求又从而谈起？事实是，恰恰是企业普遍缺乏竞争导向，而单以客户为中心，倾尽一切资源满足客户需求正是导致产品泛滥的根本原因，而产品泛滥又使得企业因此陷入同质化竞争最终难以创造顾客，这是一个恶性循环。然而，为了“满足需求”，我们打的自然应是“需求”之仗，“质量为标，满意为准”之类的口号便是满天飞。尽管德鲁克指出要从企业外部去寻找答案，但我们企业往往把它看着是自己和顾客之间的互动，似乎这个商业环境只是自己演出一场独角戏的舞台。但凡考虑到竞争时，或是对手质量这不行，服务那不好的，自己的东西一定“更好”或“更优秀”；或是把对手当成标杆和榜样，搞些新的功能或概念试图差异化或超越；或是看不见对手，认为只要自己做得足够好就行等等。倘若在销售上遇到了阻力，要么是顾客不了解“事实真相”需要更多的传播，要么是我们执行不力需要更多的激励。这就是我们司空见惯的营销困境。回答这个问题的关键不是我们不去满足顾客需求，而是我们需要满足什么样的需求？又是如何来满足这个需求的。仅仅研究顾客是无法找出答案的。与德鲁克的提问不同，特劳特要我们不去问你的顾客是谁？顾客在哪里？而是要问你的竞争对手是谁？竞争对手的价值在哪里？这就是特劳特的以竞争而非需求为导向的观点，只有从竞争视角才能找到问题的终极解答。让我们站在历史的时空角度来理解顾客的需求。人们的现实需求总是被历史的实践所定义、制约和决定的，换言之，一定是先行者过去的实践动作开创并培养出人们当下的需求。然后，我们把人们消费的价值观念、习惯和现实需求当成是约定俗成，理应如此，于是有关需求的调查便成了“驴子果真只有两支耳朵”式的验证。接下来，由于是静观地看待需求这个果，同样静观地看待竞争，故而认为所需做的努力就是如何能更好地满足这个需求，为顾客创新出更多的价值。然而，由于先行者已给出了满足此需求的心理基准，作为跟随者的改进会因信任状的缺乏而被质疑甚至被否定，自认为的差异化价值又因被消费者归类简化而被忽略，企业主观上的差异化到了顾客那头成了客观上的同质化。最后，受阻于市场后不得已接受价格战的宿命。那么，开创新需求又当如何呢？一方面，我们习惯于用原有的价值观和消费观念来评判一个新的事物，而新生事物须用全新的、不同的视角来评价其合理性，拘囿在固有的理性框架下进行思考自然就难以看到新需求的存在价值。我们的经验越是丰富，我们就越顽固地在旧有的规则模式下思考所谓的创新与差异化。正如微软进军互联网就没有离开过桌面窗口框架，人们也总是把微软的网络努力理解成其另一个窗口应用，这就是以他巨额的投入仍然无法撼动谷歌的根本原因。通俗一点地说，开创新需求就是去改变行业规则，让新的规则自成一体。当然，挑战原有的行业规则，还与人们根深蒂固的“路径依赖”以及面对新生事物时的不安全心理相抵触，因而更是考验我们的风险承受能力。另一方面，若我们对新需求进行市调，由于消费者无法用过往的经验加以判断，对于这样的新生事物更是持有怀疑或否定态度。即便是肯定的回答，也自然是言不由衷、心口不一的。被调查是一回事，消费又是一回事。若顾客的回答是“要那玩意干嘛”，我们还有没有勇气做“第一个吃螃蟹的人”？这里，Apple公司前任CEO约翰斯卡利说过的一句话就极具代表性。他说，“没有任何市场调查能创造出消费者对Macintosh的需求，而一旦我们创造出这种需求，并将其摆在消费者面前，每个人都能发现这就是他们所需要的。”鲁迅先生也说过，“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”还有一个非常经典的案例：施乐公司开发出普通纸静电复印技术，当初的调查结果是：人们不会对每张5美分的静电复印产生需求的，因为传统的热敏复印只需要1.5美分/张。但是施乐没有理会这个让人为难的调查结果，全力推出新的技术。结果呢？施乐开创了一个全新的时代，成就了一家伟大的公司。固然可以找到不少突破了旧有思维、开创了新需求而取得巨大成功的例子，但更多的是“出师未捷身先死”的商业悲剧。那些勇于吃螃蟹的企业创新精神可嘉，但由于已有的认知无法提供信任状的支持，或新概念超前、时机显然不合适，或仅仅把新产品当成一个副业进行尝试而导致资源投入不-全球品牌网-足，结果要么就是新概念被消费者拒绝而胎死腹中，要么就是市场测试成功，新概念却被他人轻易拿走，自己则做成先烈，一把辛苦泪，替人做嫁衣。无数的经验教训告诉我们，我们不能只考虑着自己想要做什么，而是要充分考虑到竞争能让我们做什么。至此，我们可以从三个方面来理解以竞争为导向的思维模式：首先，以竞争为导向并不排斥需求。不管是用不同的方式去满足现有需求，还是开创新的、不同的需求，都是创造一个与众不同的差异化概念来区别于现有需求，其核心不是如何更好地满足现有需求，而是如何差异化地提供需求；其次，当今商战的问题不在于需求本身，换言之，仅考虑需求的差异化本身是远远不够的。更为根本的是，要从竞争环境出发，研究对手给我们留了哪些空间和机会，从中寻找出企业可以把握的方向和途径。