太子龙服饰有限公司诊断报告(ppt 179页).ppt

1 太子龙服饰有限公司诊断报告 华彩管理咨询 2 目录 项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究 3 太子龙公司项目背景 1 随着我国国民经济高速增长 人民消费水平不断提高 我国服装行业近年来整体规模 制造水平不断提高 行业竞争日渐激烈 尤其是去年纺织品全球贸易取消配额限制后 我国服装行业的生产总量又有一个较大的提高 我国服装行业的另一个特点是 小型企业多 规模型企业少 中低端品牌多 高端品牌少 但是过去纯粹靠劳动力价格低 薄利多销的模式致胜的经营方式已经不能适应市场竞争的需要 行业内部竞争越演越烈 行业整体利润摊薄 管理 品牌 人力资源等要素已经成为未来服装企业竞争力的核心要素 正是在这种行业背景下 太子龙决定通过启动咨询项目来整合内部管理资源 提高自身竞争力 4 太子龙公司项目背景 2 以江浙地区为代表的民营企业自诞生之日起 就在国企和外企的夹缝中求生存 在各种不平等待遇下顽强地成长 近年 随着国家政策的鼓励和认可 一部分民营企业成为了行业中德佼佼者 太子龙公司就是其中的代表 民营企业的成功不是偶然的 民营企业有一些与生俱来的优质基因和在成长过程中不断固化的成功路径模式 但是 这些优势和实践经验只是被自发的应用 并没有成为自觉的企业实践指导体系 对太子龙企业的历史成功经验进行挖掘 总结 有利于太子龙公司认清自身的优缺势 合理配置企业资源 发挥核心竞争力的作用 5 太子龙公司项目背景 3 民营企业在发展壮大后 会面临许多新的问题 如人员结构老化 知识落后 家族文化与外来文化融合 产权分配问题 管理效率低下等等 这些问题成了制约民营企业进一步发展的瓶颈 同许多民营企业一样 太子龙发展过程中同样也暴露了这样或那样的问题 只有正确地发现问题 才能成功解决问题 太子龙才能突破瓶颈 沿着正确的方向实现跳跃式发展 6 柜台销售 批发贸易 太子龙品牌 品牌营销 资源整合 93年 95年 00年 05年 太子龙发展历史回顾 7 企业发展阶段理论 小型企业 中型企业 大型企业 业务瓶颈 管理瓶颈 跨国集团 文化瓶颈 垄断 创新 太子龙 老总的魄力与胆识 组织架构规范管理 企业社会影响力 创新瓶颈 8 战略有方向 但没有具体实施方案生产计划无法跟上市场形势企业各部门配合不力 无法形成合力企业老总 疲于奔命 应付具体事务管理人员的业务素质不能适应企业发展业务流程 生产模式不能适应柔性生产需要 太子龙发展现阶段症状的具体表现 9 华彩的诊断方法 诊断的作用概述 企业发展 出现问题 企业内外部调研 找出问题 分析问题 解决问题 一般与特殊相结合 定性与定量相结合 中西医手段相结合 企业诊断 10 诊断过程 访谈 问卷 企业调研 战略管理公司治理市场营销财务状况人力资源生产运作 3月7 3月15日 3月16 22日 外部调研 3月23日 31日 4月1日 5日 整合 竞争环境市场环境供应环境标杆企业经销商调查 对调研取得的资料进行汇总和分析发现问题表象对问题表象进行深入剖析 将发现的个别问题联系起来研究 发掘问题间的联系 总结出其中的规律 以求找出那些 最重要的 最根源性的和最有迫切性的问题 演示 4月6日第二次驻点 形成诊断报告 进行报告的内部演练 向太子龙进行诊断汇报 调研资料的分析和整理 11 项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究 12 企业领导的个人智慧和核心领导力 品牌具备一定知名度 从生产到销售终端的较为完整的价值链 员工对企业的忠诚度高 太子龙历史积累的核心优势 13 太子龙当前面临的主要问题 重业务 轻管理 信息系统落后 成为企业运作的效率瓶颈 组织设置不合理业务流程不完善 人员结构不适应 内控管理水平低 14 通过对公司的设计开发与生产进行诊断达到了解公司的生产状况和设计开发技术水平 发掘存在的问题并提出解决思路 财务情况是企业经营状况的最直接反映 分析财务状况才能真正了解企业 营销是贯穿于整个公司运营系统的企业关键职能 它涵盖了从企业到客户价值传递的全过程 人力资源的优劣直接影响着一个企业的发展 选人 用人 留人是其中的关键因素 一个公司的领导风格直接反应了该企业的发展态势 研究企业领导者的风格 对了解企业至关重要 企业文化是企业的命脉 把握企业的命脉才能对整体作出正确的诊断 通过梳理组织结构 确认公司组织结构的类型 并发现其优点和存在的弊端 通过对公司战略的了解可以确认企业长期目标以及达到目标的措施和所需资源的分配 业务流程的合理与否直接关系企业组织运作的效率和生产成本 从九个方面入手诊断太子龙管理现状 15 太子龙战略管理现状诊断 通过对公司战略的了解可以确认企业长期目标以及达到目标的措施和所需资源的分配 16 太子龙的战略回顾 战略是以建立持久的竞争优势为目的对战略资源优化配置 从太子龙服饰1995诞生到现在的10年时间里 外部环境在急剧地变化 而随着企业的发展 内部资源和能力状况也在快速地变化 在这个过程中 正是几次重大的决策推动了太子龙服饰适应性的调整 使太子龙在发展动态中保持正确的方向 生产基地 自有品牌 通路营销 品牌营销 17 核心领导人的个人魄力和胆识是太子龙过去战略成功的主要原因 18 太子龙战略不清晰 由于战略主要由公司领导思考 员工并没有参与战略的规划过程 而领导的战略思考也没有向下系统的灌输和沟通 因此战略无法转化为员工的工作目标 