IBM商业模式(1).doc

下面四篇文章选自IBM 白立新博士的个人博客，系统深入的介绍了商业模式的内涵及IBM 的实践。进入2009 年，IBM 发布了未来十年的战略智慧的地球。10 年前，IBM 曾提出了eBusiness 电子商务的战略并指导公司成功实现了战略转型，相信 IBM 的成功经验对我们研究商业模式具有较强的借鉴意义。 白立新，IBM（中国）业务咨询部运营战略首席顾问，曾任汉普管理咨询（中国）有限公司副总裁兼首席知识官、安达信（上海）企业咨询有限公司业务咨询部经理。曾为联想集团、中国石油、李宁、诺基亚等33 家知名企业提供过战略、管理和业务咨询，是管理咨询业的风云人物。制造业管理博士，出版的学术著作利润定律在社会上广有影响，掀起不小的波澜。利润是被如何制造出来？盈利的机会无处不在！无论处在多么激烈的竞争环境下，企业的盈利从未停止，不但如此，你还会发现无论在哪个产业，总有胜券在握者，在夹缝中逐步成长、壮大起来。他们背后的光辉使同业者羡慕不已，这光辉背后，他们走了什么样的路？ 第一种 垄断模式 只有那些特殊行业中的企业，因为独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润 ，这对于大多企业来说是渴望而不可及的。 第二种 价值链的模式 价值链模式中包含价值链分拆和价值链整合两种模式。供应链教育我们要专注于自己所擅长的部分，其他的事情交给别人去做，但事实仅仅如此吗？德信在手机方案设计领域是中国的佼佼者，当很多手机生产厂家在激烈的市场竞争环境下苦苦挣扎的时候，德信却获得了很好的发展。原因就在于大多数手机生产企业的新产品研发环节都非常薄弱，德信抓住了全球专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作。目前，德信已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。他成功之处就在于他找到了那个价值链中最薄弱的环节，并且适时切入进去，一举拿下第一的宝座，由此，巨额的利润便源源不断。 而对于价值链整合，在浙江我们可以看到像雅戈尔、奥克斯这样的企业，他们的成功和我们现在所讨论的经典西方理论背道而驰。如果他们仅仅“只关注最重要的，而其他分包给别人去做”的话，就不会铸就今日的成功业绩。雅戈尔集团在全国拥有 162 家分公司、400 余家自营专卖店、2000 多个商业网点，从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链；奥克斯有 90%以上的零部件是由自己的分公司生产的。 为什么在中国，出现了一个又一个在供应链整合模式下而诞生的“巨人”企业？理论上说，企业的确应该专注于自己最擅长的领域，可是，由于中国目前企业间的诚信机制还不健全，运作模式还不健全，企业往往需要花费大量心力协调各个价值链环节，其中协调的管理成本甚至高于价值链本身带来的效益。如此，企业还不如以直接投资的方式对整个价值链进行监控，这不失为一条有效的途径。 第三种 解决方案模式 产品本身很重要，客户购买产品背后的动机更为重要。正如市场营销学中的经典案例，客户买的是 6 英寸的洞，而不是 6 英寸的钻头。宝钢和一汽大众有如此稳固的合作关系是基于宝钢真正提供给了一汽大众所需要的产品，而不仅仅是钢板。宝钢为了保障对一汽大众所需产品的适时满足，在一汽大众的门前建立了仓库和剪切中心，大众只需告诉宝钢他的需求，宝钢就可以立刻根据客户的需求进行剪切弯曲，提供真正的需要。 远大空调的老总通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证，对于那些并不属于远大空调责任范围之内的但是可能影响到持续供冷的问题也提出了改进建议。客户得到了持续的冷气，远大获得了丰厚的利润。 康明斯的主要产品是发电机，销售给第三世界国家。最初，康明斯只负责维修和售后服务，但发电机用了多少油、什么时候出现故障等问题康明斯并不关心。直到他们理解到客户需要的其实不是发电机而是持续的电源供应时，康明斯扩展了自己的业务领域，开始涉及维修整个电线的网络以及配电等服务，在销售策略上也做了改进，甚至客户不需要购买发电机，客户只需要购买康明斯所能够给予的一年供电多少小时的承诺就可以了，这是客户所需要的结果。 但为什么很多卖解决方案的公司并不能成功。仔细分析就会发现，很多企业名义上卖的是解决方案，但实际上是在把自己的产品打包。有一家很著名的电脑公司，为客户提供的方案是硬件软件服务，他们认为客户应该付 120 万，而客户却只愿意付90 万。