这也就是特劳特先生所说的，不是我们想干什么就可以干什么，而是对手能让我们干什么才能干什么；最后，人们的知性理性总会认为事物的发展存在着某种必然，把“优胜劣汰”视为圭臬；我们也总是坚守着这样信念，只要把自己做好了，“内圣”自然能开出“外王”。而历史告诉我们，因为竞争的存在和环境的改变，事物的变化充满着偶然，某个在行业内部看来是“非理性”的行为往往成-全球品牌网-为改变行业格局的关键因素。正因为如此，历史往往充满了荒诞和悲情色彩，现实存在也并非必定就是合理的。若带着对未来趋势的假设和自己心目中的优劣标准进行企业战略规划，无疑是漠视了进化论的核心主题“物竞天择”。孰优孰劣与其说是成功与否的自我主观评判，还不如说是我们的价值取向不同而已。正如高级脊椎生物并不比低级单细胞生物有多优秀一样，“适者生存”才是永恒的法则。商战永不会终结，未来因此不可预测。只有睁大眼睛盯住并应对来自每时每刻的竞争，才有机会去创造属于成功者的必然；也唯有胜利者才有资格去书写当下的历史。总而言之，定位的本质就是与众不同，需要我们用差异化概念去参与竞争。事实上，在如今这个超级模仿跟风时代，人人也都在谈论差异化。无人会承认自己与对手是没有区别的，也都在奋力地宣传着各自微小的差异。市场呢，则跟人们开了一个大大的玩笑，只有低价才是唯一行得通的差异。这里，若不了解对商战的竞争地点已转移到消费者心智中，若不从消费者的角度来理解这个差异化，就是再多产品、技术或概念层面上的差异化也都是“镜花水月”，看似聪明，端是漂亮，却是徒劳无功。于是，我们有了下面的第二个叩问：在哪里打仗？特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之二）在上一篇文章中，我们以第一个叩问：“打什么仗”来展开讨论了商战的竞争本质，指出商战是以竞争为导向，而非以需求为导向的观点，这也是对商业理论发展史五大贡献中的第一大贡献。解决了“打什么仗”这一问题后，接下来自然就该是第二个叩问了：二、在哪里打仗：顾客心智孙子曰：知战之地，知战之日，则可千里而会战。只有在真正影响战局成败的决战地点上投入力量才有取得胜利的可能。商业竞争地点的演进改革之初。要是把“在哪里打仗”这个问题放在改革开放的初期来问，企业家们可能没有时间顾得上回答你，因为产能瓶颈已经让他们焦头烂额了。只要工厂机器能开足马力运转，他们就会烧香拜佛。谁的生产线好，谁的生产效率高，谁就能在竞争中拔得头筹。在那个企业家的黄金年代，顾客的选择是很有限的，企业说啥就得听啥。上世纪末。企业家很快发现顾客变得越来越挑剔，因为越来越多的产品供应使得顾客拥有了选择的自由。企业不得不在市场中努力包装自己，努力去贴近顾客，试图用品质和服务来满足顾客的多样化需求。生产线再好也不顶事了，竞争地点从工厂转移到了市场。二十一世纪。如今，我们听到最多的名词就是“产能过剩”，国家要“宏观调控”。在全球经济一体化、产业大转移、科技高速发展的背景下，不少行业的竞争格局很快就进入了产能严重过剩的同质化时代。大家都在为相同的顾客提供类似的产品、类似的品质和类似的宣传。顾客所-全球网-面临的选择呈爆发式的增长，顾客也被迫接受无处不在的广告信息的狂轰滥炸。而形势也将越来越糟糕，残酷的竞争只是刚刚开始驶入快车道。产品愈是丰富，选择愈是困难，以至于让人们感受到压力而抵制消费。如今的顾客已不再是购买，而是在选择。由于大脑的信息处理能力有限，难以分辨出“东家长、西家短”式的优劣，人们被迫用已有的经验常识进行遴选，被迫对信息进行简化归类。人们只会接受那些看起来显而易见的简单信息，而对复杂的言辞关闭心智大门。若不了解竞争地点进一步转移到顾客心智这个事实，若不了解只有被顾客所认知的差异化才是真实的存在，企业必将“在错误的地方、错误的时间，同错误的对手，打一场错误的战争”。心智之战关乎认知传统的商业观念让我们坚信，好产品一定能赢得市场。同时，我们往往免不了会将自己的主观加之于外部事物上，更乐于“推己及人”，把自己所思所想理解为顾客的所思所想，故而认为顾客也是如此理解自己的差异化概念。早在50多年前，德鲁克就给了我们忠告：“时时刻刻都将顾客所见所思、所相信和所渴求的，视为客观事实”这是一个认知的世界。商战不是产品之战，而是心智之战。这是特劳特先生总结了百年商战史上无数的商业成败，才看清了的商业本质。Thinkpad拿掉了IBM的标签，贴上了lenovo的标签，尽管产品设计团队还是原来的那拨，尽管生产线上还是原来的机器，尽管客观事实是产品并未改变，但市场份额却在下降，投诉率也不以人的意志为转移地上升。所以说，商战始于产品，却不是关乎产品本身，而是关乎顾客对产品的认知，是认知之战。也正是因为消费者也都认为好的产品会赢得市场，所以赢得了市场的产品自然就是好产品，大家都用的产品自然就是好产品。