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hldczdcb05供应商管理制度xx版 2.适用范围本制度适用于海亮地产全资及由海亮地产实际管理的合资、合作公司项目的工程与材料设备类、咨询服务类供应商管理及供应商库的建立、管理及运用。 3.术语和定义3.1供应商指向海亮地产集团提供直接用于项目建设或维护的工程施工、材料设备及咨询服务等的组织或个人。 3.2工程商总承包、分包等工程施工类供应商。 3.3材料设备商材料设备类供应商。 3.4咨询服务商监理、桩基检测、造价咨询等服务类供应商。 3.5潜在供应商指通过各种渠道而获得的供应商，未进行考察及评审等工作，仅作供应商库中的储备供应商。 3.6入围供应商未与海亮地产合作过但经过考察评审后认定可以合作的供应商。 3.7年度入围供应商在战略合作年度规划确定的发展范围内（总包、精装修、景观）通过战略合作专家组考察并考察合格的供应商，年度入围供应商为入围供应商的特殊形式。 3.8合作供应商指正在与海亮地产合作但项目未完成。 海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第4页共16页4/163.9合格供应商指与海亮地产合作至少完成一个项目，并经过相关部门的评定，认定为合格并可以合作的供应商。 3.10优秀供应商指与海亮地产合作至少完成一个项目，并经过相关部门的评定，认定为优秀并可以合作的供应商。 3.11战略供应商指互惠互利、长期合作、资源共享、共同发展的愿景，合作中以“长远战略体系”为合作基础的供应商。 3.12不合格供应商指在资格审查或考察过程中经相关部门共同评定，认定为不具备合作条件的供应商，或合作过，但经过评估评定为不合格供应商。 海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第5页共16页5/16章第二章组织职责1.地产总部成本管理中心1.1负责地产集团战略供应商收集、更新、发布及归档。 1.2负责牵头实施地产集团年度入围供应商的资格预审、考察及形成年度入围供应商库。 1.3负责牵头实施供应商履约评估、供应商等级评定。 1.4组织召开地产集团供应商大会，宣传长期共赢的合作理念和高品质定位的要求。 1.5负责对地产集团战略供应商进行年度回访，对优秀供应商、不合格供应商进行抽样回访。 2.地产总部其他相关职能部门2.1参与地产集团战略供应商收集、更新、发布及归档。 2.2参与地产集团供应商库的建立、管理、更新、维护和使用。 2.3参与实施地产集团年度入围供应商的资格预审、考察。 2.4参与实施供应商履约评估、供应商等级评定。 2.5参与召开地产集团供应商大会，宣传长期共赢的合作理念和高品质定位的要求。 2.6参与对地产集团战略供应商进行年度回访，对优秀供应商、不合格供应商进行抽样回访。 3.地区公司成本部3.1参与实施地产集团年度入围供应商的资格预审、考察。 3.2负责对潜在供应商（除年度入围供应商外）进行资格预审、考察，考察合格经入海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第6页共16页6/16库审批后进入入围供应商库。 3.3组织及参与实施供应商履约评估、供应商等级评定。 4.地区公司其他相关部门4.1参与实施地产集团年度入围供应商的资格预审、考察。 4.2参与对潜在供应商（除年度入围供应商外）进行资格预审、考察。 4.3参与对供应商履约评估、供应商等级评定。 4.4项目部负责供应商的现场管理工作。 海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第7页共16页7/16章第三章工作原则1.对于新引进供应商的资格预审工作应作为工作常态，改变以往只针对单一招标项目而做的资格预审。 考察应结合各地区公司的整体招标情况，统筹安排，避免不同地区之间的壁垒，造成对同一家供应商重复考察，浪费资源，且考察结论不一致的情况。 2.招标采购项目在选择投标单位时须遵循“先入库后入围”的原则。 3.