19 太子龙战略管理诊断 问题一 战略规划缺乏科学的流程和广泛的参与 由少数领导者决策 公司现状 公司没有专门的战略规划部 也没有规范的战略制定程序战略制定仅由公司领导层凭经验决策 公司领导层凭主观认识提出 战略规划过程基本没有市场和竞争对手资料 仅依靠头脑中积累的数据 凭经验作出 战略的制定通常应当由多个部门共同参与 战略的制定是一个跨部门 跨职能的合作成果 通常应当由公司领导 战略与企业规划部 计划财务部等部门共同完成 战略规划通常应当通过以下流程 目前太子龙形成的战略是基于企业领导者个人长期的经验积累和卓越的判断能力而形成的 缺乏系统和科学地分析和规划 基于此上的经营成功 存在比较大的机会成分 尤其是随着企业规模日益扩大 经营环境的日趋复杂 在战略规划中缺乏广泛的参与和科学的分析 决策失误的风险将加大 20 太子龙战略管理诊断 问题二 没有形成系统的战略体系 虽然努力向 中国驰名商标 等具体目标迈进 也在努力付与实施 但并没有系统的战略体系 因此公司长期发展方向极容易被短期目标冲淡和左右 对战略没有分层 分类 缺乏全面性和系统性 战略体系通常应当通过以下流程搭建 并通过分层分类和制定行动计划保证体系的全面性和系统性 公司现状 但目前公司的领导者集决策者和执行者于一身 虽然委托代理成本低 但角色的模糊 加之中层缺权缺位 使得高管层奔命应付具体事务 难以脱身站在更宏观的角度来把握全局 影响其战略思考的宏观性和穿透性 21 太子龙领导风格诊断 一个公司的领导风格直接反应了该企业的发展态势 研究企业领导者的风格 对了解企业至关重要 22 太子龙领导风格诊断总述 企业领导的个人风格 特点往往会对放大到整个企业 影响到企业的战略 企业文化和组织效率等多个方面 对企业领导个人风格进行分析有利于对企业文化 企业战略等方面的深入理解 华彩项目组对太子龙高层领导的性格分析结果只具有参考价值 不作为任何决策 判断的依据 领导风格 企业战略 企业文化 组织效率 组织智商 23 领导风格的四种类型 领导是指影响团体 影响他人以达到组织目标的能力 领导的影响力与领导者的个性 个人能力 个人魅力和领导风格等方面的因素有关 领导风格按照 指挥性行为 和 支持性行为 两个维度划分为以下四种类型 24 董事长领导风格 通过员工问卷调查和中高层管理人员的深度访谈 我们认为太子龙董事长具有以下的性格特点和领导风格 高亲和力 注重感情 企业的灵魂人物和精神象征非常自信 控制欲强 对下属授权不够精力充沛 事务型工作方法和思考方式高度感性 相信经验和直觉 行事直率对企业的态度 控制与抓紧 我们分析认为 太子龙核心领导的领导风格倾向于指挥型 25 董事长领导风格的具体表现 保留姚王生产车间 接受越级汇报等 重感情 亲和高层领导分工不清晰 布置任务具有随机性 相信经验和直觉实行 一分钱审批 制 控制欲强 授权不够过多参与具体业务细节 影响了制度的严肃性 实务型人格其他高层管理人员缺少决策锻炼 指挥型风格 26 董事长领导风格可能引起的问题 事必躬亲重业务轻管理 高层言路不畅造成战略决策失误 企业成功与否寄于一人之智慧 组织失去思考能力 企业正常的业务流程糟到破坏 组织绩效无法发挥作用 企业文化趋向保守 封闭 员工不求有功 但求无过 中层干部有责无权 失去锻炼机会 后备人才缺乏 企业抗风险能力下降 27 总经理领导风格分析 华彩点评 感性适中 但理性微弱 相信直觉 行动果敢 直率 较能独立作出决策并勇于承担责任 公关型人格 适合做营销 人力资源类工作较适于担任总揽全局性质的工作 28 总经理事业驱策力分析 对物质报酬的期望不是很高非常在意事业成功的感觉和对自身价值的肯定自主性偏低 专业追求和创意能力适中较亲和 希望拥有一定的支配权 29 周总助领导风格分析 华彩点评 性格特点与蔡冬冬非常相似 都是足够直率 不会优柔寡断 理性能力和感性能力都适中 具备一定平衡能力 30 周总助事业驱策力分析 专业精神较高 但缺少创新能力 注重事业成功的满足感和权利影响的获得 安全性适中 能独当一面工作亲和度非常低 31 蔡副总领导性格分析 蔡冬冬 高度感性 蔡伟国 中人际能力 华彩点评 该种性格属中低人格魅力渴望权利和尊重 冒险型性格比较不安于现状 渴望突破高度自我中心 与董事长性格类似 容易产生冲突 32 楼副总领导风格分析 华彩点评 理性程度很高 但由于感性太低 所以缺少弹性 不容易与他人沟通 共同不畅可能产生挫折感 导致行动优柔寡断 不能承担责任 33 楼副总事业驱策力分析 对物质报酬的期望不高 但对职业稳定和地位巩固的期望较高 说明安全感较低 希望通过专业方面的出色成就保持较高的自由度和较稳定的地位 亲和力低 对整体事业的成功追求缺乏兴趣 34 姚副总领导风格分析 归属感差 事业心 责任感中 自我评价中 自尊心强 姚军 华彩点评 基本上各项指标都比较适中 但对团体缺乏信任担心别人不能理解自己 宁可隐藏自己真实的想法被动的接受任务 不愿主动创造性工作 35 俞副总领导性格分析 为人较亲和忠诚度高配合度高 组织能力中学习能力低管理能力中低较保守 华彩点评 为人较为沉稳 对企业忠诚 与领导和其他部门配合较好对新事物 新管理模式的接受能力较低对自身能力信心不足 依赖型人格 俞铭飞 36 对太子龙领导风格小结 董事长的个人谋略是公司得以发展壮大的重要原因 也是太子龙今后发展的巨大财富 但是过渡依赖个人经验和判断容易造成决策风险 建议适当改变沟通方式 多听取其他人的想法 通过制度的规范减轻自身的事务性负担 