连锁标准店设计.doc

连锁标准店设计 对商业连锁企业来说，体系建设当然很重要，但是标准店的设计与建设，其实更重要，这是连锁的根本。虽然，很多连锁企业经过一定时间的经营，已经摸索出自己的单店模式，但是，对单店的评审和改进是一件永不间断的事情，包括其赢利模式分析、职能的调整、作业流程及其他标准的持续修改，靠经验、一时的灵感、简单模仿等途径形成的所谓的标准店，是需要上升到科学层面上来的。一、赢利模式分析关于赢利模式的探讨已经不是一件新鲜事儿，关于连锁店赢利模式的探讨，也早已开始了。而且，很多行业，尤其是传统行业，已经有很清晰的赢利模式。但有几个问题，我认为还是需要说明一下的。1利润点与基本市场价值、产品组合、广告亮点的关系应该说，这是几个战略问题，优秀的赢利模式需要清楚、准确、完善地描述上述几个要素及其关系，这几个要素，如果失调，必有麻烦。一个连锁店，靠什么吆喝，实际希望售卖什么，为顾客提供什么价值，靠什么赚钱，经营者要做到心中有数，关键是不要搞混了，以至于最后“忘记了”自己的定位，或者无限膨胀，或者张冠李戴，最后造成品牌受损甚至企业失败。例如，星巴克咖啡店一向是向顾客提供“第三空间”，这是它的基本市场价值， “咖啡”是实现这一价值的载体，应该说，不管它的咖啡做得如何，都是为了营造这个“第三空间”，然而，或许是为了“最大化的利润”，或许是为了40000个连锁店的宏伟目标，或许是其他原因，星巴克的扩张，使其越来越像个快餐店（可能在他们看来，只有像快餐一样，无限靠近工业，才能做到“标准化、简单化、专业化”，才能有利于“复制”和“扩张”），甚至，星巴克还推出了瓶装咖啡，可以说，星巴克越来越不像它自己了。而失去“第三空间”雅称的星巴克将会成为什么样呢？现煮咖啡，它甚至不如麦当劳卖得好；而瓶装咖啡，必然面临雀巢等老牌咖啡企业的全面狙击。2“利润”是若干经营要素的综合作用优秀的赢利模式应该有很“好”的利润。从经营分析的角度来看，利润是与投资额、固定费用、营业额、边际利润率等要素有关的。以上要素中，前二者与利润成负相关，后二者与利润成正相关，利润就是在这些要素的变化和作用中形成，但是，并不是前二者越低越有利，也不是后二者越高越有利，“好”的利润，应该是一个合理的平衡。连锁店的赢利模式还应该考虑可复制性，即不是依靠某种不可学习的技术，或某种不可共享的资源。判断一个赢利模式，可运用损益平衡分析、投资回报分析等工具。优秀的赢利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。3多大的店铺面积是最理想的？这个问题是很多连锁企业关注的问题，我想，通过计算投资回报率，应该可以解决。投资回报率与店铺的投资、租金、营业额、毛利、费用等经营要素有关。店铺的面积直接影响到投资和费用，也影响到营业额，唯一不影响的是毛利率。但是店铺面积对这些经营要素有影响但不成一定的比例，如设备投入、人员工资、能源费用等，即有变动的部分，也有固定的部分，这些使得理想面积的计算非常复杂，而且实践性很强。但我们可以通过预测分析或回归分析，发现其中的规律。以下是一个快餐营业面积的实证分析，通过分析各种营业面积、各种租金率情况下的投资回报率曲线可比较：表： *平米店铺投资回报率分析编号项目数据说明房屋租金6元8元10元12元14元16元18元1使用面积2装修费用3设备4开办费用5总投资6餐位数7上座率8人均消费9厅内营业10外卖营业11日营业额小计12月营业额13年营业额14营业毛利15营业税率16折旧与分摊17租金率18年租金19固定人资费用20变动人资费用21人资费用小计22固定费用合计23能源费用率24营业费用率25边际效益率26损益平衡点27税前利润28年投资回报率图：各种营业面积下的投资回报率曲线。通过以上分析，发现，100-150平米对这个品牌的连锁店来说是最佳的。当然，这里用的数据都是预测数据，如果是用现实数据，效果更好。总之，连锁企业要不断审视自己的赢利模式，越是大型连锁企业，越要研究自己的赢利模式，而且也可能得到更丰富的成果。二、连锁店的职能连锁企业需要通过企业职能分解，来分析连锁企业的职能，并界定总部与连锁店的职能分工。连锁企业的职能及分工，跟所在行业、战略目标、连锁规模、发展阶段等有关。一般来说，连锁体系越成熟，总部承担的职能就越多。但不管如何，连锁企业需要明确界定连锁店的职能。公司职能与连锁店职能分解：职能模块具体内容总部承担连锁店承担战略规划企业文化组织协调行政管理品牌支持营销支持人力资源培训支持知识管理督导管理采购与供应顾客关系管理产品开发质量控制营业目标控制计划与督办经营分析企业诊断危机处理财务管理