激励与沟通_部属培育与激励培训教材1

绩效发展 部属培育与激励 裕同集团中管营管理才能训练营 主讲 刘大文 2 本单元课程的框架 部属培育的基本原则 激励的组织原理 管理者的激励手段 有效培育与激励的组织价值 部属培育的要点与步骤 主管应具备的四项基本功 事 人 部属培育 人际关系 工作改善 工作管理 领导 领导 每一位主管在面对管理上 人 与 事 两大课题时 应适度地展开四个层面 而以领导总其成 我们不提供终身的工作保障 我们尽一切努力使员工拥有 终身就业能力 jack 20世纪最佳经理人 人力资源发展的方式 教育 改变思想训练 改变行为发展 改变未来行为晋升 轮调 代理 增加历练自我学习 自发性思考与学习 冰山原理 能力 他曾经做过或者有自信 潜力 他没有经验过也不认识 往上推使它浮出水面 主管的责任 培训似是而非的观念 培训可以改变一切人员培训是培训单位的事将课程办得好最重要培训的目的在于达成学习目标培训是员工的福利培训可以改正员工的缺点 请思考哪些问题与部属培育有关 生产产品的质量不良率偏高企业员工的流动率偏高企业的研发技术创新过于迟缓组织中充斥着许多空降部队企业员工的工作绩效欠佳由于工作调度的困难 使工作集中于同一人由于组织中无接班人 导致主管升迁暂缓部属对于主管缺乏向心力由于技术断层 导致经验传承青黄不接由于主管过度繁忙 因此无暇思考中长程计划 部属培育对公司的重要性 可以避免技术流失 有利于技术创新可以稳定人事 有利于人才招募可以储备人才 避免人力真空 其实多得说不完 部属培育对主管的重要性 可以提升质量效率 达成目标可以提升能力 增加工作人力可以经验传承 不怕后继无人可以分担主管的工作可以提升向心力 部属更爱戴主管可以增加成就感 降低人员流动率 知识 经验 意愿 人力 人 工作能力 人力资源 人 发挥工作能力 部属培育的目的 部属培育的目的 部属培育的三大支柱 OFF JT集合式训练离开工作场所的训练活动 OJT在职训练主管对部属的培育活动 S D 自我启发训练部属对自己能力的开发活动 发掘部属学习需求的实务作法 组织成长需求分析工作职务需求分析个人成长需求分析调查与预测方法的运用 现状目标 培育目标 现有能力 具体的培育项目 部属培育的规划与实践 部属的期望 我感觉被重视 我有发展机会 我的成就被认同 我要有挑战性 良好的工作气氛 提供适当的指导 各阶层主管应具备的OJT观念 高阶主管认识OJT在人力发展的定位与效益指引并推动内部OJT活动 中阶主管培养重视OJT的态度学习掌握部属OJT需求学习如何拟订OJT计划认识JI 基层主管培养重视JI的态度学习工作教导检查表 计划的制作学习工作传授方法学习新人引导 教导部属的正确信念 为正确的理由 做正确的事以身作则 化解部属的怀疑获得尊重与信任带头努力贯彻达成目标的方法 真正了解 教 与 学 的互动过程 人都是由经验中学习 不参与或实地去做根本无法体验真正工作的内涵 王大同是飞碟科技公司的工程课的课长 几天前课内人员大明离职 根据人力资源部经理告知 大明在离职面谈中反应在公司学不到东西 所以王课长便下定决心要好好培育刚来报到的新进人员小华 于是他把小华找来 告诉他 身为工程课的一员应该要懂得阅读工程图 工程估价 发包作业程序 验收程序 监工以及会计请款等作业 只要你努力的学 我将会好好的栽培你 假如有不懂的地方也可以请教资深的刘三及张一 王课长并且把这些资深员工找来特别交待他们 时间转眼间已经过了三个月 小华的工作能力始终无法展开 王课长也曾好几次想找他谈谈 但都因为临时有事只好作罢 他也主动拿了许多相关的资料给小华阅读 但是似乎都起不了作用 最后他把小华找来 很慎重的告诉他 