2008-2009年度工作总结和计划.doc

2008年工作总结和2009年工作计划一、2008年工作总结2008年，通过不断总结、不断调整、不断补充、不断完善，总师办管理工作已基本形成一整套可行的管理程序、管理要求、操作方法，本着ISO基本原则和管理思想，与示范企业、示范项目要求接轨，与规范化管理、规范化操作要求接轨。但这些可能与公司领导思路不一致，大约缺少沟通和交流，相互不理解。或许，总师办要求过严，期望过高，部分部门经理难以理解，实施存在难度，原因或许是多方面的。现主要从以下诸方面进行阐述，以期作为总师办2008年总师办工作总结。1、人员分工调整。2008年，总师办根据体系职能分配、公司管理要求、日常管理需要，依据2007年操作安排，进一步理清工作思路，探讨工作方法，不断调整、优化本部门人员分工，明确人员职责，落实人员责任，杜绝部门岗位职责不清、职责交叉脱空、责任追究不明等不良现象，从管理源头进一步规范本部门内部管理。目前基本安排是：总师办主任负总责，日常管理性工作2人负责，1人负责室内，1人负责室外；日常技术性工作2人，1人负责土建，1人负责安装，但人员需有综合素质，数量不要再减。如不考虑门面和技术，3人即可。在2008年，在沈总、李总指导、督促下，此项安排取得一定成效，各位人员各司其职，基本能做到忙而不乱、轻重分明、有始有终，但有些方面还有待进一步改进。目前，总师办有6位科员，具体分工如下：杨丽丽、于丽娟负责总师办日常管理性工作，杨丽丽侧重室内文档管理，包括文件评审、资料印发、资料保管、资料归档、会议支持、培训支持、内部审核、管理评审、现场印章管理等；于丽娟侧重现场检查考核，包括目标考核、巡视检查、质量目标检查、满意度调查、制度实施督查、检测设备管理等。沈金巳、王文德负责技术性工作，包括技术文件制定、现场技术指导、现场问题处理等，沈金巳侧重安装工程，王文德侧重土建工程。公司可根据需要安排其它工作，挖掘其潜力，避免人力资源浪费。人员管理无外乎压制和激励，压制不能过头，激励不能过量，不同人采用不同方法，抑或兼而有之。员工心平而气顺，存在寄托和希望，具有公司认同感，融入公司企业文化，形成紧密组织和团队，则公司将无往而不胜。但做到此点可谓难矣，总师办在日常生产、技术管理中有所感触，此非总师办之力，也非总师办之能所能做到，深望公司领导能从战略高度正视此问题。2、内部业务培训。2005年，根据公司业务经营发展需要，日常生产、技术管理需要，总师办制定全员培训计划纲要，并着力实施，文件设想较好，但实施后存在不足：培训形式单一，主要是专家讲课；培训内容单一，主要是现场案例；培训对象分散，主要是现场繁忙；培训效果不佳，主要是脱离需要等。2007年，总师办调整、改进业务培训工作，主要包括：年初制定培训计划，形成专家讲课、工作交流、现场观摩三种培训形式，培训会场提问解答，培训课题现场测评，实施后仍存在不足，培训未能结合现场，受培人员层级不够，部分存在任务观点，培训内容不求甚解，公司要求难以传达，不利深入总结交流等。2007年，公司倡议成立专家委员会、创办公司总监论坛、提倡个人论文撰写，总师办也着力实施，此为业务培训工作增添活力，但实施后也仍存在不足，最明显的是人员不为所动、金口难开、行文不畅、蒙混过关，但自身能力确显不足，综合素质未有明显改善。2008年，总师办年初组织实施春节后集中业务培训，年初制定培训计划，考虑专家讲课、工作交流、现场观摩、专业讨论、知识竞赛等形式，考虑不同专业内容、不同专业人员等，虽竭力组织实施，但实施后还仍存在不足。2008年，总师办按既定要求组织业务培训，实施不足明显，日常与沈总、李总进行探讨，如何改进业务培训已是当务之急。