库存管理_供应链管理环境下的库存控制实务

供应链管理环境下的库存控制 第一节库存管理的基本原理和方法 单周期库存问题多周期库存问题独立需求库存相关需求库存 一 库存的功能批量库存 制造或采购超过立刻需要用到的量 反耦合库存 将设备之间的干扰降至最低 管路库存 充满运输网路和配送系统的库存 运输库存 两地之间的传输中的库存 预期库存 涵盖预估销售增加的趋势 计划中的促销活动 季节性波动 计划性的工厂设备停机维修 和假期等的影响 避险库存 避免受到未来剧烈动荡的影响而建立的库存 安全库存 为弥补不确定因素而建立的库存 二 库存控制决策的目标冲突 顾客服务水准 一家公司能在指定的时间内将产品送到顾客手中的能力 作业效率 一个工作中心 部门或是工厂的真实产出与计划 标准 产出的比率 库存成本 产品成本 持有成本 订购成本 缺货成本 和产能成本是有形的 库存掩盖了制造上的问题 带来更多库存和制造系统的恶化 这是无形的 三 传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理单级库存管理以单纯降低库存成本为主要目标由使用者管理库存局限性没有供应链的整体观念库存管理思想落后对用户服务的理解与定义不恰当不完整的交货状态数据低效率的信息传递系统库存控制策略简单化缺乏合作与协调性生产过程设计没有考虑供应链上库存的影响建立适应供应链管理的物流与库存管理新模式的必要性 四 库存补给策略 Q R 策略 R S 策略 t S 策略 t R S 策略 五 常见库存控制模型确定型库存模型随机型库存模型 第二节供应链管理环境下的库存问题 一 供应链管理环境下的库存问题没有供应链的整体观念对用户服务的理解与定义不恰当不准确的交货状态数据低效率的信息传递系统忽视不确定性对库存的影响库存控制策略简单化缺乏合作与协调性产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响 一 对库存的再认识要区别 库存 和 存放 存储 的不同含义要把库存看做采购 供应物流的集货和配货的作业场所根据前方 如装配线 的需求 准时配送到位海尔物流中心货区面积只有7200平方米 但其吞吐量却相当于普通仓库的30万平方米 已经不是仓库的概念 提高管理整个渠道库存的水平检测上游供应商或下游分销商的超储或缺货的情况检测报废或过期情况实施重置库存等纠正措施 二 供应 库存 制造系统 图1供应 库存 制造系统示意 三 准时采购 供应策略 JIT采购 供应 准时采购 供应的目的是使企业能够在适当的时间 适当的地点 获取适当的物料 准时采购 供应的特点 与少数供应商和运输商保持密切关系信息在供应商与买方之间实现共享频繁进行小批量的生产 采购 运输 从而把库存降到最低水平消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性高质量目标 二 供应链中的需求变异放大原理与库存波动 图2实际需求与订货的差异 三 供应链中的不确定性与库存 一 供应链中的不确定性供应者不确定性生产者不确定性顾客不确定性 二 供应链的不确定性与库存的关系衔接不确定性对库存的影响运作不确定性对库存的影响 第三节供应商管理库存 VMI 一 VMI VendorManagedInventory 管理系统VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略 以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性 在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存 这样的目标框架被经常性监督和修正以产生一种连续改进的环境合作精神 合作性原则 使双方成本最小 互惠原则 框架协议 目标一致性原则 连续改进原则 二 采用VMI的必要性成本缩减服务改善在20世纪80年代以后 全球性市场竞争日趋激烈 企业为了提高竞争力 不断寻求各种措施提高企业对市场需求的响应速度 VMI便是其中一种 相对于RMI RetailerManagedInventory 而言 VMI可以大大缩短供需双方的交易时间 供应链管理强调企业的核心竞争力 强调企业间建立长期合作伙伴关系 同时减少供应商的数量 用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势 用户自身的技术和信息系统的局限 当用户的核心业务迅猛发展时 也需要用户的包括库存管理在内的后勤管理跟上 但这时企业原来的自营库存管理系统往往因为技术和信息系统的局限而滞后 降低成本和提高服务质量的需要 与企业自己管理库存相比 供应商在对自己的产品管理方面更有经验 更专业化 用户自己管理供应商存货很可能会导致错误的产品储存和补充决策 而供应商可以提供包括软件 专业知识 后勤设备和人员培训等一系列的服务 供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高 同时降低库存管理成本 提高柔性的需要 VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动 使其更好地满足用户需求 从而提高整个供应链的柔性 资金限制 无论企业处于扩张期还是压缩期 大多数企业用于投资的资金总是有限的 VMI会大大减少用户的存货投资 降低存货 加快项目实施进程 通过集体采购降低采购单价 通过需求合作关系的建立减少总采购量 减少供应商的数目 通过改进供应商之间 供应商与用户之间的流程节约采购时间 综合而言 VMI可以 提高供应链的持续改进能力 加强供应商的伙伴关系 降低存货过期的风险 与供应商合作改进产品性能 提高产品质量 通过用户对供应商的授权 促进供应商与用户之间的交流 降低采购订单 发票 付款 运输 收货等交易成本 案例1 达可海德 DH 服装公司的VMI系统 为了增加销售 提高服务水平 减少成本 保持竞争力和加强与客户联系 美国达可海德 DH 服装公司实施了供应商管理库存 VMI 的战略性措施 为对其客户实施VMI DH公司选择了STS公司的MMS系统 以及基于客户机 服务器的VMI管理软件 DH公司采用WindowsNT 用PC机做服务器 带有五个用户终端 在STS公司的帮助下 对员工进行了培训 设置了必要的基本参数和使用规则 技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理开发了特定的程序 