依照你目前的表现 正式录用考核恐怕还要再延长三个月 小华听见这句话 只是淡淡的笑说 那就不用麻烦了 我明天递辞呈 听到这句话王课长顿时想起大明离开公司时的情景 不禁感到一阵心酸 他实在搞不懂为什么在面试时显出一副聪明样的小华 会通不过录用考核 案例说明 分组讨论 请问问题到底出在哪里 工作教导的对象 纠正错误 工作程序 工作教导的目的 1 由不知而知 2 由不能而能 3 由不行而行 4 由不愿而愿 部属学习的过程 1 了解自己的工作是什么 2 考虑应如何进行 3 以自己认为最妥当的方法进行 4 找出应改善之处 知道结果 反复从 2 开始循环进行 管理者的指导过程 1 工作指示 分配工作 2 给予进行方法的指示及建议 3 观察部属的做法 4 使其注意应改善之处 a 对中间报告给予指示及建议b 对结果的报告加以称赞或要求改进 培育部属的关键做法 一 这些成功要领您有无运用呢 1 交待责任后能给予支持 2 指导工作很详细 3 亲切解答疑问并详细告知公司情形 4 对交办的工作能给部属建设性的评价 5 能做好榜样 知行合一 6 给予解决问题的机会 使部属觉得工作有意义 二 这些失败经验您扬弃了吗 批评太多 对部属的过失决不放过 对部属的工作督导不感兴趣 也不给予协助 指导的方法不够充分和合理 不告诉部属必要的信息 对部属的疑问也不好好答复 什么都不帮忙 做事马虎 当不好的榜样 独占 权 利 不肯尽支持部属 排除障碍的责任 知识 技能 态度和教育训练的关连 知识 知道和见识 若欠缺 就会 不懂原理 无法说明清楚 应使用职场外的训练 OFFJT 方式较有效果 技能 会做 若欠缺 就会 做不好 动作里很多浪费的部份会产生 应采用工作上的训练 ONJT 方式较有效果 若采用OFFJT 亦具某种程度之效果 态度 认真 若欠缺 就会 应该会做 但做不好或不专心 应采用职场内训练 ONJOBTRAINING 的方式 即面对面多开导 多沟通 多跟催 多矫正 工作教导前之培训计划设定 一 培育目标的定位 知识性 技能性或者态度性 二 启发部属的要领 希望一至两年后 你能做这项工作的设定 三 培育要领 1 目标 包含a 做什么b 做多少c 什么时候完成 2 方法 包含a 如何做b 利用那个组织 3 必要的资源 包含a 人的确保b 物的确保c 预算经费的支持和控制 如何培养部属的正确工作价值观 调整对工作价值的认识 建立对组织 群体向心力凝聚力的出发点 一般人对工作价值的认识会随着年龄而有所不同 WhatcanIdo 了解提升人员素质与绩效的重要 却无从着手员工仅有40 50 的能力被使用在工作上 Why What How 企业为什么缺乏士气 原因一 需求长期得不到满足原因二 控制过严原因三 目标问题 过高或过低 原因四 常被批评原因五 不公平 工作无精打采 经常迟到或早退 有时大发牢骚和抱怨 完不成任务 经常拖延 推迟工作工作被动 这就是士气低落的表现 原因之一 需求长期不满足 原因之二 控制过严 你是否有这样的心理 对下属不放心 不信任对下属不愿意放权放手 过于关注过程和细节更注重自己当官的威信和威严 原因之三 目标问题 目标太低或太高目标的标准不合理目标的实施无控制目标的结果无检查目标朝令夕改 原因之四 常被批评 不管什么样的批评 效果大多是反面的批评不是一种简单可行的工作方法不恰当的批评将产生多方面的负面影响老挨批 会有极大的挫折感批评过多会让下属无所适从 最伤士气 原因之五 不公平 权力不等机会不等相同工作 薪酬相差过大制度 政策不透明 人为性操作主观成见偏心 不按职责分配工作 常见的激励误区 一 激励是公司的事情 怎么样 没有我的事儿吧 激励都是公司的统一规定 