精益生产推进方案7.doc

长客装备公司客车修理精益生产实施方案1精益生产小组推行方案3精益项目推进运行方案及细则9长客装备公司客车修理精益生产实施方案2012年公司全面推进精益管理工作，为适应公司精益管理的要求，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向厂房平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学发展要效益，切实推进精益生产管理工作，最终达到提高劳动效率，增加公司效益的目的。长客装备公司生产部结合公司客车修理生产实际、认真研究，特制定本方案。一、精益生产管理的主要部门及重点工作生产部是公司精益生产管理的主管部门，负责精益生产的整体推进工作，制定精益生产推进计划表，编制公司精益生产流程和规范，并对各单位完成情况进行监督考核。技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、人力资源部，成立各专项工作组,并按照精益生产推进计划表要求完成相关工作。二、组织机构为有效推进精益生产管理工作，确保各项工作顺利开展，公司成立“精益生产推进组”，具体如下：组长：李长林副组长：张旺、刘玮、赵世平、梁进翰组员：生产部、技术中心、质量部、物资部、市场营销部、城轨市场部、资产管理部、人力资源部、财务管理部、各生产单位。“精益生产推进组”职责：负责制定精益生产实施方案，控制精益生产推进进度，对推进过程中出现的重大问题进行决策。三、缩短厂修车在厂平均周期2012年48月份厂修车待修周期26天，检修周期43天，竣工出厂周期18天，厂修车在厂平均周期共计87天（均含休息日）（一）压缩待修周期具体实施方案：1、要求市场部门制定方案，按照年度进厂车生产计划中的需求计划均衡催车入厂。2、针对存在改造项目的检修车，要求技术中心制定方案安排人员提前赴路局鉴定，避免因改造项目产生的长线物资影响检修车开工。3、控制入厂车交接周期，减少短缺件及异型件对车辆开工的影响。4、强化与市场部门、财务部门及技术部门的沟通，确保不因成本原因造成入厂检修车无法开工。实现目标：到2012年12月份压缩待修周期1天；到2013年4月份压缩待修周期1天；到2013年6月压缩待修周期1天，累计压缩待修周期3天。（二）确保检修周期具体实施方案：1、完善生产准备管理流程，强化生产前的准备工作。2、细化年度、月度生产准备计划及作业计划。合理搭配厂修车的开工，完善计划控制项点。3、持续改进并细化生产动态含义。4、要求运营管理部完善生产信息化系统。加强生产信息的传递，做到生产统计分析信息化。5、短线管理：要求各生产单位材料管理人员学习生产动态含义，提高短线提报的准确性。研究分析短线内容，提高短线处理的及时性。要求运营管理部研究推行短线自动生成系统。从而提高料件短线提报的准确性，缩短料件短线的处理周期。6、实行以工序合格证收取提报生产动态。从而提高生产动态的真实性，理顺生产过程的管控。7、要求技术中心完善二次明细管理规范，加强对错漏二次明细的分析，降低二次明细对生产工序的影响。8、要求物资部制定方案研究如何按照需求及时均衡的配备物资，降低物资配套对生产进度的影响。9、根据生产实际要求各生产单位按小时编排三日生产计划，从而提高三日计划的可执行性。10、研究如何确保生产计划的完成率，从而降低生产工序组织加班的随意性。实现目标：按照生产计划要求25型空调车检修周期控制在36天；双层客车检修周期控制在45天。（三）减少竣工出厂周期具体实施方案：1、要求市场营销部制定方案，研究如何缩短厂修车待整备周期。2、研究缩短整备周期：编排完工车整备计划，内容包括：检修车计划完工日期、路局接车人员到厂日期、整备完工日期、完工车出厂日期等内容，确保车辆从完工到出厂整个过程受控。要求质量部加强对厂修车交验工序的质量控制，并制定可行性方案。实现目标：竣工出厂周期缩短2天。四、实现均衡生产结合各单位生产实际，存在部分影响工作效率的因素，导致生产不均衡，针对各单位实际具体要求如下：1、要求客车分解厂制定方案，研究如何按照分解明细要求发送料件；料件交接是否完好。以提高工序料件交接的完好率。