因为客户认为，在我需要的主体产品以外，厂商搭配了很多其他的东西一起销售，当然要更便宜。因此大家争执的问题不在于价格，而在于解决方案的定义。对于厂商而言，将软件硬件捆绑在一起就是客户需要的服务；而对于客户而言，问题并没有得到很好的解决，厂商只是围绕着自己的产品在进行销售。所以，企业需要有新的解决方案满足客户的需求，客户才会给你溢价。 第四种 售后服务模式 志高空调是近几年异军突起的家电企业，它的成功来自于此前十年的专业空调维修服务。通过维修服务，志高有机会从客户的角度审视各类空调的优劣之处，更深刻地理解客户的需求，所以志高设计和生产的空调让客户觉得更方便、更舒服、实用性、耐用性更强。一条价值链有些地方可以直接产生利润，而有些地方是用来保护价值链顺畅运行的。所以对于这样一个有卓越售后服务体验的企业来说，产品设计和销售渠道的设计就非常有别于其他。因为，他比任何人都了解客户的需求。 潍柴动力也极力倡导“服务新干线”，售后服务是发动机行业的关键成功要素之一。然而让人感到不解的是，在潍柴动力网站上刊载的企业战略中，却并未见到对客户和服务的清晰陈述和足够关注，也许他已经做了并没有表明，但是在战略中不体现，那如何去指导员工呢？这点反思，也给大家更多的提醒。 第五种 渠道整合模式 十年前，许多国外品牌的电脑和中关村攒起来的电脑充斥着市场，所以电脑行业在渠道方面有一个共同的困惑，就是对高效渠道的需求。联想从那时起开始逐渐搭建了所向披靡的斯巴达克方阵，获得了很大的进展，也因此获得了利润的惠顾。国美的例子更显著。大家对国美有很多争议，抱怨他对厂商及供应商苛刻，不尽情谊。这些从商业的角度来说完全正常，国美完全具备这样的权利，就在于它整合了原本分散的家电分散渠道。原来每个家电都有自己的渠道网络，那是非常低效的，顾客购买产品得不到友好的服务，购买后出现问题没有人维修，国美看到了这一点，显著地改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润。 第六种 事实标准模式 格兰仕以每年 1000 多万台的微波炉全球销量奠定了自己在中低端市场的领先地位，任何其他的企业如果希望进入中低端市场，就必须达到格兰仕的成本水平、运营效率、产品质量标准，否则根本就没有生存和发展的机会。山东有一家做蜡烛的企业也在此领域内形成了自己专著的标准，其他企业必须向他看齐才能在这个行业里生存。所以事实标准是企业不可小看的。 第七种 客户价值模式西方国家用了四十年的时间，才从第一代照排机发展到第四代激光照排系统；方正集团却使中国从落后的铅字排版一步就跨进了最先进的技术领域，使印刷业的发展历程缩短了将近半个世纪，并且使印刷行业的效率提高了几十倍。激光照排不仅是王选作为科学家一生中最大的成就，它在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业印刷市场的99%，海外中文报业 80%的市场份额。不管是王选提出的激光照排系统还是盛大的网游，他们只是比其他人更远一步看到客户的价值所在，直截了当的去解决客户的问题。现在，我们也有一些产业逐步地往这方面发展。 第八种 品牌倍增模式 这种模式在国外很常见。迪斯尼是一个品牌，他们在这个品牌上不断扩充新的产品。中国的蓝猫，动画片本身技术含量并不高，可是他抓到了小朋友的心理，提供了大量的知识。凭借着科普卡通片蓝猫淘气 3000 问的流行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由中国卡通第一品牌向中国儿童消费品名牌的飞速转变。2003年蓝猫产业群销售收入达 7.5 亿元，2004 年超过 20 亿元，国家工商总局于 2004 年授于蓝猫为“中国驰名商标”。蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼+耐克+沃尔玛”。?我们可以看到品牌倍增的模式在没有削弱核心品牌的前提下，是能够带来巨额利润的。 第九种 成本领先模式 这是在中国最普遍的一种利润模式。特别是劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。福耀汽车玻璃在美国汽车售后服务中的应用已经占到 11%的份额。我们对长虹虽然有争议，但在倪润峰时代，它通过大规模的产品扩充，大幅度拉低产品的价格，淘汰了一些企业，使电视行业健康地成长。所以，成本领先是中国企业目前可以依赖的非常重要的一个优势。从2005 年开始全国上下都在谈创新，很多企业急于创造新的模式、新的产品而抛掉成本领先优势，这是一件很危险的事情。