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第六章 组织organization 若拿走我的财产 但留给我这个组织 五年之内 我就会卷土重来 小阿尔弗莱德 斯隆 学习内容 组织组织结构 各种管理组织结构的特点 优缺点和适用范围组织结构的设计 组织运行中职责权限的确定了解组织的变革与发展 第四章结构框图 组织 组织概述 组织设计 组织运行 组织变革与发展 组织含义组织特征组织类型 组织结构设计的内容组织结构设计的原则组织结构类型 组织结构运行的含义直线与参谋的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织的关系 组织变革组织发展 一 组织概述 组织含义组织特征组织类型 组织的含义 在管理学中 组织有两方面含义 1 作为名词即实体 entity 的组织 organization 是指人们为了一定目标的实现而进行合理的配置和协调 并具有一定边界的社会团体 2 作为动词即涉及活动过程 process 的组织 organizing 是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效的配置的过程 组织的类型 按组织的形成方式是否人为设定分类 可以将组织划分为正式组织与非正式组织正式组织 是指经过计划设计的 遵循有关的制度 章程或其他文件而人为地建立的组织 正式组织具有目标明确 专业分工 等级鲜明 相对稳定 有统一的制度 规则等特点 非正式组织 是指伴随着正式组织的运转而形成的 是基于组织成员的情感和心理需要 自发建立起来的 而非按照有关的规章制度人为建立的组织 非正式组织的管理 二二 组织结构 组织结构含义 组织结构 organizationstructure 是一个组织内构成要素之间确定的关系形式 或者说是一个组织内各要素的排列组合方式 三 组织结构设计 1组织结构设计的任务2组织结构设计的原则3影响组织结构设计的因素 1组织结构设计的任务 组织设计的任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书 组织结构系统图一般是以树形图的形式简洁明了地展示组织内的机构构成及主要职权关系 职务说明书亦称做职位说明书 一般是以文字的形式规定某一职务的名称 工作内容 职责和职权 与组织中其他职务或部门的关系 要求担任该职务者所必须拥有的基本素质 技术知识 工作经验 处理问题的能力等条件 公司组织结构图 公司组织结构图 岗位说明书 岗位部门每家企业都由若干个部门组成 不同的岗位也分别隶属于各个部门 例如生产管理员这个岗位就隶属于生产部 岗位名称首先确定称呼方法 例如公司的最高领导有的叫总裁 有的则叫总经理等等 各部门的领导有的叫部长 有的叫经理 部长或者经理之下有的单位叫主管 有的单位叫专员 科员里面能承担一定责任的 级别相对高一点的叫主任科员 承担一般责任的可能叫做员工管理员 培训员等 这样就把公司的所有岗位的名称统一起来 列在岗位设置表里 内容一般来说 岗位说明书至少应当涵盖以下几方面的内容 在这个岗位上的员工 需要完成哪些任务 what 工作任务应该在什么时候完成 when 工作任务应该在什么地点完成 where 员工可以通过什么途径 运用何种方法完成任务 how 为什么这项工作会提出这些要求 why 能够胜任该岗位的员工应该具备哪些资质 what 岗位说明书作用 首先 岗位说明书清晰地列出了员工的职责范围 在年初的时候 看看自己的岗位说明书 就可以大致了解一年的工作目标 第二 岗位说明书囊括了岗位所需要的能力 员工可以对照 自己在这些方面发展得如何 哪些能力还需要进一步提高 第三 岗位说明书令上下级关系一目了然 谁向你汇报 你又向谁汇报 举例 市场部经理岗位名称 市场部经理分管部门 市场部岗位职级 14级直接上级 营销副总经理直接下属 市场督导员 市场策划员 宣传员 内勤本职工作 市场信息收集和营销策划管理 直接责任 组织拟订企业中长期市场营销策略 企业各项营销管理制度及其操作细则 并负责实施的监督检查 组织企业产品广告的整体策划 负责指导市场调研 市场促销计划的制订和审核 并负责组织实施 参与企业中长期发展战略和规划 销售部销售计划和营销方案的审议 以及新产品上市前后的评估 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况 