公司其他高层领导各有优点 都是公司宝贵的财富 建议公司可以根据每个人的性格特征 个人专长 个人意愿和经验等为他们做长期职业规划 以使公司的战略财富得到最充分的挖掘和利用 37 企业文化现状诊断结论 企业文化是企业的命脉 把握企业的命脉才能对整体作出正确的诊断 38 太子龙企业文化演进路径 企业以生产为主导 典型生产型企业 环境一 企业内形成生产系统和营销系统两大阵营 生产系统占主导地位 环境二 演进 演进 企业内形成生产系统和营销系统两大阵营 营销系统开始占主导地位 环境三 资源必须进一步整合和优化 管理效率成为维系太子龙生存与发展的生命线 环境四 演进 39 太子龙企业文化演进 从太子龙企业文化演进路径可以看出 随着太子龙的发展 影响太子龙的内外部环境因素也在发生着变化 行业特征 从创业初期行业整体技术水平较低 竞争比较小 消费者不成熟到目前整个行业已经无限开放 竞争日益激烈 消费者日趋成熟 需求变得越来越个性和多样等等地域特征 创业初期太子龙所处地理环境封闭 市场主要集中在江浙地区 现在地理环境得到很大改善 市场也扩展到全国领导团队 白手起家 成熟企业领导人管理特征 以往的管理风格随着企业规模的扩大越来越不适应外来文化 随着太子龙对外来人员的引进 加上太子龙日益成为更加开放的系统 外来文化在未加过滤的情况下与太子龙固有文化激烈碰撞 40 太子龙企业文化演进 续 受内外部环境的影响 太子龙在创业阶段形成的文化在未加管理的情况下发生了很大的演进 在演进过程中积极与消极文化并存 艰苦创业 艰苦创业仍是太子龙文化的主体 尤其是在生产系统 得到较好的传承本位主义 各个系统更多的从自身考虑问题 各部门更多的是做好自己的工作 员工亦然圈子文化 企业存在 诸暨出身 和 外来人员 的隐形隔阂 妥协文化 因无法实现而降低目标等越级文化 领导者越级指挥 员工越级汇报忠诚文化 领导者更多的强调员工原始的忠诚 听话 不离职 做好本职工作安逸文化 员工对未来没有危机感 满足于现状 41 太子龙企业文化现状表现 企业忠诚度非常高是太子龙的一笔巨大的无形资产 公司应善加利用 才能获得未来回报 42 太子龙企业文化现状表现 没有人愿意拍板决定 说明领导授权不足职能科室服务意识不强 说明公司 重业务 轻管理 的企业文化 43 太子龙企业文化问题小结 通过问卷调查和员工访谈 我们发现太子龙公司的企业文化存在以下一些特征 员工对企业的忠诚度很高 多数员工将自己的职业生涯与企业发展联系在一起企业领导是企业的灵魂人物 对企业管理秩序 企业文化等有深刻影响员工 尤其中高层管理人员形成依赖性思维 缺少独立决策的机会和创造性思维的发挥 因此公司领导的压力也没有合理向下传导诸暨员工较满于现状 危机感不强 杭州营销中心两种文化 诸暨文化和外来文化 的融合能力不够 公司对文化创新的引导作用没有发挥 44 对太子龙企业文化建设的建议 企业高层根据企业战略设计并坚持不懈地向下强化核心价值观 通过组织设计 绩效管理方式灌输和强化企业所鼓励的价值观 通过人才引进的方式优化文化基因 目前必须着手的工作 文化不能解决企业目前的盈利问题 但能解决企业是否能够持续成长与否的问题 太子龙的发展就是要强化规范化管理 同时将企业家的人格魅力 个人推动力变成一种氛围 变成核心价值观 挖掘 固化并不断发展企业历史上积淀下来的优秀企业文化 45 太子龙组织结构现状诊断结论 通过梳理组织结构 确认公司组织结构的类型 并发现其优点和存在的弊端 46 太子龙组织结构问题总述 太子龙组织结构的问题主要有 组织功能不完整组织分工不合理组织权责不匹配部门配合不流畅组织绩效无考核 47 公司管理制度不能得到严格执行 48 部门间存在推诿现象 49 主要原因是 部门间职责不清 业务流程不够合理 50 高层分工不清晰 不合理 根据对太子龙组织结构的初步思考 太子龙目前组织结构的最大问题失总部和营销中心的定位不清晰 高层分工不清楚 远程沟通存在问题 组织结构对业务流程产生了阻滞作用 统揽全局的总经理没有实际产生 董事长 总经理 财务部 设计部 办公室 常务副总 生产副总 总助理 生产厂长 营销副总 营运副总 办公室 形象总监 财务部 市场部 企划部 营业部 配送中心 产品部 51 部门配合不协调示例1 董事长 总经理 常务副总 品牌 外联 营销副总 形象总监 品牌形象 营销策划 总助理 广告投放 公司的品牌战略不清晰 思路不统一 反映在组织职能设置上 表现为品牌知名度推广 广告投放 形象设计和营销策划不能形成一个整体 且都由董事长凭个人认识进行决策 52 破坏流程规范 部门配合不协调示例2 董事长 总经理 生产部 营运 产品部 营销部 营销部的市场功能和营运部的配送功能分割不利于业务协调 营销部向产品部传递市场信息的沟通不够 仓储科 供应科 财务部 市场信息不及时 沟通不规范 及时 流程不细致 53 部门权责不清晰示例 董事长 总经理 财务部 设计部 办公室 常务副总 生产副总 总助理 生产厂长 营销副总 营运副总 办公室 形象总监 财务部 市场部 企划部 营业部 配送中心 产品部 以品牌 营销为战略导向的企业把财务部设在生产中心本身造成了运作困难 两个财务部向不同领导负责 内部财务 信息系统缺失使组织效率下降 财务总监的缺位 54 功能不完整示例 董事长 总经理 总经理 人力资源部 战略规划部 财务总监 质管总监 新品设计开发中心 人员招聘 培训 薪酬 考核等 行业研究 战略 投资规划等 品牌性格 产品设计等 