都是老总或人力资源部门来制定 还有董事会决定 那可不关我的事儿 我只管完成任务 你是否也如此认为呢 二 重控制不重激励经理的做法 下属的想法 三 激励 奖励奖励激励 四 激励主要是钱的问题下属跟我说这困难 那困难 要钱下属要求涨工资 要钱下属要求晋升 还是要加薪下属辞职时 加钱就能解决问题下属业绩突出点儿 奖金 提成说来说去不就是一个 钱 字吗五 我的激励没问题你会不会这样认为呢 我的下属工作都很努力 在激励这方面没有什么问题 我的部门业绩挺好 用不着激励 我在部门威信高 他们都服我 我的下属好对付 给点小恩小惠就行 谁不好好干我就开了他 这常常是职业经理的一厢情愿 你知道下属是如何看待自己的上司的吗 请想一想 在你的工作过程中 下属真的都是只要钱就行了吗 你对下属的激励只是用金钱就能见效了吗 小白在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员 工作的头两年 他的销售业绩确实不敢让人恭维 随着对业务逐渐熟练 销售额开始逐渐上升 到第三年年底 他根据与同事们的接触 估计自己当属全公司销售员的冠军 不过 公司的政策是不公布每人的销售额 也不鼓励互相比较 所以小白还不能肯定 去年 小白干得特别出色 到9月底就完成了全年的销售额 但是经理对此却是没有任何反应 尽管工作上非常顺利 但是小白总是觉得自己的心情不舒畅 最令他烦恼的是 公司从来不告诉大家干得好坏 也从来没有人关注销售员的销售额 案例说明 他的同学在一家中美合资的化妆品制造企业任职 公司有销售竞赛和奖励活动 公司内部还有通讯刊物 对销售员的业绩作出评价 让人人都知道每个销售员的销售情况 并且要表扬每季和年度的最佳销售员 几天后 令公司领导吃惊的是 小白辞职而去 听说给挖到另外一家竞争对手那去了 而他辞职的理由也很简单 自己的贡献没有被给予充分的重视 没有得到相应的回报 公司不公布业务员的业绩 可能的考虑是什么 您赞同吗 单一强调个人绩效 或强调团体绩效 各自的利弊是什么 对小白最合适的激励方案是什么 请就具体做法做说明 案例说明 探索激励之源 需要的探索 需要层次理论了解下属需求的方法 他在想什么 下属的需要层次及程度是有差异的 不同的一旦下属的需要得到满足后 满足下一层次需要的愿望就油然而生有些需要可能永远不会满足工作可以带来两方面的满足 心理上的和经济上的 工作与需求理论 问题清单 了解下属需求和动机的基本方法 罗列下属可能的问题清单 然后逐步分析 直到发现下属的需求顺序和层次 分析抱怨 双因素理论 要点 并不是所有的因素 措施 都能够带来激励能激励员工的因素叫 激励因素 只能消除不满意而不能激励员工的因素叫 维持因素 就激励因素而言 满意的对立面是没有满意 就维持因素而言 满意的对立面是没有不满意激励因素多为内在因素 激励因素 维持因素 激励因素成就认可工作本身责任晋升成长 维持因素监督公司政策工作条件薪水同事关系个人生活地位保障 如何消除不满意 检查公司制度 政策和管理自身的管理风格及工作方式改善工作条件改善人际关系增加工资 福利增加安全感 如何提高满意度 帮助下属取得成就认同工作兴趣责任感职业发展晋升 激励的资源 制度层面的激励资源非制度层面的激励资源作为职业经理人应该多思考利用非制度层面的激励资源来对员工进行激励 张小姐是一家软件公司的销售主管 能力强 热爱工作 成绩显著 今年被派到她喜欢的上海分公司 升任销售经理 薪水也增加了 但是 近期她工作不但没有热情 甚至还有辞职的念头 经了解得知 原来 引起张小姐不满的原因来自她的上司 她的上司对张小姐刚到上海工作颇不放心 担心她做不好工作 总是安排一些很简单的工作 