2、要求车上件检修厂制定方案，研究如何按照要求配台发送工序料件；同时研究如何提高瓶颈工序的完成率，减少料件短线的数量，提高间壁工序的均衡率。3、要求钢结构厂制定方案，研究提高工序施工质量，减少不合格返修活的数量，保证装配工序施工的顺畅，减少返修活数量。4、要求电器检修厂制定方案，结合生产实际研究实行定置管理，在施工工位设立标准操作项点，规范操作规程，旨在减少施工及搬运过程中的浪费，实现定置管理，提高工作效率。5、要求客车装配厂制定方案，研究规范迁车作业，按照工艺流程图中指定的区域安排检修车，在指定台位施工指定工序检修车。研究分厂月计划、旬计划的编排是否符合公司生产计划的要求，合理调整资源配置，使生产能力满足生产作业要求，提高月、旬计划的完成率。按照公司生产计划，做好过程组织，识别瓶颈工。目前间壁安装工序均衡率较低为64.2%。采取措施提高瓶颈工序均衡率，间壁安装工序均衡率提高15个百分点。6、要求转向架厂制定方案：研究现场管理标准化作业，消除浪费，提高效率。研究如何压缩检修周期，检修周期缩短2天。7、要求特种车检修厂制定方案，研究保质保量完成公务车及特殊车型检修工作，提升公务车检修质量。8、要求各单位实行管理工作“看板化”。看板内容包括生产管理版块、安全管理版块、质量管理版块、技术管理版块、人事管理版块、基础管理版块等方面，旨在规范管理，提高工作效率，提升管理水平。五、精益生产管理推进工作几点要求1、各成员单位要严格按照职责分工，履行各自的职责。2、各单位在精益生产推进过程中，要按照精益生产推进计划，有条不紊地开展精益生产的推进工作。3、会议制度。生产部每月负责召集2次专题会议，研究、总结精益生产推进过程中出现的问题与经验，布置下一阶段的推进工作。4、各专项工作组每周召开一次专项会议，对近期工作进行总结，研究各成员提出的问题和建议方案，决定本专项工作组的工作目标。5、精益生产是一个不断改善的过程，必须坚持持续改进的原则，最终实现精益生产管理的目标。生产部二一二年十月二十二日精益生产小组推行方案为何要做精益生产首先我们来分析车间流水在线几种常见的浪费1. 库存及等待的浪费等待就是闲着没事，等着上工序产品的来临，这种浪费是无庸置疑的。而会造成等待的原因通常有:安排作业不当缺料待料 品质不良等.在制品库存是制造过多或堆货过多，在NPS中则被视为最大的浪费。2. 搬运的浪费搬运是一种无效的动作。搬运的浪费若分解开来，又包含倒流堆积移动等浪费。通常造成搬运浪费的主要原因是:工厂布置采用批量生产,流水线排位不合理所致。缺乏NPS流线生产观念。3. 动作的浪费要达到同样作业的目的，有不同的动作即做相同的工序不同员工存的不同的做法那些动作是不必要的呢?是不是要拿上拿下如此频繁?有没有必要有反转的动作?有没有必要有步行的动作?弯腰的动作对准的动作直角转弯的动作若规划得好，有很多浪费的动作皆可被消除!4. 加工的浪费在制造过程中，为了达到作业的目的,有一些加工程序是可以省略替代重组或合并的，若是仔细的加以检讨,你将可发现，又有不少的浪费。5.不良品的浪费产品制造过程中，任何的不良品生产，皆造成材料机器、人工等的浪费。或者必须修补及选别都是额外的成本支出。NPS的生产方式,能及早发掘出不良品,容易确定不良的来源.从而减少不良品的产生。可以想一想如何才能减少以上各种浪费(二) 要减少车间以上各种浪费,需从以下五方面加以控制及改善.1.人机作业编排(表一)a.根据当天目标产量及每道工序所需预算人数，同时结合每个工人实际技能(效率)来分配人力。使工人明白12小时该做与做哪些工序及必须达到的产量。如1拉目标产量:700件/12小时，工人A 6.5小时可以完成700件人字搭比剩下5.5小时就可以安排700件人字复比。b.条件(1) 拉长应明确当天目标产量，有的放矢该组人数及标准工时及预计效率预算)(2) 拉长要熟悉该组工人技能及效率。(通过秒表测试对工人技能评估)c.效果(1) 利于生产平衡，消除瓶颈(2) 团队目标明确，能够调动大家工作热情及积极性(3) 员工个人目标清晰:需要做几道工序，每道工序要做多少产量，多少时间，不会盲目地生产大量半成品，利于调节生产平衡(4) 提前预备调整好机器设备，可以快速转款,提高效率。2.人力分配示意图(表二)a.