2013年工计划---品管部(质量经理人).doc

深圳市乐视视频技术有限公司品管部2013年工作计划 转眼间2012已经成为昨天。在这过去的一年，对于乐视来说是不平凡的一年，在公司领导下，对产品进行结构的调整及差异化发展，应对了全球经济冲击，同时也让乐视抗冲击能力变的理强.以下为品质部2013年工作计划。一、对2013年各节点质量目标数据提升进行规划.从中纳入相应控制措施进行推进与提升。具体达成依据及措施参见如下；IQC检验批合格率（根据2012年实际达成数据拟定）月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目标96%96%96%96.5%96.5%96.5%97%97%97%97.5%97.5%97.5%FQC检验合格率（根据2012年实际达成数据拟定）月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月目标96.5%96.5%96.5%97%97%97%97.5%97.5%97.5%98%98%98%1.加强品管各岗位培训，确保技能符合岗位要求；（执行中，具体进度按附件完成）由品管部代经理牵头对部门下属展开产品知识、流程知识及质量控制等专业技能培训，具体时间及负责人见附件。2.品质周会议定期召集及会议要点推动，以达到持续性改善品质目的；（调整数据统计方式中，预计2013年2月份开始持续执行）A品管部代经理着重组职对品质数据统计分析。（针对需解决问题在会前事先分析，会议上只针对需完成事项，确定责任部门及完成时间） B品管部代经理或指定QE技术员，对周品质会议所需完成项目及完成时间进行跟踪验证。确认责任部门（人）是否有按规定时间内完成。或对策方案是否有效。3.人员定岗定位及职务说明书编制；（已执行中，预计2013年3月份前完成）根据各岗位特性及工作重点，编制品质部各岗位职责说明书，一点可以让每个检验人员明确其工作重点及方向，二可做为人事招聘部门考核之重要依据。4.质量数据信息搜集节点调整及增加；（已执行中，预计2013年2月份完成） A新增加制程首件合格率数据统计分析，重点对首件送检一次合格率进行监控、改善及分析。 B新增加批量性品质事故统计，并通过调查分析，明确事故责任部门及责任。 C新增维修品质量数据报表统计，通过数据每周定期对维修所出现的前三大不良进行监控（包括：人、机、料、法、环方面），通过质量周会形式提出有效改善措施。5.供应商管理及辅导；（已执行中，待持续性跟进） A加强供应考评力度，针对每周或每月供应商评份或出现严重材料异常的供应商，由QE技术员负责召集供应商进行检讨对策。 B通过质量周或月报数据分析，对于品质持续未改善或改善不明显的供应商，由QE技术员或代经理到供应商处进行现场辅导,协助供应商流程控制，提出改善方法及要求。再对问题点进行持续跟进。 C合理利用质量保证协议加大供应商管控力度，对于材料异常造成的停工待料、批合率达不到协议要求、出现严重质量事故等，将严格按照质量保证协议执行对供应商处罚及约束。以保证或提升供应商交货品质。 D对新供应商导入（主要材料）进行把关，对于主要材料供应商必须经过品管、技术、采购进行综合考核后，方可导入为合格供应商。6.中试阶段产品质量控制；（已执行中） A中试阶段产品，在试产过程中，由制程QE技术员全程跟进，对试产中存在问题统一汇总并形成书面试产跟踪报告。 B中试阶段产品样机由制程QE技术员严格执行全功能测试，包括所有可靠性测试项目，防止部份问题被掩盖（如：以往出现的包装设计、模拟运输、防水等问题）。而得不到有效控制。 7.流程执行及执行过程配合；（持续执行中）A品管各小组及部门全力配合执行公司2013年所出台的一些新流程。有问题第一时间向公司管理者代表反映改善。B对2012年公司已发布的几大主要流程进行执行，执行过程中瓶颈及难点及时提出，由公司对流程进行调整优化。8.品质节控制与优化：（已执行中，待持续性执行） A对FQC现有检验方法进行再优化，通过调整检验步骤，调整检验关键点，以达到提升检验效率目的。 B IQC对检验标示方法进行调整，1）由手写标签更改为盖IQC PASS印章.2）材料结构尺寸及性能检验，由之前取样数100%检验调整为5-10PCS样品数检验，3）IQC检验样品及资料目录整理，可节省检验过程中查找资料及样品时间。通过以上三项调整，检验效率能提升15-25%。9.HD-IP产品质量控制准备工作；（按公司HD-IP产品导入进度执行）A .对HD-IP产品导入检验人员储备。B检验设备评做及准备工作。二、部门工作及质量控制阻力：1、目前乐视公司品质一直偏向于检和挑来控制，源头设计+工艺+供应商解决不了的问题，就靠品管人员在后面堵，为了检验而检验，有很多时候品管希望通过检验提取数据来控制品质，但往往问题反馈出来或给相关部门，因源头解决不了，到最后问题石沉大海。给品质推动带来了较大的阻力。到最后就造成了品管人员每天面对大量的不良品要重复检验。降低了公司产能同时加大了品管人员工作强度。2、关于品管工作强度，正因为第1项问题，造成了品管人员超负荷工作，如：公司给出标配FQC一条线1人，但我们有很多产品因源头问题未解决，在半成品生产阶段FQC需要100%检测（主要防止装好成品后拆机和部分功能无法检测），成品装配完成后再进行一次检测，也就是大部份产品都必须经过FQC 200%检验才能入包装，如最后因产品直通率不高，有部份不良品还要面临200-300-400%检测。员工做一次事情，到了品管就要重复做N次，所以这个工作量可想而知，这也是造成品管部人员流动大的主要原因。这与我们正确的品质控制是背道而驰。3、品质观念，目前公司涉及到生产这一块人员，对品质的理解及观念较薄弱，认为公司品质就是品管部的事情.ISO重点要求系统及环节必须一环扣一环，而在我们产品自检及互检这一块做的较欠缺。偏重