优秀的营销人员懂得这么一个道理，存在于顾客心智中的认知才是客观事实。既然是心智之战，就一定要遵循心智特点和认知规律。在研究业已付出数以万亿美元的代价、不计其数的商业血泪史的基础上，特劳特对此进行了系统的归纳和总结。相关内容在新定位和22条商规里有详尽的描述，这里不再赘述。下面谈谈个人对心智之战的一点心得体会。洞悉心智的关键首先，要以顾客的立场来理解这场商业战争，搞清楚顾客是如何进行选择的。只有在顾客心智中找到“我是谁”的答案，才能真正界定出竞争态势，才能找到真正的竞争对手。知己知彼，才有百战不殆。而传统的商业观念让我们习惯于在看得见的市场上定义自己，在生意争夺中界定对手。于是，“己”之不知，又何来知“彼”呢？找错对手便是企业常犯的错误，仗打得糊涂也就在所难免。长虹在我们心目中是彩电，结果他把自己看作是家电品牌，那么对手自然就是松下、三星这类的企业。这个仗打得辛苦又徒劳也就可想而知了。所以，商战决策的第一步就是认清自己，明确自己在消费者心智中的位置，以此作为制订战略的出发点。其次，我们须站在顾客心智角度来理解企业的成败。人类是最善于学习和模仿的。尽管我们热衷于研究企业历史，或从中汲取经验教训，或从中寻求成功秘诀，但作为历史解读者的我们离不开当下自身的历史。克罗齐如是说，一切历史都是当代史，什么样的眼光和视角就看到什么样的答案。从传统的商业观念出发去研究历史，只会让我们从过往的实践中看到可以用于佐证自己的企业信仰与经营假设的素材而已。若不能在心智战场上来理解过往的成败，那么把历史经验运用到当下的竞争必定又是一出现代版的“刻舟求剑”。具体的说，若一个企业取得了初步成功，一定是蕴涵着某个被消费者接受的定位。而企业家在总结他人或自身的成功经验时，往往把它归结于某个商业模式、管理架构甚至是产业并购整合的能力，然后把这种经验理解为成功法则。比如联想热衷于他的双业务模式之道，收购IBM的PC后则企图复制到全球；格兰仕通过其规模优势祭起了价格屠刀，从微波炉行业杀入空调行业。当我们雄心万丈杀入战场，殊不知商业竞争环境在时空上有着本质的差别，更为根本的是，心智战场业已面目全非。结果就是，在顾客心智面前连连受阻，百思不得其解，只好责之于人，执行不力便成了最为常见的籍口。加上企业危机往往又是以现金流、人才流动等表象呈现，这种时空与因果之间的不关联，使我们更是无法识别出事物的真相。学者们对此也是莫名其妙，只好称之为“战略悖论”。德勤的咨询顾问迈克尔雷纳如是说，最大限度地造就企业的成功与辉煌的相同行为和特点，也能最大限度地使一家公司一败涂地。我们再来看看当下这些企业的一个个违背顾客认知规律的行为。格兰仕的微波炉只是小家电，所以做空调的格兰仕才够大气；奇瑞的QQ车型太小，够不上品位，所以要做瑞麟；做饭锅的苏泊尔挺进卫浴行业要与Toto和科勒PK。他们的失败是不用我们做预测的，只不过是已发生的历史再一次重演。鲁迅先生说的好，以过去和现在的铁铸一般的事实来测将来，洞若观火。也难怪乎特劳特先生苦口婆心劝诫世人不要忘了“是什么让你成功”，反复提醒我们“忘却历史，必将重蹈覆辙”，其实本质上还是“搞清楚什么让你成功”，唯有在顾客心智中去寻找你成功的原因或机会，才把握了真正的成功之道。而我们研究历史，就是要找到是哪些因素在人们心智上发挥了作用或哪些是无效甚至起了负作用，只有如此才能真正给我们以借鉴意义。也唯有通过类比、借用那些经过长期实践被证明是有效的手段和方法，实现不同行业与不同竞争环境之间的转换性创造，才是极具价值的创新。于是乎，因为站上了巨人的肩膀，我们自然是事半功倍。心智之路漫漫对于当下而言，我们应当清楚地认识到，品牌在心智中构建是需要时间的。打造百年老店更需要耐得住寂寞，这个时间门槛无人能跨越。或许你可以很快找到不错的智囊高参，或许可以很快挖-全球品牌网-到极为能干的人才，或许可以买到最好的技术，或许也可以很快获取到所需的资源，但-全球品牌网-你无法在短时间内把你的概念刻入消费者的大脑，特别是在当下有如此多噪音的年代。你得遵循人性选择的内在规律，一步一个脚印把烙印铭刻。烙得越深，你所赋予给品牌的生命周期也就越长。所以，它需要的是清教徒般的耐心和毅力。奥格威曾说过，任何一个傻瓜蛋都会做降价生意，但是要创建一个品牌需要头脑和坚韧不拔。进入心智原本就非常不易。即便好不容易挤入人们心智，占得一席之地，如何让它保留在顾客头脑中同样是件棘手的工作，因为你的成功会吸引一群群的狼试图混淆、模糊、甚至否定颠覆你的概念，品牌成长中的风险也会一直与你相伴相随。随着竞争的加剧，我们越来越感到增长的乏力，经常会以为已经够着天花板了，需要去寻求新的经济增长点。于是，不是去精心维护取得的心智位置-全球品牌网-，不是去进一步追击成功，而是轻率地转移了阵地，主场地位还没有稳固，就试图去追逐客场的机会。做法往往又与专业化分化规律相违背，开始大而全、垂直整合、跨行业经营等等，原本在消费者心中清晰明确的概念开始模糊、混乱、甚至于相互矛盾。