否则，长此以往，训而无果，徒费财力、心力。2008年10月，公司倡议召开总监生产例会，贯彻公司七项制度，并形成基本会议程序、会议内容，各部门轮流主办，总师办和监理中心协办，总监、总监代表等参加，此例会融公司业务培训、经验交流、信息交流、部门沟通、文件传达、实施监督、各项管理等于一体，是公司总监论坛再发展，可谓公司特色。2008年，生产例会主办2期，并不断改进不足之处，主要表现在会场互动交流、问题曝光部分。现总师办业务培训可包括专家讲课、工作交流、现场观摩、专业讨论、知识测评、论文撰写、生产例会、检查考核、员工轮训等多种形式，可涵盖公司项目管理、工程监理、招标代理、造价咨询等业务专业，可覆盖公司各层级人员。总师办要求现场总监或总监代表适当组织小范围、针对性培训，以弥补公司培训之不足，并将其列入考核内容。总师办深深感到：业务培训须扎根现场、结合现场、服务现场，业务培训最终为现场服务，能解决现场问题、解答现场困惑才是最好业务培训，其它全是空谈。2008年，总师办组织业务培训工作具体情况如下：专家讲课12次，工作交流2次，现场观摩0次，专业讨论0次，知识竞赛0次，论文拟定10篇，生产例会2次，检查考核60次，员工轮训3次。每次培训均要求形成书面讲义，进入公司信息平台，并通过电子邮件发放至各部门负责人邮箱，并要求其传阅至该部门各人员，供借鉴、参考，此举还可略节约用纸、降低成本、节约时间。但部分部门负责人未做到，以后将通过检查考核督促。3、现场检查考核。自2003年始，公司组织开展现场检查考核工作，至2008年，检查考核工作已走过5个年头。其中，弯弯曲曲、是非恩怨、理解非议，非当事人所不能读懂矣。公司考核表前后共4版，2003年第一版，2004年第二版，此2版仅注重资料，且浮于表面，未能深入。2007年第三版，考核深度、广度有所加大，但不利于操作。2008年10月，在沈总、李总指导下，拟定第4版，现已下发讨论，2009年正式实行。第4版考核表包括一般资料检查(含行政)、土建资料检查(含实物)、安装资料检查(含实物)、市政资料检查(含实物)、安全管理检查(含实物)共5个方面。现场考核时，可根据具体工程自由搭配，并考虑小项目简化可能性，便于考核人员操作。第4版考核表尽可能消除以往考核表之不足，并与示范项目、规范化操作接轨，向行业较高水平看齐，考核监理应该做的，以监理到位、规避责任为最低要求，不限求得表面规范。虽其要求相对现在来说，可能会高些，会有不同声音，可以理解，但非这样不能促进。此考核表对考核人员也提出更高要求，因已之不能，勿考于人。考核人员本身就是老师，自己不懂，难以做好考核工作。总师办认为：考核是一种业务培训，是一种交流沟通，是一种能力提升。总师办希望：通过各部门相互间考核，弥补已之不足，以求共同提高。现在，总师办考核已基本形成一整套程序、要求：月末根据流程管理总表和监理月报表，拟定下月检查考核计划，通过电子邮件下发各部门，总师办1人带队，资料员1人，土建专业1人，安装专业1人，或市政1人，资料员查一般资料，土建和安装，或市政查专业资料及安全。考核一般分为目标考核和巡视检查，并结合质量目标检查、内部审核、满意度调查一起进行。2008年，总师办组织检查考核工程共54个，共60次。按类别分，目标考核工程共38个，共44次，巡视检查工程共16个，共16次，专项检查工程共5个。按部别分，二部共8个，三部共6个，三一部共9个，三二部共10个，五部共4个，六部共6个，七部共4个，市政部共7个。总体情况是：大部分现场能按要求操作，比较规范。有些总监或总监代表现场处理问题、矛盾协调能力强，基本能独当一面，虽有些不足。