财务预算 财务分析 投资可研等 产品质量流程统筹 全权日常管理 55 太子龙组织结构问题小结 高层分工不清晰是组织效率低的根本原因 重业务 轻管理 的理念限制了组织功能的发挥 总部和营销中心分离造成组织沟通困难 部门权责不清导致组织无法进行绩效管理 存在一定程度的因人设岗现象 56 太子龙企业计划现状诊断结论 业务流程的合理与否直接关系企业组织运作的效率和生产成本 57 太子龙生产 管理流程总述 流程不实用 流程不清晰 流程不协调 流程不完整 太子龙管理流程不足之处 华彩项目组将为太子龙公司另外提供 太子龙公司核心流程报告 因此只简单介绍我们的分析结果 不作具体阐释 58 流程不完整 流程不完整主要体现在业务计划的制定缺乏足够的依据 支持和反馈 分析 并且在实际操作过程中 各部门的计划缺乏关联性 下图只是正确制定年度业务计划的一个示意图 公司营销战略 市场调研和市场预测分析 公司产品特性及市场定位分析 公司内部行销条件能力分析 上年度销售计划完成情况 历史销售情况及营销情况资料 营销计划基本构想 市场策划计划草案 年度销售计划草案 讨论审批 年度营销计划细化 季 月 周 年度营销计划制定流程 策划 销售 推广 品牌建设 NO NO YES 示例 滚动调整 注 虚线框内的流程不完整或者完全缺失 59 流程不清晰 内部信息传递流程不清晰 内部信息交流不畅 影响指令的上传下达 造成决策以及执行的缓慢 并且流程中各部门职责和目标不清晰 就生产计划制定的流程来看 在产供销协调会之前 似乎生产计划制定过程中所有的信息资料都有考虑 并且能够综合领导的具体思路 可是如何衡量这些信息的重要程度 以及如何运用这些信息安排生产计划 都没有明确的制度化流程 生产计划制定流程 市场信息 营销部汇总 产供销协调会 营销部销售计划汇总表 每旬 领导具体指示 原辅料产品库存表 生产计划安排 各销售部 采购 调度人员 按计划生产 入库发货 结束 示例 注 虚线框表示无信息收集 信息分析及信息利用的相关流程 60 流程不协调 主要表现在生产流程和营销流程 生产流程和采购流程 财务流程和仓储 质检流程缺乏紧密的交叉和配合 导致各项业务的具体环节脱节 往往造成资源紧张和成本上升 业务流程和绩效考核不协调 业务流程考核功能不能有效实现 作为组织运行的基本流程平台 太子龙现有的组织结构平台并不能非常有效的协调输入和输出营销平台相关内部流程存在的不足导致营销平台内部运作的不合理作为核心平台的生产和营销平台缺乏横向的有效沟通 内耗及矛盾显性化 虚线表示 流程设置不合理 61 流程不实用 流程设计不能起到内部风险控制和外部效率激励的作用 反而造成公司资源浪费和经营风险加大的后果 比如 在采购流程上 质检程序不能起到激活付款程序和有效控制供应商的功能 导致采购面料质量不够稳定 造成公司资源浪费和成本上升 仓储部 财务部 质检科 董事长 入库 检验 申请付款 审核付款 预付款 检验报告 止付干预缺失 62 计划流程不衔接 集团总部计划部门和销售部门之间的计划没有沟通反馈销售上报的计划和生产计划之间时间不统一没有年度 月度分解的计划来支持基本的生产计划客户的发货定单和销售计划之间没有关系 公司层面计划 战略轨道 营销计划 生产计划 脱节 脱节 63 太子龙管理流程问题分析 组织分工不清晰是流程问题的深层次原因 流程运作缺乏制度规范或缺乏监督机制 流程体系不健全造成流程层次不清 高层不够重视流程的规范性建设 信息系统效率低造成流程不实用 64 太子龙财务现状诊断结论 财务情况是企业经营状况的最直接反映 分析财务状况才能真正了解企业 65 太子龙财务现状总体概述 为了全面了解太子龙在财务管理 制度 流程以及财务运作状况方面 华彩项目组做了大量访谈 调查和制度 财务报表的收集 整理工作 根据调研结果 我们认为太子龙财务方面主要存在以下一些问题 组织权责不明确 组织沟通不流畅财务流程不规范 财务制度不健全地位不突出 功能不健全信息系统落后 信息收集不及时 分析利用不充分现金帐户管理存在风险 最后 我们根据太子龙公司提供的连续三年财务报表对公司财务状况作了简单分析 66 地位不突出 功能不健全 财务部在整个公司管理架构中地位不突出 没有对历史财务数据做回归分析和未来预测制定年度财务预算的功能缺失没有将预算分解到各部门 仅仅作为一个财务数据记录和账款保管的部门 没有对公司战略资源的配置起基础性分析 支撑作用 公司业务的内部控制和成本管理的作用没有充分发挥 没有位公司生产成本提供准确分析结果 对公司的投融资状况没有做深入分析 不能为公司投融资活动提供有价值的公司财务可行性分析报告 67 流程不规范 制度不健全 财务预决算流程缺失往来帐付款流程无法起到风险防范作用总部财务与杭州财务工作衔接不通畅会计交接制度不健全 执行力不高 现金管理存在风险 制度不健全职责分工 岗位说明不细致 不明确 示例 68 架构 董事长事必躬亲 财务部授权不足 公司治理失衡 责任 灵感 经验 不规范 不健全 无人才 人才 系统 太子龙财务现状的深层次思考 69 太子龙财务数据诊断 资本结构 短期偿债能力 获利能力 经营能力 财务分析模型 70 太子龙财务数据诊断 资本结构 纵向历史比较 可以看到太子龙的负债压力并不大 资产负债率最高的时候是2003年 也未达到警戒线 且低于银行借贷考核标准 这意味着太子龙可以进一步利用财务杠杆 尤其是在进行新项目投资扩建过程中 银行借贷考核标准资产负债率 0 67 71 太子龙财务数据诊断 资本结构 