也正因为曾经拥有过一个定位，所以消亡过程所带来的时间上的滞后，同样让人们难以觉察到其中的因果关系。就算不是因为急功近利和贪婪本性，“水煮青蛙”式的悲剧也总把我们演绎成商业舞台上匆匆的过客，演出一幕幕的“滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄”。总而言之，特劳特告诉我们，如今战场发生在消费者的大脑中，我们只有顺应顾客的心智规律，做到“以百姓心为心”，才会得民心，才能得天下。商战战场既然不再在工厂，也不在市场，而是在顾客心智，那么，第三个叩问就是：我们拿什么武器来打这场心智之战呢？特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之三）通过前两篇文章的分析，我们明白了商战以竞争为导向，并且在心智中展开，那么，我们该拿什么武器来打这场心智之战呢？从消费的本质来说，顾客是在购买品类。这是企业营销的立足点。该常识看似平凡无比，实际上如“吃饭哲学”一样易被人忽视，易被繁茂芜杂的营销概念所掩盖。如今，充斥在消费者的耳朵和眼睛里的是有关品牌满意度、顾客体验、亲和力、企业文化、形象口号的喋喋不休，留下的却是“悄悄的我走了，正如我悄悄的来；我挥一挥衣袖，不带走一片云彩。”只有站在品类的基础上来分析当代商战，才能找到正确的答案。1、品牌与品类顾客在消费品类，而品牌是顾客在众多的产品供应中进行选择的语言。换句话说，消费者用品类进行思考，用品牌进行表达。比如，口渴了，我们会先想到喝水还是其它饮料，假如是水，才考虑喝什么品牌的水，是娃哈哈还是农夫山泉等。某个品牌之所以被顾客选择，首先是因为它代表了品类。因此，品牌的确切定义是品类的代表。也只有主导了品类，因为具备了和对手的最大差异，并成为顾客选择的首选，品牌才拥有所谓的无形资产和价值，才被人们附加上其他的含义：忠诚度、美誉度、企业文化、品质的承诺、经营者和消费者互相之间心灵的烙印等等。而没有成为品类代表的品牌，仅仅是个替代性的选择，即便是努力进入了顾客的心智阶梯，也仅仅是个占位符号，没有什么份量。这样的品牌也就成为传统意义上的字面解释：一个符号、商标，用以区分竞争对手的标志。所以，没有主导品类的品牌不过一商标而已，它只是在工商部门注了册，而没有在顾客心智中注册。品牌既然是品类的代表，那么它就不能既代表这个品类，又去代表那个不同的品类。以同一个品牌去代表不同的东西，便是我们熟知的品牌延伸，至今仍被商界视为有效的赚钱手段。就是在美国，多少年来，人们也发现只有和里斯在坚持不懈地进行着批判。从企业经营的角度来看品牌延伸，确实有不少好处，比如更经济、短期很快见效。但站在顾客心智角度来看就能发现问题所在：它只会在顾客头脑中产生混乱，从而削弱品牌的力量，对手的聚焦动作就会摧毁品牌的根基，因为它不可能再代表什么了。同样，两个不同的品牌也自然就不能代表同一个品类了。特劳特先生发现的排他法则是众多企业最容易犯的错误。高露洁率先在中国抢占了“防蛀牙膏”这一品类后，即便是首创该属性的佳洁仕强力反击也无济于事；奥妮成功建立起“黑发洗发水”品类后，宝洁公司看到“黑发”市场的巨大，投入巨资推出润妍进行抢夺，同样劳而无功；沃尔沃牢牢占据了“安全”的字眼，包括奔驰等众多品牌在内无论通过怎样的公关也无法抢走这个概念。以上这些例子，从心智的角度来看，就很简单，因为认知一旦形成，就难以改变。同时，我们可以发现，任何一个伟大的品牌不仅是明确的指代一个品类，而且还是用一个明确的品项。可口可乐的弧形玻璃瓶，王老吉的红罐，柯达的黄盒子，法拉利的911型，ThinkPad的黑色经典。产品越是单一，在顾客心智中就越有份量，产品品牌也越容易替代品类名称，最终占据一个字眼或概念。这也验证了一句古老的哲理：少即多。还有一个错误的观点认为拿到市场份额第一就是成功。其实不然，只有这个市场地位替换成心智地位，才能算是真正的成功。由于我国市场经济发展时间不长，市场空间巨大，导致很多行业尽管有不少企业在竞争，但无人占据心智高地。大多数企业的经营理念还是停留在工厂阶段，企业以为只要把自己做好做强就足够了，于是过多的把精力放在了企业内部的运营改善上，而忽视了抢占心智资源。就算已是市场份额拿到了第一，却没有把自己的品牌旗帜插上去，没有把自己的老大地位广而告之，就给后来者留下了机会。蒙牛取代伊利成为奶业盟主便是一次经典之战。本来伊利完全有机会主导牛奶这个品类的，而蒙牛借伊利之势在狂奔的时候，伊利也还是有机会进行阻击的。可惜的是，伊利没有把顾客的心智之门关上，给了蒙牛攫取的机会。总之，在这个同质化竞争时代，我们是用产品品牌打仗，目标就是让品牌去主导一个品类。它是企业战略的核心所在，也是衡量成功与否的唯一标志。若不能取得品类的主导，即便是营收业绩的增长有多喜人，仍然是无根之浮萍，缺失生存的根基。