根据作业编排中每个工人所做工序及相应时间来分析每个工人实际负荷，让大家都清楚地知道哪位同事工作量较小，而哪些同事相对较闲。b.条件(1) 完整人机作业编排表及合理人力安排。c.效果(1) 依每人实际工作负荷可以反馈出人力安排合理性,及时完善人机作业编排(2) 使整个团队工人有明确调配方向:该协助谁，该帮助作哪些工序,达成所有工人都是有的放矢(3) 促使效率较低及工作负荷较少员工会加快速度，更好发限团队潜力!3.生产线平衡图(表三和表四)a.根据作业编排每道工序的标准工时及实际安排人数来分析瓶颈所在，让大家都清楚哪道工序是瓶颈,最需要人员调配协助。b.条件(1) 完整人机作业编排表及合理人力安排。c.效果(1) 依每道工序人力分配后工时反馈出人力安排合理性，及时完善人机编排(2) 使整个团队工人有明确瓶颈观念:该协助哪道工序才可以出更多产品。4.Layout 排车图(表五)a.根据作业编排中人机分配及传送便捷性，减少搬运移动，同时结合工艺流向来安排衣车排位。b.条件(1) 完整人机作业编排表及合理人力安排(2) 正确工艺流向及最便捷传送。c.效果(1) 减少搬运和移动，提高效率(2) 流程顺畅,工作操作便捷。5.技能分析表(表六)a.根据标准工时，运用秒表测试来评估工人技能及最擅长的工序及车种，让管理者在人力分配时能够准确评估工人产能及用人所长。b.条件(1) 对工人进行技能测试(2) 分析工人前三月个人效率及产量数据。c.效果(1) 可以准确评估工人产能,做好人机分配(2) 可发挥工人特长，最大限度发限团队效益。(三) 推行计划1. 作业流程如下：a.技能分析(1) IE运用time study 或其它数据对工人技能进行评估(2) 生产部协助确认每条拉人员技能评估及效率。b.人机编排(1) IE根据sam预算出每道工序所需人力(2) 生产部依据预算人数结合每个工人技能评估同IE一起做好初次的人机分配;(3) IE根据初次人机分配表分析每个工人工作时间负荷，调整人力安排，同时反馈给车间(4) IE根据初次人机分配表分析每个工作站（工序）节拍时间，调整消除瓶颈，同时反馈给车间(5) 生产部根据IE对人力及瓶颈数据和建议，更新人机分配(6) 生产部根据人机需求通知技修人员提前准备调机。c.排车图/人力分配图(1) IE依据更新后人机需求做出排车图及人力分配图(2) 以减少搬运为目标推行U型 排线。（按左右形，非公司现在前后式） U型排线图2.按节拍时间分配并派发裁片，推行精益生产单件流a.目的(1) 减少在制品，减少搬运，平衡生线打消瓶颈，提高品质和效率;缩短生产周期(2) 建立持续改善机制，不断发现问题，改善问题;(3) 形成团队合作精神，培养多能工。b.精益生产推行流程做好产前人机分配及线平衡图（具体如上述）安排规划好人机后，按节拍时间派发裁片节拍时间=工作时间/目标产量以秒为单位，13小时1000件的节拍时间为48秒，通俗来说就是48秒出一件成品。以这个时间来给生产小组派发衫，假设目标在制品每人5件，平均4分钟派5件衫。结合公司产品可以设定10分钟发一次裁片。一天的目标产量为1000件，那幺这一天只能从裁床领取1000件裁片，不多不少。避免出现大量堆积的在制品。调整目标产量后以调整后的为准。当小组的实际产能超出或等于目标产量的时，则需要调整目标产量，保持目标产量偏高于实际产量，给小组适当压力。3. 设计超市系统存放待派发裁片在小组内制作一个木柜分类存放物料和裁片，明确标示。具体尺寸见附件且貨架兩側透空不必做門鎖超市示意图1.按一天的目标产量领取物料，分类摆放在物料超市；2.裁片按标示分类摆放。要求裁床的排期按照车间生产排期。3. 收发根据节拍时间派发物料和布料。4.生产人员职责拉长 1人 负责小组产量、品质和5S，组员调配。（利用看板管理）收发 1人 负责领裁片，派衫，填写看板上派衫数一栏。车位 负责车缝和非车缝作业。全能工 负责打瓶颈。5.整体计件为了能更好调配工人作业，发挥整体团队精神，推行小组集体计件。计件方案应包括:计件金额，效率奖金，品质奖金，全能工补贴（具体见附件）。6.目视管理和颜色代码系统a. 看板管理看板实图使用看板管理的作用包括：记录本组生产数据，发现组内存在的问题；1.让组内所有人知道自己的目标和职责；2.