资本结构分析 横向标杆企业数据研究 和行业标竿企业及相比 太子龙在财务杠杆的利用上还有大的上升空间 研究表明 国际服装企业的资本负债率普遍在0 8以上 而国内普遍在0 5左右 可见 虽然中外金融市场的差异限制了企业杠杆运作的手段 但太子龙还是可以进一步利用财务杠杆进行战略投资 72 太子龙财务指标分析 偿债能力分析 偿债能力分析 纵向历史数据比较 企业02年流动比率 速动比率都较高 偿债能力非常强 但投资能力不足 03年流动比率和速动比率骤然下降 主要是由于企业新增在建工程 利用了大量短期贷款 04年流动比率和速动比率都有所回升 但与理论上流动比率在2左右 速动比率在1左右的安全先还相差较多 但这个指标只是一个参考 要与企业其他指标对照着用 风险提示 服装制造行业需要一定数目的现金流 一定要慎用短期贷款作长期投资 以免造成短期偿债能力下降 影响企业正常经营甚至战略发展 73 太子龙财务指标分析 偿债能力分析 偿债能力分析 横向标杆企业数据研究 一般情况下 营业周期 流动资产中的应收账款数额和存货的周转速度是影响流动比率的主要因素 通过与标杆企业相比 可以看出 太子龙在短期偿债能力上是相对好的 影响速动比率的可信性的重要因素是应收账款的变现能力 太子龙的应收账款基本无坏帐 这对短期偿债能力是利好因素 74 太子龙财务指标分析 经营能力分析 经营能力分析 纵向历史数据比较 经营能力分析是研究太子龙经营管理 运用资金的能力 鉴于太子龙的营业模式和信息采集程度 我们主要用存货周转率来进行分析 通过2002 2004年的数据看出 太子龙的经营能力保持一个比较平稳的态势 但相对于其他业绩指标而言 太子龙的存货管理还有待进一步加强 风险提示 通过对太子龙的深度访谈 我们发现太子龙的实际库存与帐面库存可能存在一定差异 75 太子龙财务指标分析 经营能力分析 经营能力分析 横向标杆企业数据研究 通过与七匹狼 雅戈尔的对比 我们发现太子龙在业内的存货周转率处于非常好的水平 这说一方面明 太子龙产品在品牌 营销方面的成功 得到市场的青睐 另一方面 与太子龙不允许代理商退货的销售模式有关 76 太子龙财务指标分析 获利能力分析 获利能力分析 纵向历史数据比较 可以看到太子龙的毛利率 净利润率在2002 2004年是逐年攀升 这说明太子龙在拓宽市场份额的同时 也强练内功 狠抓管理和成本控制 取得了较好的效果 特别是在04年毛利率和03年持平的情况下 净利率有比较大的增长 说明太子龙的内部管理是卓有成果的 77 太子龙财务指标分析 获利能力分析 获利能力分析 横向标杆企业数据研究 可以看出 和标竿企业相比 太子龙的毛利率和净利率都处于中等偏上的位置 说明太子龙的成本管控能力较好 但品牌价值还不够 另一方面 太子龙的指标距离行业内佼佼者还有一定距离 在成本控制和管理控制方面还有一定潜力可挖 ESPRIT 雅戈尔的毛利率高很大部分来自于品牌的价值 78 2002年中国增长型企业百强服装类入围企业财务比较 通过对比 我们看到太子龙在企业规模和营业额成长速度上与领先企业还有一定差距 但同时 太子龙的净利润成长和净利率水平高于行业平均值 说明太子龙的扩张是相对健康的 内部控制较有成效 注 太子龙数据采自2004年 79 太子龙财务状况分析结果 详见EXCEL表单 销售业绩增长迅速经营比较稳健现金流量比较好库存周转率相对稳定管理成本有所下降净利率有所提高 投资能力不足短贷长投存在风险现金管理存在风险应收账款管理有空间可挖库存增长过快采购不够灵活 80 太子龙公司设计开发与生产现状诊断结论 通过对公司的设计开发与生产进行诊断达到了解公司的生产状况和设计开发技术水平 发掘存在的问题并提出解决思路 81 生产管理系统 功能 权限 流程 计划 控制 优化 研 供 产 存 质量 技术 设备 管等基本功能配置到位 生产厂长无法直接协调车间和相关配合部门的运作 生产车间作业流程基本清晰 但与相关部门配合流程不清晰 不规范 生产计划目前是太子龙生产管理中的短板 由于生产计划性不强 采购和生产还不能满足弹性生产的需求 生产控制力有待加强 急需要从流程规范到信息系统的提升全面优化 82 设计开发系统 设计开发流程 设计开发流程基本清晰 相对合理 但设计开发缺乏足够的品牌理念的指导 前端缺少足够 及时的信息采集 分析 后端缺少足够的市场反馈整理 分析 开发项目 设计开发人员 实际工作问题 1 3 2 4 公司自行设计 设计开发的品种有夹克 T恤衫 通过OEM开发的产品有西服 裤子 棉衫等 两者独立运作 信息没有充分共享 公司专业设计开发 设计人员太少 不能满足公司业务发展需求 设计人员专业素养和对外交流 学习机会不足 需要补充新鲜血液 设计开发与技术部的打版 制样存在一定的工作衔接问题 制作样衣设在技术科不利于与设计开发人员的设计理念沟通 也存在与大货样衣工作交叉的矛盾 制样人员的专业素养也有待提高 83 生产成本 生产成本 品牌扩张需要广告投入 广告费用逐渐成为太子龙服饰的最大分摊成本 太子龙的生产成本管理 人力资源提升必然带来人工成本的增加 这是未来太子龙面临的又一生产成本 市场预测能力弱和生产计划性差是太子龙生产成本增加的另一因素 太子龙的财务 信息系统相对落后 无法满足准确计算单个产品生产成本的需求 太子龙品牌对产品质量要求很高 相对一般服装加工企业的生产成本要高一些 84 生产部的人力资源 中层管理干部的知识素养和专业技术 以及作为管理人员必需的沟通能力普遍偏低 不能适应企业进步发展对管理的需求 