明确下属的岗位职责 对本部门的工作进行合理的分工 保证本部门各项工作的开展和职能的履行 贯彻执行公司各项管理制度 及时向上级汇报本部门工作情况 定期向上级提交市场分析报告 审核本部门的经费开支 有效控制本部门活动经费的支出 搞好本部门内部人员之间的团结 做好与公司内其他部门间的协调工作 完成上级下达的临时性任务 领导责任 对本部门主要职能的运作效果负责 对本部门下属人员的工作行为负责 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 指导 监督和评价下属工作 协调解决下属工作中出现的问题 处理工作中发生的紧急情况 主要权力 有权根据工作需要 提出本部门人员 广告设施投放增减要求和所需资金预算 选择下属和对下属工作进行调配 检查 考核和奖惩的权力 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力 选择相关合作伙伴 广告代理商等 的权力 在一定费用额度内 对公司产品销售 市场开拓 经营管理的建议权 素质要求 经历 大学本科以上学历 年龄在25岁以上 具有一年以上相关工作经验 品德 肯钻研学习 有较强责任心 工作积极肯干 吃苦耐劳 能力 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力 通晓市场调研知识 有较好的写作能力 知识 具有丰富的经济学 市场学 管理学等相关知识 具有较好的行业技术背景知识 熟悉本行业市场动态 特点及发展趋势 2组织结构设计的程序 职务划分 职务的专门化设计部门划分 横向是根据不同标准 将组织活动分解为不同的岗位和部门任务 按不同标志进行划分 其标准有职能 人数 时间 工艺 产品 区域 用户等组织结构的形成管理层次确定 纵向分工是根据管理幅度的限制 确定管理层次 并规定各层次管理人员的职责和权限 组织层次的划分 锥式结构 扁平结构 4影响组织结构设计的因素 战略 规模 技术 环境 3组织结构设计的原则 任务目标原则根据组织的目标来构建组织统一指挥原则形成等级链 包括等级链必须是连续的 不能中断 任何下级只能有一个直接上级 不允许越级指挥 职能机构无权干涉直线指挥系统的工作 组织结构设计的原则 管理幅度原则管理幅度是指一个领导者能够直接而有效地领导其下属人数的限度 管理幅度的确定 c n 2n 1 n 1 管理幅度与管理层次的关系 反比关系影响管理幅度的因素 管理组织规模与问题的复杂程度领导与下属的的能力授权程度组织沟通渠道的状况 组织结构设计的原则 权责一致原则强调权责对等 因为权力和责任是相辅相成的 权大责小或责大权小对组织来说都是很危险的 组织结构的类型 直线制职能制直线 职能制事业部制 直线制组织结构形式 直线制图示 直线制组织结构 特点 不设职能结构 由直线指挥人员全权负责优点 统一指挥 垂直领导缺点 对最高领导要求高适用范围 小型企业 技术 产品单一 职能制组织结构形式 职能制图示 l1 f1 f1 l2 l2 l2 f 职能机构l 直线机构 职能制组织结构 特点 设立职能机构 且职能机构有指挥权优点 适应组织规模扩大 管理复杂的要求 形成了独立的管理层缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难适用范围 大型企业 多品种生产 直线 职能制组织结构形式 直线 职能制图示 l1 f1 f1 l2 l2 l2 f2 f2 l3 l3 l3 直线 职能制组织结构 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权优点 保留了职能层 克服了职能制多头领导的缺陷缺点 职能层与管理层协调有难度适用范围 国家机构和大 中型企业 事业部制组织结构形式 事业部制图示 l1 l2 f1 f2 f3 l3 l4 l5 f4 事业部制组织结构 特点 集中决策 分散经营优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才缺点 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团形式 产品 市场和地域 矩阵制组织结构形式 矩阵制图示 l1 l2 l3 l4 f1 f2 f3 f4 矩阵制组织结构 特点 双重机构 双重领导优点 有利于各部门之间的沟通 