管理者可及时发现问题并改善，也可立即反映改善的效果。3.看板管理设计如下小組人員 / 技能評估表目的: 顯示每組成員的技能預計產量做好人力分配。更新日期 : 每月更新人: 車間 及 IE人力分配圖 / 線平衡 / 排線圖目的:維持生產平衡提高效率更新日期 : 每天更新人: 車間 及IE排期圖 (週生產計劃)目的:讓人知道每天的生產計劃以方便管理更新日期 : 每週更新人:生產計劃部上月效率/品質/快速轉款時間目的:促使小組漸步提升更新日期 : 每月更新人: IE部改善閣目的:記錄最新在該小組進行的持續改善更新日期 : 待定更新人: 車間 及 IE人力編排目的:維持生產平衡提高效率更新時間: 每款更新人: 車間 及 IE 目視控制板目的：讓小組人員不看數字就能知道該小組表現（RFT、產量、在製品）綠色：良好黃色：一般紅色：欠佳更新人：主管節拍時間 / 每天目標 / 每小時目標目的:以顯示該小組的每天目標讓大家都有方向發揮團隊效慶更新人：組長派貨數更新人：收發備註欄目的:解釋其他導致產量下跌的原因或事項更新人：拉長生產資料目的：使其他人清楚該小組的產品資料(日期、預算作業時間、車位數、其他人員數)更新人：拉長每小時生產力 /疵品率目的：讓外人一眼知道生產線的生產力 及 RFT 以如何作改善更新人：拉長/QC出貨數/H更新人：剪線返工數/H更新人：QC產量跟催數更新人：拉長 b.看板的使用(1) 收发将每小时的派衫数记录在看板上，按照节拍时间派衫；(2) 组长需要知道各个工位每小时的产量，和不良品数，将其记录在看板上，以便发现问题；(3) 看板上的数据和资料务必真实，以便准确反映小组内存在的问题(4) 利用看板管理能够直接快速反映问题和待改善点。c.管理之指示灯系统(1) 物料和空间区域的颜色系统蓝色框线待加工的材料绿色框线产成品黄色框线走道和标准的制品区(2) 衣车和设备的指示灯蓝色牌缺料/需要上料绿色牌请求移走成品黄色牌机器故障红色牌品质问题，需要组长或QC帮忙需要在衣车上安装支架，挂颜色指示牌。(3) 生产现状的指示灯(看板上)分类颜色产量品质在制品绿色合格合格合格黄色可接受，需改善可接受，需改善可接受，需改善红色不可接受，不可接受不可接受安装在看板上，用彩色板制作。7.人员管理及培训a.由于是一个流，所以人员的缺勤会给生产造成很大的影响。(1) 规定离岗需要向组长申请，组长进行记录，并将离岗牌挂在她的衣车上，标示她现在不在座位上。(2) 有人请假需从其它组调人帮忙，不造成生产线断流。(3) 制定组长和水蜘蛛的工作职责，让组内每个人清楚知道自己的职责所在。日后组长的工作重点就是组内的产量和品质控制。b.管理培训(1) 精益小组方案定下后，需要选择有革新思想的开明员工，组长进行培训，让她们理解并运用精益生产理念，培养团队精神。总之，精益生产核心就是：做好人机平衡分配，推行单件流，看板管理，持续改善！精益项目推进运行方案及细则1、精益生产推行目标和实现时间1.1长期目标和实现时间1.1.1提高按时交货率，提升品质，增加客户满意度。1.1.2缩短产品生产周期，提高客户响应速度，平均生产周期缩短10%-20%。1.1.3降低库存，平均在制品库存下降20%-30%。1.1.4作业标准化，建立各作业工序有效数据库，为后续数据分析，持续改善提供参考。1.1.5提高生产管理水平，建立持续改善机制和体系，持续提升工厂竞争力，减少因管理漏洞而造成的损失。1.1.6提高各重点产品线效率，平均提高5%15%。1.1.7基本消除常见八大浪费，损耗率(制作过多计入损耗)总体控制在2%以内1.1.8精益项目在企业是长期持续推动的项目，上述长期目标的实现时间为项目开始后12年内。1.2短期项目目标和实现时间1.2.1每个车间每月完成1个小项目，并结案，项目进度及成果12周通报一次。1.2.2各车间每月可自立项目一个，报精益项目组审核通过后实施；精益项目组也可以指派给车间项目，均以1个月为完成时间节点。1.2.3对于特殊短期项目（需机械化改善及外协制作工模夹具），以3个月为完成时间节点。2、组织结构我司推行精益生产项目的组织机构由公司精益项目组、先锋小组成员（后续成立项目：项目执行小组成员）、各车间主管和各相关部门组成（详见精益项目推进组织架构）。