2、产品品牌与企业品牌还有一个根深蒂固的传统观念认为，商战是发生在企业之间的战争，把企业看作是参与竟争的主体，把品牌更多的理解为企业品牌。从企业发展的规律来看，似乎存在着某种合理性。比如，我们创立企业的时候，由于起步的资源有限，往往会专注于某个或某类产品，此时公司名和产品名是相一致的。比如联想公司生产联想电脑，海尔公司生产海尔冰箱，格兰仕公司生产格兰仕微波炉，步步高公司生产步步高无绳电话。等打出点名头来，我们也有了联想手机、海尔电脑、格兰仕空调、步步高豆浆机。还有一种常见的现象就是当企业在产业链某个环节取得一定的竞争优势，就亟不可待地进行产品垂直整合，打通产业链。原本做流通的不甘受制于厂商的要挟，要开发属于自己的产品品牌；OEM贴牌生产厂商也不甘于被动接受订单，不甘于赚取产业链上微薄的加工利润，也是定要做自主品牌；做终端消费产品的企业也要进军原料供应市场。像中粮要做全产业链就是一个典型的代表。站在顾客角度看就知道问题所在了。消费者是在消费产品，而不是在消费企业。对于消费者而言，如果在竞争初期还算是品质保证的话，那么如今的企业就没有什么特别的意义。技术进步和知识传播，使得行业整体管理水平得以提升；特别是企业的信息化工程如TQM、ERP、CRM之类，可以很快把标杆企业的运营经验复制过来。企业是一个庞大而又复杂的组织系统，顾客的脑袋是装不下的，也没有足够的专业知识把你的生产流程、质量标准与竞争对手进行区分，反正看起来都差不多，更何况他们根本就没有多少精力来关心这些。事实上，企业品牌对顾客的价值体现在，企业品牌可为顾客消费产品品牌提供信任状，企业内部的经营故事、技术专利、企业领袖的个性魅力乃至专家团队可以成为顾客选择的注解和理由。当出现全新的发展机会时，合适的企业品牌同样能给予新的产品品牌以信任和支持。当然，如果我们面对的是员工、股东、资本市场、媒体、政府这样的“消费者”的话，他们消费的确实是企业品牌。但最终企业品牌也只有落实到产品品牌才有力量，其无形价值也就远非当下企业所热衷的资产规模之类的有形价值所能比拟的。宝洁之所以被认为是个行业巨头，是因为他旗下的产品品牌：汰渍、碧浪洗衣粉、佳洁士牙膏、护舒宝卫生巾、飘柔、潘婷、海飞丝洗发水、吉列剃须刀等等无一不是行业中的翘楚。春兰企业学习通用电气，用一个名字覆盖所有的产品，却没能学得韦尔奇的精髓，没-全球品牌网-有一个产品能称得上数一数二：春兰空调已过季、春兰洗衣机不入流、春兰摩托、春兰重卡和春兰电动自行车步履维艰。春兰的规模只是一个泡沫而已，就算是泡沫也已不入眼了。由此，我们不难发现，行业中广泛存在的品牌延伸实质上会让消费者把原本的产品品牌理解为企业品牌。如果业内都步调一致地唱品牌延伸的颂歌，顾客只好在企业间的PK中痛苦地选择。但一旦有专家品牌出现，这个企业品牌的优势就烟消云散。就算是像通用电气这样的巨无霸，也正是因为不断有专家品牌在蚕食其领地，同样不得不做减法，被迫退出一个又一个曾引以为傲的行业。总之，唯有拥有强势的产品品牌，才能在消费者心目中沉淀出一个伟大的企业，这样的企业才能为社会提供有价值的背书。所以，产品品牌才真正是商业竞争的基本单位。3、竞争对手前面讲到要做到“知己知彼”，只有在顾客心智中才能找到答案。也就是说，当顾客在消费某个品类时，脑袋里有一个品牌阶梯，不同的梯级上存储了相应的品牌，并分别赋予它们以不同的含义。企业对竞争的界定唯有吻合了这个心智阶梯才是有效的。若有机会站上这个阶梯的第一级，成为品类的代言品牌，竞争就在品类之间展开，对手的界定就要放在品类外部，或是可把生意转化过来的品类，或是竞争品类的代言品牌。领导者的正确做法是不断扩大品类的消费，强化品类的自身价值，做大品类的标准。比如可口可乐通过让地球上的每个人都能喝上可乐，把可乐这个品类做成了人们心目中饮料的代表，自然成为了美国强势文化的一个符号。但此时，企业惯常的做法却是把品牌升级，让它去代表更多的东西，比如专业做油烟机的“老板”升级为厨房电器，做DVD起家的“步步高”升级为生活电器；或进一步升级为企业品牌，使之无所不包；更有甚者，像皮尔卡丹这类的特许经营，想把一切可能的东西都纳入麾下。这依然是-全球品牌网-传统观念在作祟，认为人们既然认可了一个品牌，自然会信赖并购买旗下的任何产品。事实上，除了某种便利性因素外，顾客只会根据对应不同领域的品牌阶梯进行选择。对手原本可以是精准单一的，而一旦企业开始了品牌延伸，他的对手便成了自己，也就不再是别人了，因为对手多了，多得找不到。试图去覆盖的品类越多，导致消费者的心智就越混乱，就越是在自毁长城。若有专家对手出现，消费者定会欢呼着去拥抱她。雅虎是网络搜索的开创者，但为何让谷歌后来者居上，在世界十大品牌榜上拔得了头筹？是因为现在的雅虎转身成门户，一个无所不包的混合体。好在开创者在顾客心智中的力量和多年来积淀下来的认知优势，还能保留住老二的地位，不到20%的市场份额也成为让微软垂涎的筹码。