车间一线工人的年龄普遍偏大 流动率高 造成生产成本升高 旺季招工不足现象严重 生产部的人员整体对企业的认同感较强 比较团结一致 自上而下的执行沟通力较强 没有专门的人力资源招聘 培训部门 员工缺乏工作需要的一些必要技能培训 1 2 3 4 太子龙设计开发与生产系统的人力资源 85 太子龙设计开发与生产诊断小结 中高级管理设计开发人才缺乏 车间一线员工紧缺 流动率大 生产流程相对完善 但不规范细致 信息系统落后 导致成本增加 库存 采购管理需要改善 86 太子龙人力资源现状诊断结论 人力资源的优劣直接影响着一个企业的发展 选人 用人 留人是其中的关键因素 87 太子龙人力资源管理体系总体评价 人力资源规划功能规划 公司有人力资源的长期规划 但尚未提高到战略角度的考虑 薪酬管理 有待改进的人力资源薪酬管理制度 绩效管理 绩效管理等同于考核 部分考核功能流于形式 招聘管理 招聘功能俱全 但缺乏科学的选聘体系 招聘的功能未充分实现 人才储备不足 中高层管理人员质的缺乏和一线生产员工量的缺乏 88 人力资源绩效管理现状 绩效考核对有些部门 人员没有发挥作用 尤其高层管理人员的绩效考核不成功 89 公司在绩效观念上视绩效管理为绩效考核公司在绩效管理上没有与人力资源战略紧密联系公司在绩效管理上重结果轻过程 战略面上 公司制定了详细的绩效考核体系公司的绩效管理与人力资源其它模块缺乏有机联系员工对绩效管理的参与程度不够没有建立绩效监控 沟通和反馈机制 管理面上 人力资源部门对考核方法的支持力度较大绩效指标设计不合理 部分考核指标过细在绩效管理过程的实施技术缺乏 技术面上 太子龙绩效管理 绩效管理 90 人力资源薪酬管理现状 整体满意度较高 但仍有相当一部分岗位激励没有到位 91 薪酬管理问题分析 总体来说 员工对薪酬的满意度较好 但部分中层岗位的薪酬设计缺少弹性 薪酬设计缺乏从战略角度上的考虑 制定的薪酬政策和制度难以体现出企业发展战略的要求 薪酬的设定带有许多主观因素的判断往往使薪酬的设置有很大的随意性 没有公司范围内的统一的薪酬体系 存在着产销两个相对独立的薪酬体系 并且两者之间所存在的差异性不可避免的会在一定程度上违背了相对一致性原则 92 招聘管理现状 招聘管理问题诊断分析 太子龙缺少外部招聘的企业文化和经验 急需建立招聘机制引进新鲜血液由于没有人力资源规划做支持 招聘工作没有系统的计划 没有充分的招聘准备太子龙欠缺系统 科学的各个岗位的任职资格标准 招聘面试录用没有一个定性的标准 基本没有招聘 面试的规范流程招聘管理子系统没有与人力资源的其他子系统运作紧密联系起来 有点孤立运转 公司高层认识到人才对公司未来发展的重要性 已在积极作引进人才的准备 太子龙已在实践中开始积累关键人才库 太子龙高层非常重视外部专家的专业知识 华彩建议太子龙对关键岗位的招聘借助专业公司的帮助 招聘中值得肯定的部分 93 培训管理现状 超过半数的员工认为他们所接受的培训不够 不能满足工作的需要 另有超过20 的员工从来没有参加过任何培训 94 员工需要哪些方面的培训 有25 的员工认为迫切需要管理方面的培训 52 的员工需要各种技术方面的培训 15 的员工需要组织协调 沟通能力方面的培训 95 员工发展管理问题 员工愿意接受更大工作挑战表明他们的还有能力空间和很强的发展意愿 公司应因势利导 为员工提供发展空间的同时提高公司效益 96 人才储备不足 公司发展规模遇到了管理上的瓶颈 尤其是财务 人力资源等关键管理岗位 内部人才储备 培养不足 外部招聘意识和能力不足 一线员工流动率高不利于产品质量稳定 不适合 小单多批 的品牌生产模式 不进行人才储备不利于企业的长远发展 中层管理人员专业技能和管理素质有待提高 尤其生产基地的中层管理人员素质要大幅提高 以适应未来ERP系统运作的需要 一线生产员工流动率高 中坚力量培养不足 后劲缺乏 高级人才奇缺 难以招募和留用 97 项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标杆企业分析 98 华彩对太子龙项目建议 1 太子龙公司总部搬迁到杭州是太子龙公司发展史的一个里程碑 这对太子龙公司既是机遇 同时也是挑战 抓住机遇 迎接挑战的首要工作就是对太子龙公司组织架构作一次合理的调整 使新的组织架构摆脱企业旧有的包袱 轻装上阵 提高组织效率和企业利润 组织结构的变动不仅改变了组织的信息流和权利结构 而且将对领导风格和企业文化产生深远影响 这与华彩的主张 在改变客户物理架构的同时改变客户的心理架构 不谋而合 组织结构重架 99 华彩对太子龙项目建议 2 太子龙的生产规模 市场份额和品牌知名度正处于难得的机遇发展期 伴随着业务的扩大 内部控制和业务程序也变得越来越复杂 如果没有规范的流程和制度来保障 未来的风险可想而知 建议太子龙公司在对组织结构进行变革的同时 对生产流程进行细致规范 优化业务流程 100 华彩对太子龙项目建议 3 通过合理的绩效管理 企业可以达到以下效果 提高组织整体运作效率和反应能力提升企业收益促进健康的企业文化利于成本控制发现人才的机制 有利于培养企业后备人才 改善绩效管理 101 华彩对太子龙项目建议 4 调研发现 太子龙产销协调性不高 财务库存无法核对 成本核算不精确 流程不连贯等等问题都与企业的信息化程度不高有关 太子龙应通过这次ERP项目的运作 一鼓作气彻底提升企业信息系统的应用水平 以提高企业运作效率和决策的准确度 信息系统的提升和员工的自动化办公能力必须同时跟进 