但是，部分现场丢弃公司成功做法，自我保护意识较差，资料仅停留在表面，处理问题难以做到有理由、有依据、有方法、有措施、有步骤，协调意识较差、目的模糊、方法单一、效果不佳，部分人员责任心较差等。2009年，总师办通过规范考核工作，查处现场不规范行为。4、业务资料归档。业务资料主要包括项目管理、工程监理、招标代理、造价咨询等，项目管理资料归档暂未有要求，已有初步设想，其它业务资料归档已有要求，并考虑上级主管部门要求。2008年，业务资料归档稍作调整，主要增加现场特殊情况处理资料归档要求，如施工人员名单、甲方甩项验收等。此外，为规范小项目、特殊情况资料归档，已拟定管理文件1份，并已通过电子邮件下发各部门执行。有代表性工程，如中医院、烟草物流、莱蒙都会、凯纳广场等，对其资料归档有特殊要求，以总师办通知具体明确，供以后类似工程借鉴、参考。此操作已形成相对固定模式，必要时可调整，人人可以操作，不必为人员更替烦恼。2008年，总师办对照检查、整理归档业务资料共148个。其中，建筑工程监理资料共53个，市政工程监理共10个，招标代理资料共32个，造价咨询资料共53个。归档资料相关信息均进入公司信息平台，可查询，为档案管理做好基础工作。现有的现场，平时不注意自我保护，也不注意采取监理措施，归档资料缺项且无法弥补，但部门负责人意识还不够，也不理解公司此要求之深层含义，2009年作为重点查处对象。5、流程控制管理。2003年始，公司对现场工程进行流程控制，形成流程单及其附表，2004年，对流程单及其附表进行调整，基本满足公司管理思路和要求。2008年，根据规范要求、行业要求、公司要求、检查要求，对流程单及其附表进行修改或增添，使其更加完善，涵盖工程监理整个过程及其主要环节。目前，流程附表及其附件共16张。根据总师办了解，现流程单及其附表在重要场合已发挥作用，为公司日常生产、技术、经营管理提供重要证据、信息。流程单按合同登记，分节点控制，及时反馈沟通，随时掌控情况，共同解决问题。但是，有些部门负责人及总监尚不理解公司流程控制要义，仅为了反馈而反馈，失去流程控制本义，有些部门做得较好，流程控制条线清楚、反馈及时，其自身管理也损心损力。总师办形成流程控制总表，各部门所有在监工程总体情况一览无余，除非没有及时反馈。现在，此流程单及其附表已相对完善，至少为总师办日常生产、技术管理提供极大便利，同时，也为其他部门提供便利。根据流程控制清点，2008年公司监理工程完工共约50个，建筑工程约37个，市政工程约13个，共计面积约85万M2，共计造价约7.5亿元(按签转单)，至12月底，在监工程共约46个，其中，建筑工程共约41个，市政工程共约6个。招标代理、造价咨询不详，可根据其业务流程表进行清点。现场特殊情况基本得到控制和处理，但也有少数问题积重难返无法处理，2009年需加强此项控制工作，不规范现场必将为此付出代价。6、现场技术支持。国内经营主要是找市场，而不是争市场，国内搞的是政治，玩的是经济，政治和经济大循环，技术不登大雅之堂，待嫁旮旯。大环境如此，谁之过矣。目前，技术工作不是第1位的，包括技术密集型企业，需要时想到，关键时想到，不需要时想不到，何其尴尬，问书记市长便知。现总师办专家组沈工、王工等专家负责总师办技术支持工作。2008年，沈工主要在中医院、滁州项目、同泰药业等项目进行技术支持，王工主要协助现场处理问题。根据了解情况，甲方比较认同，公司形象得到宣扬。但专家也存在过激之处，但出发点是好的，有则改之，无则加勉。7、技术文件制定。2008年，在沈总、李总指导、督促下，总师办着手起动现场技术文件制定工作，主要包括操作细则、监理规划、监理实施细则、现场资料样本等。