李彦宏-全球品牌网-的百度摘得了中文搜索的桂冠，本来他应紧盯着谷歌，通过创新不断强化自身在中文搜索的地位，但如今也四面出击，其对手中的马云、马化腾和陈天桥之流，个个都够他喝上一壶。倘若还在心智阶梯的低层，其竞争性质就属于内部矛盾了，这时一定得瞄准老大，因为只有针对老大才有机会通过差异化进入顾客心智，从众多的二三流对手中脱颖而出。老大的地位愈强势，所能借助的能量也就愈大。借势的关键是用一个与老大对立区隔的概念，而非旧观念所认为的那样：学习之，模仿之，与之亦步亦趋才对，何敢与之争斗？要是老大在喊口号，我们就得敲边鼓；老大说顾客是上帝，我们的顾客那就是情人；老大推出新款式，我们的货架上自然也少不了。消费者对这类做派司空见惯，自然也就置若罔闻，我们的努力也就白白耗费。若是与老大唱对台戏，顾客马上就提起精神头了，因为他们喜欢看热闹，小人物挑战大人物最能吸引眼球，于是我们的品牌就顺利的进入了顾客心智。还有一种情况是，我们习惯在生意场上的争夺中界定对手，往往把区域的强者当成攻击对象，有时则奉行弱肉强食的法则，柿子要捡软的捏。若是这样的对手同样也是二流、三流之辈，一方面由于他们在顾客心智中同样没啥地位，在顾客看来不过街头小混打群架尔，更是入不了法眼；另一方面，这样的对手为了保护自己辛苦挣来的一点领地，会不惜代价发起价格战，最终会因无力支撑而搞个“三聚氰胺门”事件来，损坏的是整个行业的利益和声誉。对手选错，不仅劳而无功，而且殃及池鱼。总而言之，竞争对手要依据自身在顾客心智阶梯上的位置来界定，要以行业老大为竞争地标，突出与之的差异，才有机会在赢得心智之战。4、品类内竞争还有一种观念认为，现在的竞争是“零和”竞争，不是你死就是我亡；即便找到一块“蓝海”，很快就会成为“红海”。如果大家陷入了同质化竞争，那必定成为这种情况。首先，既然顾客买谁的都一样，一个品牌的销量增长就一定会是对手销量减少的结果；其次，缺乏了差异化，增加了顾客选择的难度，会让顾客产生挫败感，有研究甚至得出顾客会因此而抑郁的结论，顾客会因此抵制消费；最后，同质化竞争使得价格成为唯一的差异化理由，由是将被主流人群所遗弃，走向边缘化，而业内的恶性价格战将导致品质越来越得不到保障，顾客的体验越来越糟糕，最终只能是造成蛋糕的整体萎缩。一旦有了什么门的事件发生，一个危机杀掉一个行业都成为可能。此乃“小人同而不和”也。定位竞争则恰好相反，它不再是“零和”竞争，而是“差异化多赢”竞争。因为尊重了消费者的选择权，因为有不同的品牌来满足他的不同需求和价值，可以各取所需，顾客甚至会产生多次消费，这样就等于激活了消费。同时，品类内的争斗提高了品类信息的信噪比，会吸引顾客的眼球，引发他们更多的讨论，占据他们有限的大脑空间，从而一起争夺品类外的生意。还有，品牌的价值使得顾客愿意掏更多点的钱来消费，被主流人群所认可和接纳，企业也因此获得更为可观的利润，将有利于进一步提高行业作业门槛，清理门户，提升行业品质水准，进入良性发展循环中。最终，品类蛋糕会做得越来越大。此所谓“君子和而不同”也。5、生命周期即便是一个产品有其生命周期，若能得到精心维护，也是可以做出像百年可乐那样的传奇经典。对于品类而言，更是同样如此。我们可以通过不断创新、升级换代和自我分化，扩大品类消费，实现品类消费的长盛不衰，这样依附于品类之上的品牌也就有了长青基业。而我们习惯于用某些数学公式来衡量品类或品牌的生命力。我们会把过去几年的数据做成表格，采用所谓线性回归法来预测未来的需求。企业资源的投入便据此进行规划。一旦业绩增长乏力，就容易质疑品类的市场容量，做出事业到达天花板的判断，新的经济增长点便提上议事日程。经营焦点的分散便给了对手有乘之机，商战的残酷就体现在一旦失败，覆水难收。作为品类的领导品牌，承担着引领行业发展的重大责任，得肩负起对外开疆辟土、对内维护和谐竞争的大局。这个品类将向何处发展，不是由几个数学公式来设定的，而是完全取决于领导品牌的战略水准。遵循了品牌发展的客观规律，应对好无法预测的未来竞争或危机，品类的发展便是健康和良性的。同时，它面对的是前所未有、极具挑战性的自由事业，既无旧制约束，又无从跟随效仿，只能不断突破旧模式、旧思维，不断去创新、去发展，不断在自我之否定中延续着品类的生命。也可以说，恰恰是这么份责任，给了企业家乃至企业中的每个人一个自由发展的广阔空间。倘若技术的革新和竞争环境的变化，使得品类价值从功用走向艺术，乃至消亡，那么我们需要拯救的就不再是产品品牌，而是企业了。在传统上，出于对品牌的崇拜和依赖，我们通常会继续沿用原有品牌，把它照常用于替代品类上，以为品牌的生命可以通过新品类得以维持，期待着焕发“第二春”。但在顾客心智那头，品牌的生命已随着旧品类的消亡而逝去，一条漏水的船是行驶不了多远的。正确的做法是启用新的产品品牌，把战略资源投入到未来机会的主导上。这样，企业才能通过汰旧换新，借助新品类的开创使企业得以重生。