否则适得其反 企业信息系统的提升 102 华彩对太子龙项目建议 5 品牌研发 品牌是连贯和继承的 但同时也是发展变化的 企业对品牌的把握必须具有弹性 要不断挖掘品牌新内涵和时代精神 为品牌注入新的元素 行业研究 企业必须对行业保持长期 密切 动态的跟踪研究 包括对竞争对手的研究 这样才能看清棋局 作出正确的决策 设计研发 太子龙目前的设计队伍不能满足企业品牌战略的需要 应尽快通过引进和内部培养的方式提升研发队伍素质 增强研发能力 103 华彩对太子龙项目建议 6 太子龙的过去是成功的 过去的成功建立在高层领导敢于突破现状 勇于否定既有模式的基础上 我们希望 太子龙高层今后能继续 自我否定 的精神 突破过去的行为模式和思维模式 利用但不依赖过去的成功经验 家族企业的运作效率和现代企业的决策机制是我们希望看到的太子龙的未来 自我否定的勇气 104 项目的背景及诊断方法项目诊断概述太子龙服饰的成长历程及其背景项目诊断内容华彩项目建议标竿企业研究 105 标竿企业研究 目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司 106 标竿企业分析的目的和意义 对标杆企业的研究有助于理解和借鉴行业标杆公司成功的经验和失败的教训 为太子龙进一步的发展提供参考和启示 标杆企业的研究在一定程度上可以体现行业的特点和发展方向 为预测行业发展走势 及行业中企业的发展机遇提供参考 标杆企业之间的差异 及其对发展的影响 可以对太子龙根据自身资源和禀赋特质选择合理的发展道路提供参考 107 几点说明 标杆企业的选取的基本原则是选择对太子龙战略发展规划最有借鉴意义和参考价值的企业 在具体公司的选择上兼顾国际服装巨头和国内主要竞争企业 兼顾休闲男装行业和 大服装 行业的标杆企业 以达到全面阐述目前服装行业中主要企业的发展历史 现状和前景的目的 标杆研究中所有数据来自华彩行业数据库 广发证券研究报告和公共信息 108 目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司 109 香港溢达集团研究 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港溢达集团对太子龙的借鉴之处 110 香港溢达集团研究 让一切事情尽在掌握之中 这式效率和质量的保证 也是我的风格 香港溢达集团董事长 杨敏德 111 香港溢达集团研究 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港溢达集团对太子龙的借鉴之处 112 企业介绍 香港溢达集团是一家全球顶级的高档纯棉制衣公司 配合完善管理 聘用和培训杰出人才 成为推动和促进中国制衣及纺织的典范 现已成为全球纯棉衬衫生产商的翘楚 年产成衣500万打 营业额达5亿美元 世界各地聘有员工47 000人 工厂及办事处分布于全球多个国家 其中包括中国 毛里裘斯 斯里兰卡 马来西亚 越南 日本 美国 法国及英国等地 溢达集团在短短二十年的时间内迅速发展壮大 目前已成为世界上最大的衬衫制造商 客户遍及世界各地 主要包括PoLo Nike A F Nautica Nordstorm Tommy M S等世界知名时装品牌 113 企业介绍 溢达集团是一个纯粹家族企业 产权完全属杨氏家族所有 1995年 集团现任董事长杨敏德从父亲手里接管家族企业 同时获有麻省理工大学纯粹数学学士学位和哈佛商学院工商管理硕士学位的杨敏德1978年开始在家族的制衣公司中工作 她为家族企业带来了全新的管理理念 成功地把高科技生产方法和西方的管理制度融入了在这两个方面还都属空白的制衣行业和地区而一举成名 溢达集团董事长杨敏德 114 溢达集团研究 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港溢达集团对太子龙的借鉴之处 115 杨敏德 杨原龙 1995 低成本竞争战略 产业一体化竞争战略 等级森严的职能式管理 寻求廉价劳动力 先进的柔性生产管理 ERP系统的信息整合力 旧的战略开始出现瓶颈 116 通过战略整合 溢达集团的市场竞争力得到了很大的改善 业绩成倍增长 溢达集团进入了第二轮快速发展时期 成为全球知名的服装企业 制衣 信息系统整合 117 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港溢达集团对太子龙的借鉴之处 118 信息化带来的效率 信息技术的广泛应用 使 溢达 在纺织行业处于低谷的情况下 用科技换取了时间 速度的优势 壮大了企业实力 顶住了亚洲金融风暴的袭击 如今 溢达 产品走向日本 美国和欧洲各国市场 得到了国内外同行的一致认可 实施前 实施后 生产周期 准时交单率 梭织布交货期 45 60天 25天 40 50 90 60天 25天 ERP项目 119 创新的管理理念 等级森严的管理方式战略手段 寻找廉价劳动力和可用配额 垂直整合产业链 引进现代管理理念 回报社会 95年开始改革 杨敏德善于用批判 检视的目光看待过去的成功经验 并发现其未来瓶颈 于是启动改革 缔造企业的新核心竞争力 120 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港溢达集团对太子龙的借鉴之处 121 溢达集团对太子龙的启示 信息化系统 战略 勇于创新管理理念 当企业竞争力下降时 