在起步阶段 DH选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位 分销商的参数 配置 交货周期 运输计划 销售历史数据以及其他方面的数据 被统一输进了计算机系统 VMI系统建立起来后 客户每周将销售和库存数据传送到DH公司 然后由主机系统和VMI接口系统进行处理 DH公司用VMI系统 根据销售的历史数据 季节款式 颜色等不同因素 为每一个客户预测一年的销售和库存需要量 为把工作做好 DH公司应用了多种不同的预测工具进行比较 选择出其中最好的方法用于实际管理工作 在库存需求管理中 他们主要做的工作是 计算可供销售的数量 计算安全库存 安排货物运输计划 确定交货周期 计算补库订货量等 所有计划好的补充库存的数据都要复核一遍 然后根据下一周 或下一天 的业务 输入主机进行配送优化 最后确定出各陪送中心装载 运输的数量 DH公司将送货单提前通知各个客户 DH公司将VMI系统进行了扩展 并且根据新增客户的特点又采取了多种措施 在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能 案例2 飞亚的新送货方式 1 从2000年12月1日起江浙22家经销商正式实行以下送货方式经销商从飞亚中央仓库 上海马陆 自提 运费由经销商承担 飞亚将货物发运至经销商指定的唯一注册仓库地址 运费由飞亚承担 2 经销商按照飞亚的要求更新库存情况 并每周一次把飞亚产品的库存报表传送至飞亚后援部 3 飞亚如因货源不足而不能及时送货到各经销商处 将顺延至下一个发货日补充发货 4 本公司将根据库存报表及销售量对经销商制定各品种最高 最低库存量 图3库存管理 库存报告与新送货方式 周一 下午15 45前 15 45 周二 周三 图4新送货方式 三 VMI的实施方法第一 建立顾客情报信息系统 第二 建立销售网络管理系统 第三 建立供应商与分销商 批发商 的合作框架协议 第四 组织机构的变革 基本步骤 进行基于活动的成本分析 activity basedcosting 简称ABC 时间成本资金成本或机会成本过期成本短缺成本质量成本价格成本税收成本保险成本仓储成本人力成本系统运行成本固定资产投资成本运输成本保管条件成本 组建多功能小组供应链中企业的仓储人员可能认为VMI对他们在企业中的地位是一种威胁 必须做好他们的工作以保证有效地实施VMI 拟定一份粗略的存货品种和补充计划 讨论VMI包含哪些存货品种 开始应该管理多少产品 何时增加新产品 供应商使用什么样的工具交货 在哪里建立仓库 其面积能否保证产品的进出和不断增长的产品需求 谁将代表供应商管理存货 其管理能力 声誉 业务范围和过去的经验 财务状况 人力资源等需要达到什么标准 供应商将如何满足所有参与者的送货时间 送货地点 存货怎样送达工厂 怎样保证存货安全 西方的某个大公司曾经发生遭到内部人员偷盗的用户将存货短缺推到供应商身上的事情 因此 供应商送货时的签字 存货标记等交接细节和有关文件处理都需要仔细讨论 单位库存量 规格 存货进出流程 如何从VMI中剔除产品或改变单位送货规格 单位库存产品的所有权归谁 适合评价VMI的评估体系 参与VMI的供应商资格标准 潜在的符合条件的供应商列表 供应商培训和退出计划 退货条款的拟订 包括退货的提前期 退货的运费支付等 例外条款的拟订 包括什么样的意外事件需要报告 报告的渠道 时间间隔等 付款条款的拟订 包括付款方式 有关文件准备等 罚款条约的拟订 例如供应商装错了货物或装了空箱 他将承担哪些额外的费用 如果用户提供了不充分或另人误解的信息导致供应商出错 有关损失费用如何分摊 如果用户取消了产品而因为信息渠道或其他原因供应商已经送货 谁将对这批存货负责等 四 实施VMI IS等新策略的要点 分析传统的库存管理 RMI 即零售商 需求方 管理的库存 的弊端要控制库存资源导致与现代市场竞争环境的不适应性供应商管理的库存 VMI由供应商监控库存变化信息高度共享和开放双方的信任共同降低成本 提高赢利水平基本的信息支持技术认识信息技术在供应链管理中的地位 在物流管理中的地位和作用信息技术应用的具体分析与规划 不要忘了需求方 第四节联合库存管理与多级库存控制 一 基本思想 图5联合库存管理思想 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 联合库存管理和供应商管理用户库存不同 它强调双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链过程中的每个库存管理者 供应商 制造商 分销商 都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致 从而消除了需求变异放大现象 任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果 库存管理不再是各自为政的独立运作过程 而是变成供需连接的纽带和协调中心 联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象 提高供应链的同步化程度的一种有效方法 图6传统库存管理方法 图7联合库存管理方法 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中的需求扭曲现象 降低库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带 可以暴露供应链管理中的缺陷 为改进供应链管理水平提供依据 为实现零库存管理 准时采购以及精细供应链管理创造了条件 进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则 二 联合库存管理的实施策略建立供需协调管理机制发挥两种资源计划系统的作用建立快速响应系统发挥第三方物流企业的作用 三 多级库存优化与控制库存优化的目标是什么 成本还是时间 明确库存优化的边界多级库存优化的效率问题明确采用的库存控制策略 图8多级库存优化与控制 一 供应链的库存成本结构维持库存费用 holdingcost 交易成本 transactioncost 缺货损失成本 shortagecost 二 库存控制策略中心化库存控制 图9供应链中心化库存控制模型 非中心化的控制策略非中心化库存控制是把供应链的库存控制分为三个成本归结中心 即制造商成本中心 分销商成本中心和零售商的成本中心 各自根据自己