特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之四）四、仗怎样打：战略性质以顾客心智为战场，用产品为武器去争夺品类认知的高地，是现代商战的本质。那么，怎样来打这场心智之战呢？首先，只有充分了解自己的外部认知和在顾客心智阶梯上所处的位置，然后回头看自己企业内部有多大的资源实力，分析对手所具备的对抗能力，再来决定可以把握什么样的机会以及该打一场什么性质的仗。根据在心智阶梯上的位置不同，在商战一书中描述了四种相应的战略形态：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。不管采用哪种方式，兵力原则永远是军争第一原则。卡尔冯克劳塞维茨说过，“如果无法获得绝对优势，就必须灵活动用现有力量，在决定性的地点创造出相对优势”。因此，打什么性质的仗就取决于我们能否取得兵力上的优势。首先，心智之战的难点就在在如此嘈杂的环境中传播信息抵达消费者心智，把顾客从好奇一试培养到习惯消费，用良好体验上升到顾客凭以彰显品位更是需要相当长的时间，期间少不了前赴后继的对手永不休止的围追堵截，它是一场比拼耐力和意志的持久之战。其次，由于企业总是在争取最大价值的机会，所以资源就永远是相对稀缺的。这就意味着如何能最大限度的借势，在正确的时刻把力量用于对付正确的敌人，来达到事半功倍的效果就显得犹为重要。再次，我们不能仅仅从物理层面上的资产规模、渠道优势、管理能力和技术水平等方面来理解这个优势。它们固然可以成为某种竞争优势，但只有在心智战场上遵循了认知法则才能发挥其火力效用。最后，甚为重要的是，企业家的注意力资源越来越成为决定企业成败的关键因素。正是缺乏对此的正确理解，使得企业普遍都犯上了分兵作战之兵家大忌。兵力原则之误比方说，像领导者一般的行事便是一个司空见惯的现象。要说顾客消费有个“羊群效应”的话，在企业家身上这个情况同样是不相上下。既然领头羊企业是如此成功，他的所作所为必定是有道理的。于是不管自身实力的多寡，我们也是一般的推出全线产品四面出击，一般的大手笔请大牌明星代言，企业老板也一般的豪车高楼脱离前线，坐在办公室里发号施令。联想在上世纪末取得国产电脑的领导地位后，信心大增，在咨询公司的帮助下搞出一个战略，目标是在35年时间内把联想打造成像IBM一样涵盖硬件、软件、服务的IT企业。于是，控股汉普管理咨询，搞个FM365网站，收购厦华的手机业务。雄心可表，结局也是有目共睹的悲哀。如果联想当初不把资源分散到手机业务，而是专注在电脑上，继续夯实国产电脑的地基，是不是更有把握在与戴尔、宏基的竞争中取得优势？收购IBM的PC业务后，如果能继续利用ThinkPad在高端笔记本领域发力保持其强势地位，而不是接二连三推出让人混淆的IdeaPad低价机型，是否老柳也用不着悲情复出了？这样的例子很多很多。我们总是习惯于把某个领域取得市场老大地位或财务上的收益看作是成功的标志，哪怕它是临时的，便急匆匆举杯庆贺，然后信心满满地把本应用于扩大胜利果实的资源抽了出来，投入到新的事业开拓中。但真正的成功只能体现在取得心智的主导权上，也正如前所说，品牌的塑造需要时间在顾客心智中沉淀，品类的消费也需要时间通过深耕细作来实现。这样一来，由于缺乏资源的持续投入使得对手有了可乘之机，“城头变换大王旗”也就成了习以为常的风景。春兰在1994年就以150万台的年产量成为我国最大的空调生产商、世界空调七强之一。按理说，作为国产空调的首创者，他在消费者心目中已占据了国产空调的概念。春兰本应集中兵力继续发动进攻战，趁对手无一例外都陷入多元化和品牌延伸的困境，努力把自己老七的位置往上抬，同时对后来的格力进行防御阻击。但春兰非但没有这样做，转而大肆进入多元化领域。结果就是有目共睹的，“赔了夫人又折兵”。格力如今年产2000万台的事实也告诉我们，一个品类的消费潜力除了社会大环境的影响外，与企业的深耕细作和一贯坚持同样是密不可分的。做品牌就得学习格力的董明珠，她曾发誓只做空调，直到地球人不用空调为止。商战是一场永无终点的战争。不像军事战争，作战资源消耗到一定程度就得休养生息，以准备下一场战争所需的物资。商战的残酷就是容不得你有半点懈怠，一旦被赶下台就再无咸鱼翻身的机会。更有那么多的野蛮人等在你家门口，只要你战略出现失误，他们就想破门而入、大肆掠夺。军事上失利的一方总是先把后备队用光的那一方。所以，是否保持足够的后备军是评价一个优秀战略的前提。要应对未来可能来自各方的攻击和无法意料的危机，都需要我们保持一种蓄势待发的状态。只有储备了足够的粮草，才有机会在合适的时机发起“动若脱兔”般的强力一击。多品牌战略之误还有一种情况是对多品牌战略的错误理解。很多企业热衷把宝洁公司当成标杆，模仿其多品牌战略，也试图用子品牌去覆盖更多的市场，似乎是避免了品牌延伸，但作法依然不得要领。如果不从时空角度的展开来理解宝洁模式，就难以把握住多品牌战略的本质。