组织结构有利于任务的完成 有较好的适应性缺点 双重结构易产生责任不清等适用范围 需要集中各方面专业人员完成的工作项目 组织设计选择归纳 组织设计练习 度假区管委会机构的设计 根据浙江省人大1995年4月份公布的 杭州之江国家旅游度假区管理条例 区管委会的权限为 1 编制度假区的总体规划和发展计划 2 制定并组织实施各项行政管理措施 3 审批或审核报批度假区内的投资建设项目 4 负责度假区的规划 建设管理以及土地的征用 开发 土地使用权的出让 转让和房地产管理工作 5 负责度假区的园林绿化 环境保护工作 6 负责度假区的财政 税务 审计 物价 统计 劳动 人事 治安 和工商管理工作 受托监管国有资产 7 管理度假区的旅游业务 对外经济技术合作和其他涉外经济活动 8 处理度假区涉外事务 9 统一规划管理度假区内的市政公用基础设施 10 保障度假区内的企业依法自主经营 11 协调管理有关部门设在度假区的派出机构的工作 12 杭州市人民政府授予的其他职权 试根据这12条权限 拟订管委会的机构设置方案 四组织运行 组织结构运行的含义有关职权的问题组织结构运行的关键直线与参谋的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织的关系 组织结构运行的含义 组织结构的运行 organizationstructureoperate 是指组织结构的 动态 一面 为使组织结构在实现目标的过程中作出贡献 必须使它运转起来 职权的有关问题 职权的性质 职权的来源 职权的终极来源是组织的所有者 影响职权有效性的因素 职权的类型 直线职权参谋职权职能职权 组织结构运行的关键 处理好不同部门 不同成员之间的各种关系 组织结构运行中要处理的关键关系 直线职权与参谋职权的关系集权与分权的关系正式组织与非正式组织的关系 主导 从属关系参谋人员多谋 直线指挥人员善断 正确发挥参谋职权的作用 适当限制职能职权的作用 直线职权与参谋职权的关系 执行董事 执行董事助理 运作董事 采购董事 其他董事 人事董事 单位1经理 单位2经理 采购 人事 采购 运作 运作 人事 直线职权 参谋职权 集权与分权的相对性 决定集权与分权程度的因素 分权与授权 集权与分权的关系 集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层分权则表示职权分散到整个组织中集权与分权是相对的概念影响集权与分权的因素决策的代价管理哲学决策的一致性要求管理人员素质规模问题控制技术组织形成的历史组织动态特性 集权与分权的关系 授权 delegation 就是指管理者将其份内的某些工作托付给下属代为履行 并授予被托人所必须的权力 使被托人有相当的自主权 行动权 授权者 被授权者 负有报告及完成任务的责任 有指挥和监督权 集权与分权的关系 理解授权的含义应区别以下几点 授权不同于代理职务授权不同于助理授权不同于分工授权不同于分权 集权与分权的关系 个人领导是组织中的决策权集中在一个人手里 由其对整个组织负责 集体领导是将组织中的最高决策权交由两个以上的主管人员负责 个人领导和集体领导应结合起来 即组织重大决策的集体领导制和执行中的个人负责制 个人领导与集体领导的关系 非正式组织形成的原因 非正式组织的特征 正确处理正式组织与非正式组织的关系 正式组织与非正式组织的关系 五组织变革与发展 组织变革 组织变革的过程组织发展 组织变革 即组织随着客观环境的变化而相应地采取自我完善和自我更新的活动过程 比尔 盖茨在 数字神经系统 中曾经说过 只有变化才是不变的 组织的生命周期理论组织像任何有机体一样有其生命周期 一般认为一个组织的成长大致可分为创业 聚合 规范化 成熟 再发展或衰退五格阶段 控制危机 僵化危机 危机 改革再发展 成熟 稳定 衰退 成长经由创造力 成长经由命令 成长经由授权 成长经由协调 成长经由合作 创业 聚合 规范化 成熟 成熟后 组织年龄 组织规模 变革动因 外部环境因素 组织内部因素 勒温的三步变革模型 解冻 改革 冻结 解冻 过程就是促使全体成员统一思想 克服组织惯性和变革阻力的过程 解冻 一旦完成 就可以顺利地进行变革 组织变革 其最终目的是 再冻结 将新的状态稳定下来 保持一段相当长的时期 组织变革的阻力与影响因素1 来自个体对变革的阻力1 经济利益2 安全3 求稳心理4 求全心理5 保守心理6 习惯7 对未知的恐惧 2 来