对于单项招标选择投标单位时须先从战略供应商库优秀供应商库合格供应商库中选取，没有或不够的，可优先从合作供应商库年度入围供应商库入围供应商库中选取，合作供应商库选取时须由与其合作的地区公司出具履约评估，合格的可推荐入围，入围供应商库选取时未参与考察的地区公司须自行组织考察后推荐入围。 海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第8页共16页8/16章第四章工作程序1.供应商库的建立1.1供应商信息的收集1.1.1地产总部成本管理中心及地区公司成本部需广泛开展供应商信息的收集工作,扩大供应商渠道，地产总部其他相关中心及地区公司其他相关部门均有推荐供应商的权利。 1.1.2地产总部成本管理中心应收集在多地区内有合作机会的供应商信息。 地区公司成本部收集所在地区内供应商信息，对于可在多地区内进行合作的供应商，应推荐至地产总部成本管理中心进行统一考察和管理。 1.1.3各方收集的供应商不管在现阶段是否采用，在收集时均需纳入收集范围。 1.1.4工程商原则上在本地区公司项目所在地有工程实例，材料设备商原则上是直接生产销售商或当地的特约总代理商，特殊情况下可以是经销商。 1.1.5供应商在报名时分别填写供应商信息登记表（见附件2）。 1.1.6供应商在报名的同时需提供以下资料 （1）工程商企业简介、营业执照、资质证书、企业认证、项目经理工程业绩表（需反映工程合同造价）、有效证明其一般纳税人纳税资质的证明文件（如税务登记证（正本）复印件、一般纳税人认定通知书复印件等），证明文件需加盖公章。 （2）材料设备商企业简介、经营产品范围、营业执照、企业认证、产品认证、检测报告、工程业绩表、厂家授权书、样品及产品说明、有效证明其一般纳税人纳税资质的证明文件（如税务登记证（正本）复印件、一般纳税人认定通知书复印件等），证明文件需加盖公章。 （3）由收集部门在收集齐全相关规定的资料后，将有关资料录入或扫描入潜在供应商信息库。 1.2潜在供应商资格审查海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第9页共16页9/161.2.1地区公司成本部从潜在供应商信息库中筛选、选择比较适合与本公司合作的公司或代理商进行复审。 1.2.2地区公司成本部对工程商的注册地、工程分布、年工程承接量、管理模式、质量管理、财务状况、以往工程质量情况；对材料设备商的地理位置、销售分布、供应能力、技术能力、品质控制、设备情况、财务状况、管理规范、以往工程合作情况等方面前期调研工作，并要求提供相关资料。 相关资料包括近三年的合作方名录（包括合同造价）、最近三年的企业财务报表，合作方证明材料等。 1.3供应商考察1.3.1对于通过资格审查的供应商，由地区公司成本部组织相关部门对工程商的办公场所、工程实例，对材料设备商工厂或门市、工程实例进行实地考察等方式对其进一步进行了解，形成供应商考察报告（见附件3），并按照公司相关权限的规定进行审批。 1.3.2考察组织者应将拟考察的供应商基本资料以及考察时间和行程安排，提前通知所有需参加考察工作的人员；1.3.3考察组织者按照地产总部成本管理中心统一发布的供应商考察报告格式和内容，在考察出发前统一发给所有考察人员。 1.3.4供应商考察原则对于供应商考察工作，至少需要两个部门、3个及以上人员（如成本、工程、设计等）同时参与并分别出具独立的考察报告，涉及效果类招采项目必须由设计参与考察。 1.3.5考察纪律要求 （1）考察人员考察时应穿戴整齐，最好穿正装，举止得体，体现海亮地产形象。 （2）考察人员不接受被考察单位宴请、礼物等，在考察过程中禁止饮酒。 （3）考察人员不得明示或暗示被考察单位提供考察以外的服务。 （4）考察人员要保持良好的工作作风和工作态度，无特殊情况不准请假，尽心尽力做好考察工作。 （5）考察人员要做到实事求是，公平公正，客观、准确、独立地反映考察情况，提出专海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第10页共16页10/16业考察意见，按时高质量地完成考察。 （6）外出考察要坚持节约原则，严格执行费用支出标准，严禁铺张浪费。 （7）外出考察期间，要严格遵纪守法，注重自身形象，加强安全防范，不涉足不健康场所。 （8）考察人员严禁以考察名义变相旅游。 1.3.6供应商考察方式实行全方位考察，包括正面考察，从业主、监理及物业等侧面了解，实行单位与项目经理考察并重的方式，对考察区分项目经理和单位考察，总包、监理、精装修、景观、市政等重点工程，重点考察总分包转包及挂靠风险，杜绝转包，总包工程严禁挂靠，入围项目经理必须有一年内缴纳社保记录。 1.3.7供应商考察的内容 （1）工程商a)企业规模企业的办公场所的规模；公司人员的在岗情况。 b)技术、安全、质量管理能力企业质量管理组织是否健全；质量管理制度是否健全，质量管理人员的实际检查记录及封闭情况。 c)管理人员水平管理人员的素质高低；管理人员工作经验是否丰富；管理人员的工作能力高低等。 d)项目经理业绩及与公司等上一级的合作关系，上一级主体对该项目经理的支持情况。 e)施工机械设备情况施工单位的自有机械设备的数量及完好情况。 f)财务及信用状况近期产值，合作客户，经营业绩和发展前景等。 g)在建工程的安全、质量水平，项目负责人情况，以及有关工程进度在实施过程和国家定额工期提升率的案例说明。 h)以往合作单位的合作情况(含合作单位的评价)。 （2）材料设备商a)企业规模企业性质、历史、财务状况、品牌知名度、市场占有率、行业排名、生海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第11页共16页11/16产与研发力量、产品后续研发能力、工程案例及其分布情况、与大型房地产企业的合作情况等；b)材料供应状况:产品所用的原材料及供应；材料供应渠道是否畅通；原材料的品质是否稳定；原料发生供应困难的时候其应变能力的高低等。 c)专业技术能力技术人员的研发能力等。 d)生产能力产品丰富程度与先进性、生产线的系统性和先进性、原材料产地与品牌、生产管理的科学性、生产效率与能力、质量管理与检测手段、质量管理体系、产品的质量稳定性、原材料、半成品、成品等的仓储管理、试验室等；e)品质控制能力品管组织是否健全；品管制度是否健全；检验仪器是否精密及维护是否良好；原材料进库的验收严格程度；加工操作方法是否规范；成品检验标准是否规范；产品品质出现异常情况的追溯是否程序化等。 f)供货能力企业在我司下属项目所在地区的物流系统配置情况，企业在项目所在地区的分支机构、办事处及分销商等的分布情况，运输成本占总成本的比例等；g)服务能力企业售前、售中与售后服务的机构设置以及管理制度和业务流程，对紧急情况的快速反应能力，特殊情况和特殊要求下的工程问题处理能力，和业主、第三方等在施工现场的配合能力与相关管理制度，企业对其上游供应链和下游企业的控制管理能力，对我司下属拟采用项目的重视程度及相关的专门服务措施等；h)管理人员的水平管理人员的素质高低；管理人员工作经验是否丰富；管理人员的工作能力高低等。 i)综合管理企业管理体制与管理体系，厂区和办公区的整洁有序性，管理层、员工的素质和精神面貌，办公手段与业务流程，总公司与分公司、办事处及分销商等之间的管理关系等。 j)供货商的业绩及与厂商等上一级的合作关系，上一级主体对该供货商的支持情况。 k)主要机械设备情况机械设备的规格、品牌、使用年限及生产能力；机械设备的新旧状况和维护状况等。 海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第12页共16页12/16l)财务及信用状况近期产值和销售额、往来的客户、经营的业绩和发展前景等。 m)管理规范制度管理制度是否系统化、科学化；工作指导规范是否完备；执行的状况是否严格等。 n)实际生产及供应情况实际厂家现场生产情况和供货情况。 o)以往合作单位的合作情况。 1.3.8考察的成果 （1）根据考察情况，所有考察人员均应在考察活动结束后2天内各自独立完成供应商考察评审表； （2）考察组织者负责将考察人员的意见进行汇总，并在考察活动结束后3天内完成经全体考察人员同意并签字确认的供应商考察报告。 2.供应商的使用和入围选择2.1战略供应商库的使用具体见战略采购管理制度。 