2.1推行委员会推委会主任：精益项目组组长推委会委员：精益项目组成员、各相关系统总监顾问师：外聘傅老师 指导员：精益项目组公司高层成员及IE人员2.2执行委员会执行委员：各车间主任2.3先锋小组（精益执行小组）根据工作要求，指定人员设立车间工作小组，直接参与精益生产推进项目现场的计划实施工作。3、职责3.1、推委会主要职责 推委会由主任总负责； 负责项目总体进度的批准； 解决执委会项目实施过程中的障碍； 为项目实施提供相应的资源支持； 讨论并审批项目完成的人员考核奖励结果。3.2、推委会主任职责 负责项目开展方式决策； 负责项目管理过程授权； 负责项目目标设定。3.3、推行委员职责 总体负责/协助精益生产项目的实施； 负责执委会成员项目工作的落实和督促； 为执委会成员工作开展提供资源支持。3.4、指导员职责 项目进度的总体把握，定期组织先锋小组公布项目进展结果； 负责组织先锋小组不定期会议； 向推委会汇报项目进展； 负责先锋小组成员考核； 负责与外部咨询师沟通、协调； 负责项目实施主计划的编制； 负责辅导先锋小组成员及协调相关事宜（详见先锋小组方案）；3.5、执委会主要职责 负责项目方案规划和辅计划制定； 负责项目实施计划中内容的实施； 负责项目实施过程跟踪和控制；负责项目实施效果检查和评估；3.6、执行委员职责 按计划完成项目工作任务； 配合项目指导员开展项目工作； 负责本车间精益生产活动的开展和协调； 积极参与项目规划和问题解决；3.7、先锋小组成员职责 根据指导员及执行委员的业务指导，将改善构思予以落实； 配合本车间主任实施项目计划； 积极参与项目规划和问题解决； 按计划完成项目工作任务； 跟进和汇报工作进展。4、项目活动方式4.1推委会活动方式 定期召开项目例会，根据已进行项目进度规划后续项目； 对项目开展中出现的主要问题进行讨论，审议解决方案。4.2、执委会活动方式 根据需要参加精益项目组例会； 各执委汇报本车间项目计划的实施进展情况及主要问题； 指导员总结上周计划实施完成情况，归纳实施成果及主要问题； 执行委员汇总需要向推委会提交的问题； 指导员和执行委员协商后，由执行委员给先锋小组分配周项目任务； 公布项目计划完成情况。5、考核与奖励5.1、考核办法 全体执委会成员及先锋小组成员在精益生产项目实施过程中的表现，将纳入中层干部及相关人员的月度绩效考核，公司根据精益项目组提交的月度项目计划进度结果，对相关人员作工作确认。 凡未能在精益生产项目推进过程中与公司发展保持一致，并且“步伐不统一，任务不落实，人员不组织，工作不称职，指导不接受，绩效不明显”的掉队管理干部及相关人员，精益项目组将视其失职行为和过错，可处以50300元的罚款，并对情节严重的，报总经理建议作出降职、撤职、调离岗位等的处理。5.2、项目实现的奖励为鼓励推进精益生产项目实现的各级人员，公司给每个项目设立10003000元过程奖金（项目奖励分为过程奖励和结果奖励两种），过程奖励可根据项目进度评估每期评定，结果奖励在项目结束后依据项目实施目标达成和总体效果评定。项目创造效益额的20用来作为结果奖金。 （1）奖励分配办法：过程奖励对象为精益项目执行小组成员（前期项目为先锋小组成员）和现场积极参与项目执行的操作工人。结果奖励对象为全体项目参与人员。（2）奖励计算办法项目过程评估以“工作量、计划按时完成率、完成效果、工作态度和积极性”四个方面来评估，每项满分各100分(基本分值：只要参与项目执行过程且在该项目中没有受到负激励，就可以拿到的分数)a.工作量（20%）：根据项目实现难度、推委成员分配工作的比重及需要的时间来衡量;b.计划按时完成率（15）：按计划时间完成的项目除以考核时期内被分配的任务总和的比率；c.完成效果（30%）：指定任务完成后实现的效果；d.工作态度和积极性（35%）：参与项目例会的请假、迟到、缺席次数，工作安排的服从性和积极性；序号评估指标比重基本分值激励措施1工作量（A）0.260当期每主负责一项小任务加15分；协助完成一项加10分；不在主计划范围内，临时增加的任务视困难程度加1030分；2计划按时完成率(B)0.150当期没有计划的成员,该项不得分；对于安排的计划不加以重视、无故不能按期完成以及不作为，推诿人员，视情况每项