目前，见证取样操作细则已制定，待排版、校对，监理规划、监理实施细则已制定部分，监理日记填写要求已成文下发，并正式启用，A类表填写样本已制定，待排版、校对。此项工作较为繁重，非一时之工，但一经完成，可成十年之功。2009年，总师办拟起动作业指导、项目管理、员工手册等技术、管理文件制定工作。技术文件制定不易，实施更加不易。现场参与制定，不可行，公司制定下发，不理解，有何修改意见，不知道。培训培训再培训，试着看吧，或许强制执行、加强考核、严格处理更可行些。8、ISO体系运行。ISO源自美国军工企业标准，后推广至全世界，它是企业质量管理最低要求。ISO只告诉企业质量管理框架，即质量管理管理从哪些方面着手，做到什么程度，如何实施、繁简程度是企业自己事。同样人力资源管理，企业可以做得很复杂，也可做得很简单，就看企业自已怎么做。很多老板说：我不搞ISO，照样可以赚1000万，当然，不排除机会。其实，它是在不自觉运行ISO，因为道是一样的，一通百通。搞ISO，记住五句话：写自己所做的，做自己所写的，记自己所做的，查自己所记的，改自己所写的。写不好、做不好、记不好、查不好、改不好，怎么能运行好，能力问题。不写、不做、不记、不查、不改，就是ISO太繁，怎么能运行好，态度问题。2008年，公司体系运行各项主要工作基本完成，总师办根据了解，需改进方面很多，如内部审核、管理评审等，形式大于实质。其实，做好、记好自己的事，就运行了ISO，就这么简单，没什么复杂的。2009年，总师办将进一步推动、规范ISO运行。2008年，总师办管理工作基本进入规范化、程序化操作轨道，为总师办开展更深层次管理工作做好铺垫。不同人，如认同此要求，按此要求操作，即可胜任总师办各岗位工作，包括总师办主任，此为ISO体系所要求达到的隐含的目标之一。二、2009年工作计划总师办管理工作相对比较杂，不可预见事项比较多，如此，必须突出重点。2009年，总师办将以业务培训、检查考核、制度执行、文件制定、体系运行作为重点工作，并以此为基础，做好其它工作。切实力行，有所改进，总师办之当务之急，也义不容辞。1、做实业务培训。春节后集中宣讲三大管理规定，征询各部门有何培训需求，拟定2009年培训计划。业务培训将以总监生产例会、检查考核、知识竞赛为基础，辅以其它形式培训。力求解决当务之急，力求覆盖各专业，力求覆盖所有人员，力求深度有所提高。2、加强检查考核。2009年，考核工作将按第4版检查表进行，力求奖罚到位，不需解释。组织考核人员交流考核经验，提高考核水平，适当考虑奖励，望公司领导统一思想。3、落实文件制度。2008年，考核发现公司文件制度未得到有效执行，有些人员根本不知道公司有此要求，但少数部门做得较好。拟结合考核进行，或作专项督查。4、技术文件制定。根据需要，首先考虑急需技术、管理文件制定，如监理规划、监理实施细则、监理评估报告、监理工作总结、有关监理方案、员工手册、作业指导书等。技术、管理文件制定，总师办必须统筹考虑，避免重复、交叉，便于理解、查阅、操作。如编写员工手册，总师办始终不忘，但何目的、何内容、何效果，总师办只能揣摩圣意，可能还不准。如此浪费，不如慎密，现有想法，但还不敢说。5、推进体系运行。2009年，公司体系运行以内部审核和管理评审为主线，抓好内审员管理工作。加强现场质量审核，督促不合格项整改；做实管理评审，摈弃形式主义；加强内审员相关知识培训，提高内审员质量审核能力。三、几点不成熟想法1、管理团队建设。去年总结所说部门如“诸侯”，非有诋毁部门之意，实言部门须抛弃本位主义，融入公司企业文化。部门独立是相对的，公司统一是绝对的，凡事有利有弊，趋利避害，方不失决策。团队可大可小，有目标、有组织、有磁力，不推诿、不诬陷，非乌合之众，是公司经营、生产、技术、行政等基石。考核