只有先发展好自己的长处，才能扬长避短。历史是从来不会被跨越的，跨越过后还是需要回来补课。 第十种 产品领先模式 华为和中兴都是大家很推崇的企业。华为和中兴以每年超过总收入 10%的费用进行研发投入，在通讯产品上不断推陈出新，不仅改变了原来中国通讯市场“七国八制”的混乱局面，而且成功地进入了国际市场。同方威势通过多年的不懈努力，使中国成为继法国、德国、英国之后世界上第四个拥有大型集装箱检查技术的国家，更以世界首创的采用加速器辐射源的车载移动式集装箱/车辆检查系统、组合移动式集装箱/车辆检查系统，走在了世界前列。同方威势在产品方面有非常重大的创新，订单供不应求。我们中国越来越多的产品通过产品领先的模式成功获得自己的利润。经济危机下，IBM 在做什么？在惊心动魄的 2008 年 10 月，全球股票市场在一周之内下跌了20%，各发达经济体纷纷告急；与此同时，10 月 15 日IBM 宣布2008 财年第三季度利润增幅20%，达到了28 亿美元。当通用、福特、摩托罗拉等公司深陷危机之时，IBM 何以在经济危机中逆势而行？ 要寻找答案，我们需要回到 80 年前的那次大萧条。如果从Charles F. Flint 在 1911年组建IBM 的前身C-T-R 公司算起，至 1929 年的大萧条，IBM 只有 18 岁，与 1988年成立的华为公司年纪相当。像许多中国企业家一样，老沃森(Thomas Watson Sr)在掌管IBM 15 年之后，正值发展的黄金时期，遭遇上人类历史上最残酷的经济危机。 在大萧条中，IBM 的客户成批地破产，那些幸存下来的客户也是大笔削减订单。与其他的同行一样，IBM可以关闭工厂、削减研发费用、裁减员工，甚至寻求联盟与并购，以躲过这一严冬。然而，在老沃森的领导下，IBM 决定独辟蹊径。IBM 坚定地认为，危机总会过去。当其他同行纷纷精兵简政准备冬眠的时候，IBM 应该为下一个春天做出最勇敢的战略选择。在分析了公司所占用的各类资源之后，IBM 坚信员工才是公司的最宝贵财富。所以 IBM 率先宣布，绝不关闭一家工厂，也不裁减一名员工，在危机关头，各级管理者必须比平时更加关怀员工。事实上，IBM 是最早一批为员工提供人寿保险（1934 年）和带薪休假（1937 年） 的公司。 在投资于员工的同时，IBM 也在新技术上投下了重重的筹码。1932 年 IBM 组建了一个职能部门，统筹公司的工程、研究、开发，用来集中支持所有产品线，第二年IBM 更是投资了一百万美元在纽约建立了一个世界上最现代化的研发实验室。 与此同时，老沃森要求扩大生产规模提高产量。他告诉工厂负责人，如果现在没人订货，就将所生产的新型计算设备及其零部件放在仓库里好了。自然，IBM 遇到了极大的财务压力，投资者此时也对 IBM 失去了信心。1932 年 IBM 的股票跌到了1921 年的水平。甚至董事会也曾考虑过解除老沃森的职位。多少年以后，管理学泰斗彼得.杜拉克在谈起此事的时候也说，“他(老沃森)真不知道他距离崩溃的边缘有多近”。 现在，我们已经无从断定，老沃森何以具备如此非凡的洞察力。当 1935 年美国政府发布社会安全法案，需要对2600 万就业资料进行数据处理的时候，IBM 积蓄的所有产品和技术立刻被抢购一空。在这号称“历史上最大规模数据处理业务”中，IBM的产品表现卓越，后续的订单因此便蜂拥而至。于是，那时所有和IBM 竞争做打孔机和计算设备的公司都随之消失了，只有IBM 开发出了大型计算机。后来，在GE, RCA, Univac, NCR 等 8 家主要的大型机生产企业中，7 家都放弃了，只有IBM 成功转型到了小型机。然后，在DEC、王安等6 家 生产小型机的企业中，有4 家破产或被并购了，又是IBM 开创了个人电脑的新纪元。今天，IBM 又是第一个将个人电脑业务剥离出去，全力转向IT 服务。 在大萧条中，老沃森领导IBM 做出了大胆的商业决策，如果说这多少有些戏剧性的话，IBM 长期投资于员工发展和技术研发，则是坚持了 100 年来的基本策略。危机中员工更忠诚，也更有创造力；反周期进行研发投资更节省，也更容易脱颖而出。在这些不寻常举措的背后，其实是一个极其简单的道理：以不变应万变，唯有坚守公司的核心价值观，始终关心员工、服务客户、追求卓越，才能在危机过后的下一个高峰独占鳌头。 在 11 月7 日发给IBM 所有员工的信件中，IBM 现任 CEO 彭明盛说，尽管我们和所有人一样面临着严峻的经济环境，但由于过去的几年里我们不断重塑自己，我们今天所处的位置允许我们领先一步描绘新的蓝图，并提供与众不同的解决方案。 