并且在张小姐工作时也经常干预 张小姐工作能力较强 习惯独立思考问题 解决问题 对上司的频繁干预 张小姐非常不习惯 并逐渐导致不满 案例说明 分组讨论 此时的张小姐 工作中的需求是什么 如果您是张小姐的上司 请说明您的激励策略 激励的四个原则之公平原则 不同的业绩给了相同的奖赏相同的业绩给予了不同的奖赏下属之间的攀比部门之间的攀比公司之间的攀比今昔对比 职责不明规则不清晰 不透明不信任不准确老想搞平衡职业经理没有 一碗水端平 评估上的偏差 六种不公现象 影响公平原则的非制度性因素 公平原则的要点 特定目标与特定激励相适应规则公布于前及时解释和说明为下属确立比较的参照物 激励的四个原则之刚性原则 激励只能上 不能下激励具有 抗药性 激励资源有限 合理使用激励效果有限所以 激励力度只能先弱后强 先小后大 不能将激励的资源一次用完 也不能只用于一个人 激励力度不够滥用激励的资源想一次解决问题面对下属不断增大的胃口惊慌失措或置之不理 刚性原则 常见问题 激励的四个原则之时机原则 恰当的时机 在上次表扬的一段时间后再表扬在下属最渴望某种需求时适时地满足在气氛最佳时表扬他不要在人们把一件事快要忘记时在去激励灰心丧气时给予激励加薪之后不适宜马上又加薪没有晋升时公布晋升的规则在正式场合公布重要决定 不当的时机 刚表扬完又马上接着表扬下属提出要求就马上许诺刚批评完又表扬已忘记好长时间才实施激励正在自鸣得意时表扬他在你刚给下属加薪后又加薪其他人晋升后说他能力很高业绩不好时表扬其态度等为搞平衡附带表扬一下其他人 激励的四个原则之时机原则 激励的四个原则之清晰原则 对象清晰例 标准清晰具体内容清晰透明度及共识性实施细则 你在会上表扬有些员工时这样说 有的员工最近表现不错 工作主动 进步很快 值得表扬 我们将给予奖励 你在表扬谁 具体的什么事情值得表扬 是否还有其它规则 激励的五个策略 策略一 创造良好的工作气氛策略二 认可与赞美策略三 金钱激励策略四 晋升激励策略五 多元化激励方法 策略一 创造良好的工作气氛 宽松 和谐较自由的气氛 管理有条不紊办公场所整洁温馨团队成员的相互帮助 精诚合作人际关系简单明了敢于尝试 不会受到指责你的微小进步和成绩都获得了上司和同事的认可和赏识都在静静地工作 策略二 认可与赞美 这点小事不值得赞美我对他大部分工作都不满呀总赞美他们会翘尾巴的认可他们就否认自己了我的威望是干出来的我这人就这样 不会恭维人我哪有时间去琢磨这些下属已经够难管了 还要赞美 真心认可与赞美下属的每一个进步的细节只认可满意的部分诚实的赞美使人进步赞美下属的同时也提高了自己威望是综合体现的适当改变自己 你也喜欢赞美 不是吗 能花多少时间呢 就因为你老是看不惯 他们才抵制你 策略三 金钱激励 优点 人人都喜欢容易支配 容易处理可以在长期的工作计划里 随时注入一剂强心针 缺点 没有保值价值和纪念意义没有特殊感觉感到比较俗气成本高 使用金钱奖励时要考虑到 员工最需要的是什么 奖励必须要与业绩有关 奖励的规则和标准要一样 金钱是其他奖励的基础 需要以其他的激励为辅助手段 当你没有权力给予金钱激励时 你可能的选择 1 回避 下属不再信任你 2 共鸣 使下属更坚定自己错误的想法 3 推诿 问题并没有解决 4 陈述政策 应避免打官腔 必要时由公司予以正式的答复 5 运用手中的资源可用资源 1 考核等的建议权 2 晋升职等 职级 3 特殊加薪的建议权 难动用 策略四 晋升激励 晋升的障碍职位太少逃避怕下属取代 超过自己用自己人装聋作哑 转换问题让下属充分了解 那个职位需要什么任职资格将下属的晋升想法转换为职业发展计划帮助下属执行和推进职业发展计划 榜样激励成为员工们的模仿对象目标激励激发员工不断前