2.2招标供应商入围投标的标准2.2.1入围投标的供应商必须是入围供应商库、合格供应商库、优秀供应商库、战略供应商库的入库单位。 2.2.2入围投标的供应商选择原则 （1）潜在供应商实行先考察再入库的原则，即潜在未合作供应商应先进行考察后才能进入入围供应商库。 （2）合格供应商库、优秀供应商库中供应商免于单位考察，但须对项目经理进行考察，考察合格后可入围投标；项目经理已通过考察的可直接入围投标。 （3）入围投标供应商的确定由地区公司成本部草拟好备选名单后，按相关权限进行审批。 （4）不得选择不合格库及黑名单中的供应商。 （5）年度入围供应商入围具体见年度入围供应商操作指引海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第13页共16页13/163.供应商评估及等级评定3.1地区公司以合同付款关键节点为评估节点，对供应商在合同履约、协调配合等方面作出的全面评估，评估结果必须作为合同付款附件上传。 3.2评估节点确定原则如下类型评估对象评估节点工程类总承包工程结构封顶、落架、竣工、结算景观绿化工程分项竣工、结算精装修工程分项竣工、结算通用工程分项竣工、结算材料设备类所有材料设备履约完成、结算咨询服务类监理履约完成、结算造价咨询履约完成、结算3.3根据评估节点使用相对应的供应商评估问卷（见附件4）。 3.3.1总包工程 （1）结构封顶、落架、竣工三次过程评估由地区公司项目部、成本部进行，权重分别为70%、30%； （2）总部第三方检查结果纳入各评估节点加减分项，每次排名前三及后三加减5分（如结构封顶前进行了3次检查中2次为前三，则结构封顶评估节点加10分）；总部审核的关键节点完成情况纳入各评估节点减分项，每次延迟减10分。 （3）结构封顶、落架、竣工三次评估分数取均值作为该单位评估结果，根据结算情况由地区公司成本部作加减5分，若结算中出现重大争议，扣分不设上限。 3.3.2景观及精装修工程 （1）竣工后评估由地区公司项目部、成本部、设计部进行，权重分别为40%、20%、40%；海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第14页共16页14/16 （2）总部设计巡检结果纳入各评估节点加减分项（加减5分），若情节特别严重，扣分不设上限。 （3）结算情况由地区公司成本部作加减5分，若结算中出现重大争议，扣分不设上限。 3.3.3通用工程 （1）竣工评估由地区公司项目部、成本部进行，权重分别为70%、30%。 （2）根据结算情况由地区公司成本部作加减5分，若结算中出现重大争议，扣分不设上限。 3.3.4其他（材料设备、造价咨询、监理） （1）材料设备履约完成后评估由地区公司项目部、成本部、设计部进行，权重分别为60%、20%、20%； （2）造价咨询由地区公司成本部独立进行，其他部门不参与； （3）监理由地区公司项目部独立进行，其他部门不参与，总部第三方检查结果纳入各评估节点加减分项，每次排名前三及后三加减5分； （4）结算情况由地区公司成本部作加减5分，若结算中出现重大争议，扣分不设上限。 3.4评估等级优秀、良好、合格、不合格四个等级。 3.5评估定级以评估最终得分进行综合定级，得分85为优秀、75得分85为良好、60得分75为合格、得分60为不合格。 3.6对三个及以上项目都评为优秀的供应商，作为重点考察对象，考察通过后可评定为战略合作供应商。 4.评估结果应用4.1激励机制4.1.1战略供应商 （1）直接参与全集团后续的招标项目，可免予考察。 （2）全集团后续项目合作中，设置下列奖励政策免收投标保证金、免收履约保证金。 进度款支付比例在原有合同基础上上浮5%。 海亮地产集团供应商管理制度编号HLDC-ZD-CB-05版号xx版页码第15页共16页15/16 （3）质保金可采用银行保函形式。 （4）授予战略供应商奖牌。 4.1.2优秀供应商 （1）次年参与全集团后续的招标项目，公司免于考察，项目经理及项目班子更换的需考察核实，跨地区使用可对原项目经理及项目班子考察核实。 （2）次年本地区后续项目合作中，设置