美国前总统肯尼迪也了解中文的微妙，他曾说过，危机一词在中文里由“危”和“机”两个字组成，我们不仅要防范“危”，也要把握“机”。危机中转型，机会永远留给有准备的人。 IBM 转型的表象与实质许多人喜欢谁说大象不能跳舞，喜欢郭士纳的胆识与智慧，喜欢 IBM“十年重生路”的经典案例。其实IBM 转型的故事并不局限在那十年，现在的 IBM 仍然处于继续的转型之中。如果能够了解转型过程中的表象与本质，这个故事就更精彩了。 表象一：放弃硬件，全力发展新业务 实质是，郭士纳在第一时间提醒IBM同仁“不要完全忘记我们过去的光荣”。IBM的硬件，特别是高端服务器与存储一向是IBM的优势所在，所以郭士纳决定继续在这方面投资。他认为如果转型服务就等于完全放弃硬件，将是很危险的事。在五年间，IBM在硬件开发上继续投进 20 亿美元，使硬件重新回到了领先位置。2004 年 12 月份，IBM将PC业务卖给联想集团，与此同时IBM还在继续强化在高端系统方面的投资。虽然硬件系统只占21%的收入和9%的利润，但是硬件业务仍然是许多新业务的基础。 给我们的启示是，在转向新业务的时候，务必固本强基，确保大本营不失手。表象二：从产品，转向服务 实质是，IBM从一家产品公司转型为一家为客户提供解决方案的公司，而解决方案绝不仅仅是服务，至少不是通常所理解的狭义的服务。总结IBM近20 年来的转型历程，其基本路线图就是产品服务服务产品化。服务产品化就是将通常应用于传统市场的产品开发和交付原则注入到服务业。IBM将把多种服务的流程、动作、角色等要素进行分离和标准化，并融入到硬件和软件的设计中，最终，IBM希望构建一个基于资产而非基于人工的服务模式，全面实现“服务产品化”。这样，客户将无需忍受越来越复杂的定制服务，而IBM也将逐步超越对员工知识和技能的限制。 表象三：郭士纳强化了IBM的执行力 实质是，郭士纳在十年的时间里，极大地提升了IBM的领导力，然后通过领导力带动执行力。除了对市场做出了错误判断之外，IBM还僵化了其多年坚持的基本信仰,如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业专家使IBM 忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。而这时候，郭士纳临危受命，他提出了“胜利、执行和团队合作”三条新的企业核心价值。执行确实是其中的核心。但是IBM最终走出低谷靠的是卓越的领导力。郭士纳重新定义了IBM 的领导力模型，这一模型包含十个方面，比如横向思维(Thinkinghorizontally) 、培养员工(Developing IBM people and communities) 、协同影响力(Collaborative influence)等。同时，IBM认识到发展下属的领导力是每位领导者的责任，因此提出了“领导发展领导”这样的一整套领导力发展体系，还有大家所熟知的“长板凳计划”和“金手铐”机制等。 表象四：“智慧的地球”是IBM的又一个概念 实质是，智慧的地球是IBM的又一次战略创新，而且是未来十年的公司战略。IBM的确每年都有特定的战略主题，比如前面两年的创新，再以前的随需应变，但是这次的智慧的地球则是IBM超越了自己所处的行业，站在月球上审视地球时获得的感悟和启示。一方面，地球被我们糟蹋得难以为继，另一方面，人类历史上第一次出现了几乎任何东西都可以实现数字化和互联的现实。我们正在迈入全球一体化和智慧的经济、社会和地球的时代。世界不仅正变得更小、更扁平，而且“更智慧”。IBM在一千亿美元的规模时还可以持续地进行战略创新，这种战略思维的方式是真正值得借鉴的。IBM，百年历史、千亿规模，历经大萧条、世界大战、石油危机、电子商务泡沫，数次转型而成长至今，秘密何在？ 专有技术？尽管IBM 连续十几年蝉联美国专利申请年度冠军，在北京上地也建有高水准的IBM 中国研究中心，但是任何技术都会过时，而且IBM 早就不是一家技术驱动型的公司了。 优秀人才？IBM的确汇聚了一大批优秀的专业人才，而且通过著名的“长板凳”和“金手铐”等人才管理机制吸引着优秀的管理者，但是这些“秘笈”也早已成为公开的秘密了。 战略洞察？不错，IBM 在 1929 年的大萧条时期就以过人的勇气和洞察力脱颖而出，然后又率先从大型机转型到小型机，再到PC 以及IT 服务，但是十几年前 IBM也经历了痛苦和迷茫而险些被解体。这些都是IBM 成功走到今天的必要条件。但我始终相信，这样持久的生命力背后一定存在着更根本的因素。 