让我们简要回顾一下宝洁的品牌历程：1882年推出象牙Ivory香皂；1926年推出Camay香皂与象牙相互竞争；1946年推出汰渍Tide洗衣粉；1955年首创佳洁士Crest含氟牙膏；1961年首创海飞丝Head & Shoulders去屑香波和帮宝适Pampers婴儿纸尿片；1967年首创碧浪Ariel加酶洗涤剂；1983年推出护舒宝Whisper；1986年首创飘柔Rejoice洗发护发二合一香波；1992年重新推出潘婷Pantene Pro-V；1997年收购丹碧丝Tampax；2001年收购伊卡璐Clairol；2005年收购吉列Gillette；到目前为止，宝洁业已拥有24个10亿美元的强势品牌。这里不难看出，宝洁的品牌推进是有节奏的：在一段时间内企业是集中资源打造一个品牌，直至该品牌主导了所属品类；然后才去寻找新的机会。换句话说，宝洁的多品牌战略实质上仍然是单一品牌战略。与此类似，苹果的乔布斯同样也是一位高明的战略家，相继推出的Macintosh电脑、ipod音乐播放器和iPhone手机都取得了相当大的成功，战略思路如出一辙。而我们的照猫画虎，只学了个花架子。总的来说，我们容易会犯上如下两类错误。其一是用企业的内部阶梯来进行战略规划。如奇瑞分别用QQ、东方之子、瑞麒和威麟来打造微型车、经济型和高端车品牌，就是非常主观地把自己的产品分个三六九等，从低端到高端分别用贴上不同的牌子，试图去满足不同细分顾客的需求。若忽视了顾客心智中已有的品牌阶梯，硬生生要塞一个企业的愿望进去，如此的多品牌战略显然是在搭建“空中楼阁”，徒作空想而已。试想想，在消费者心智中，除了微型车中的QQ外，其它等级的车中哪里还有放下东方之子和什么麒麟的空间？倘若奇瑞把所有资源都投入到微型车上，让全世界的人都来买你的QQ，又当如何？其二是资源分散，盲目同时出击。除了云南白药创可贴外，云南白药还一股脑推出云南白药膏、云南白药牙膏、云南白药喷雾剂和云南白药町等。从企业内部看似乎不成什么问题，技术有储备，资金也能撑上一段时间，渠道也有现成的；从顾客心智角度看也是成立的，可以理解为利用不同的产品形态来扩大白药品类的消费。但是饭要一口一口吃，仗要一个一个打。在如此激烈的商业竞争环境中，在无数资讯的狂轰滥炸之下，没有足够的资源投入，没有足够的时间沉淀，这些产品信息不过只在顾客头脑中如蜻蜓点水般划过，了无痕迹。搞不好会被对手洞悉潜在的市场机会，被别人抢去了前途。所以，邓德隆提醒企业在进行投资多元化时需要注意这么几个要点： 品牌要取得行业主导地位后，才能考虑第二品牌的推出； 品牌的阶梯不存在于企业内部，而存在于企业外部，即顾客的心智之中； 要考量企业自身的实力。源点期品牌规划邓德隆还在总结十多年定位实践的基础上，提出了原创性的源点期品牌规划理论。我们把它理解为特劳特的定位理论与我国市场经济相结合的产物。它不仅告诉我们在成熟品类和新品类创建品牌的不同打法，还告诉了我们如何把握好打仗的节奏和时机。这些对企业家而言，极具实用性和可操作性。这个理论在2小时品牌素养的下半部有详细介绍。当然，企业的实践远比学术理论所概括的要复杂得多。但只要把握住心智之战的规律，依据在顾客心智阶梯的位置和企业自身实力来规划正确的战略模式，便已是先胜而后求战了。若按照源点期品牌规划的原则和方法去做具体的战略执行的话，那自然是胜算多多。如果企业能保持着敏锐的头脑，紧盯着不断变化中的竞争局势，因时因地进行调整，那就一定是胜券在握了。特劳特对商业理论发展史的五大贡献（之五）五、战局变化了怎么办：重新定位成功会在人们心理上形成某种思维定势，把现状理解为一种理应如此的必然，用预测代替事实，对新生事物也就不那么敏感。企业也因成功而逐渐形成庞大的官僚体系，决策者也离前线越来越远。内部也逐渐形成利益团体，决策与执行有了摩擦与相互掣肘。人们不再因为对企业的发展有利而作牺牲，而是因为对自己或小团体的发展有利而在争取。资本的力量进一步强化了企业的自负意识，满足所有人所有的需求自是我辈的责任，财务的预期增长不再是理性的可能而成为感性的必要。企业也在逐步失去自我攻击的勇气，光脚时是不怕穿鞋的，但有了鞋穿就总是患得患失，错失未来的机会。然而，这个世界唯一不变的东西就是变化本身。全球经济一体化的浪潮不可逆转，来自国内乃至世界各地新的竞争对手不断杀入交战阵营，竞争在不断的加剧。新技术在不断涌现，顾客的态度也在逐渐发生转移，这些都在残酷地改变着外部的竞争环境。而竞争的存在又使得未来无法预测，因为我们永远做不到让对手按照自己的想法来行动。若不能清醒地、正确地应对竞争格局的改变，成功带给我们上述种种不利的因素，又会让我们沦为新的攻击者口中的猎物，正如曾经的我们攻击过他人一样。是否轮回是不可避免的宿命？第五叩由是问：战局一旦发生了变化，我们又该怎么办？但凡一个企业是取得了巨大成功，或遭遇了意外失败，都意味着战争性质发生了改变。它要求我们及时识别出这个改变，重