我研究了IBM 的许多历史资料，针对这个问题的最直接的答案来自于IBM 创始人之子、曾于 1956 年至 1971 年期间担任 IBM 董事长的小托马斯沃森。在 1963 年首次出版的一个企业的信念一书中，小沃森说：我坚信，任何一家企业为了谋求生存和获取成功，都必须拥有一套健全可靠的信念，并在此基础上，提出自己的各种策略和各项行动方案。我认为，在企业获取成功的过程中最为关键的一个因素就是，始终坚守这些信念。 特别值得一提的是，在小沃森卸任后的一段时间，IBM逐渐偏离了其核心价值观，再加上外部环境发生了重要变化，IBM随之就跌入了自创立以来的低谷。让我们听听IBM大中华区首席执行总裁钱大群讲讲这个故事。钱大群自 1977 年加入台湾 IBM 公司之后，曾于 1996 年担任当时IBM 公司董事长郭士纳的助理，他经历了IBM 核心价值观演进的三个阶段：从创立到 1992 年的核心价值观：尊重个人、追求卓越、服务顾客。在IBM 的创始家族沃森那里，他们用三句话把IBM 的员工凝聚在了一起。在20 世纪中期，“尊重个人、追求卓越、服务顾客”成为IBM 的基本信仰。当时正处于大型机时代。IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品，以及服务人员的专业技能来赢得客户。那时还没有通用型计算机，每台计算机都是独一无二的，连操作系统和应用软件都是单独编写的。每个客户的系统都不一样，而他们的服务人员也是相对长期和固定的。在这样的市场状况下，具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的。公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定。“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎。用现在人的眼光来看，那时的 IBM 真是“大锅饭”的天堂，福利待遇好的出奇。其实在我看来，是否“大锅饭”并不重要，重要的是一种适合公司所处市场特点，能够帮助公 司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施。“尊重个人、追求卓越、服务顾客”是最适合当时状况的，而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的。IBM 正是在这三句话的激励下高挂云帆，成为世界计算机技术发展的领航企业，达到了大型计算机时代的巅峰。 1992 年到 2002 年十年转型时期：胜利、执行和团队合作。但是到了 20 世纪末，世界变了。通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展，客户类型变得复杂多样了，客户也有了更多的选择。计算机行业逐渐从卖方市场进入了买方市场，仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户的欢欣了。这次，IBM的动作慢了。由于对市场的错误决策等原因，IBM开始走向低谷，并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露，比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求，造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业专家使IBM 忽略了对客户需求变化的关注，失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制，或者无法贯彻公司的决定。而这时候，郭士纳临危受命。郭士纳对IBM 进行了一系列业务和管理制度的改革与调整，成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型，重新塑造了IBM 的竞争力。 整体解决方案也就意味着IBM 不依靠单一产品来赢得客户。在这样的业务模式下，需要的是合作而不是彰显个人。因此，根据当时公司的状况以及业务模式的转变，郭士纳提出了“胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心价值。以这三条标准为出发点，经过 10 年的救亡图存，IBM 浴血重生。 2003 年以后至今：创新为要、成就客户、诚信负责。今天的IBM 是一个时时刻刻都在思考创新的企业，不但在自己的企业内部创新，而且还联合全球