首先审视战略 而不是实施 勇于抛弃旧战略 根据内外部环境制定企业新战略理念上善于创新 管理方式要适应企业战略需要企业硬件系统要不断更新 提升企业竞争力 122 目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司 123 思捷环球的成功经验 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处 124 我不知道我是如何成功的 我只是推动 推动 再推动 有一天 事情就这么成了 香港思捷环球控股有限公司董事长 刑李原 125 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处 126 刑李原创业发展简史 1971 1974 2005 2002 跨入成衣行业 成为ESPRIT香港原料采购代理 在香港开设ESPRIT零售经营店 同时也是全球第一家ESPRIT零售店 拥有ESPRIT美国全部的股份 完成全球统一大业 1981 1996 收购ESPRIT美国63 的股份和欧洲ESPRIT 拓展品牌性格 整合全球资源 代理ESPRIT在亚洲的业务 1993 思捷控股在香港上市 1995 收购澳洲ESPRIT 127 环球思捷2004 05半年报关键业绩 04 05年度最新半年报显示 环球思捷销售额同比增长31 毛利率增长了3 8 达到54 税前利润达到22亿港币 增长了51 净利润增长76 达到16亿港币 净利率增长4 1个百分点 128 前言企业介绍发展战略成功因素分析总体结论 香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处 129 国际化和品牌化战略 思捷公司的成功来源于其全球化战略和品牌整合战略的成功运作 Esprit的成长史是由一连串战略性购并贯穿而成 2002年2月8日思捷宣布以1 5亿美元购买ESPRIT国际剩余的37 股份 至此 思捷成为ESPRIT品牌的全资拥有者 130 思捷集团的品牌战略演进 品牌诉求 时间 青少年品牌 青少年和青年人品牌 中青年品牌 品牌诉求对象 青少年 儿童 品牌在亚洲和欧洲已完成从青少年向青年人品牌转型的过程 在美国仍然以青少年为品牌诉求对象 正式将品牌在全球范围定位为25岁 40岁的男性和女性休闲系列 80年代 90年代 21世纪 131 前言发展历史沿革发展战略成功因素分析总体结论 香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处 132 成功的资本运作 香港市场 香港上市 收购欧洲市场 欧洲上市 收购美国市场 美国上市 133 重视品牌形象 Esprit的营销模式主要分为直营和特许经营 公司通过直营的方式保障公司统一形象 统一服务 给消费者提供品牌优质服务 为拓展市场 公司同时开展特许经销业务 所有特许经销商都经过谨慎挑选 以确保其产品陈列 店铺设计和广告宣传等方面都符合esprit的形象要求 通过品牌形象的改变 思捷成功完成了从青少年系列向青年系列的产品转型 134 成功因素分析 逆向思维 企业家的魄力 成功的企业家必须由魄力 刑李原就是这样的企业家 刑李原每每在不景气时出手 九七年金融风暴 邢李原趁店面租金大跌 快速扩张 03年 风暴时 邢李原决定在香港黄金地段再开一家ESPRIT的旗舰店 全球化的眼光和善于授权的用人哲学 思捷大部分营业收入来自欧美市场 刑在全球网罗人才 并且做到充分授权 邢李原放权的程度是 二十多年来连支票也不签 邢李原也多次指出 要吸引人才 必须让人才有发挥空间 135 前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论 香港思捷环球公司对太子龙的借鉴之处 136 思捷环球对太子龙的启示 重视对品牌的培育 提升品牌价值 通过品牌的影响维护和拓展市场 深入研究市场规律和前景 把握住关键的市场扩张机会 通过资本运作实现品牌扩张 企业要有全球化 国际化眼光 137 目的和说明香港溢达集团香港思捷环球股份有限公司福建柒牌集团福建劲霸集团七匹狼服饰股份有限公司 138 前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论 福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处 139 宁愿在创新中失败 也不愿在守旧中成功 创新才是柒牌的企业精神 福建柒牌集团董事长 洪肇设 140 前言企业介绍发展战略成功策略总体结论 福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处 141 柒牌简介 1979年创立 一直以休闲男装作为其主营业务 现在发展为以服饰研究 设计和制造为主 集销售为一体的综合性集团公司 目前企业净资产3 8亿元 公司占地面积235亩 建筑面积12万平方米 拥有员工4000多名 在全国各省市 自治区 拥有专卖店1800多家 2001 2002 2003连续三年产品销售收入 利润总额名列全国服装行业前10强 142 前言发展历史沿革发展战略成功策略总体结论 福建柒牌集团对太子龙的借鉴之处 143 柒牌的使命与愿景 使命 做引领时尚的中国男装 成为中国男装第一品牌 远景 比肩世界的中华时尚 价值观引领时尚潮流弘扬民族文化 战略目标 不断开拓市场 让柒牌成为中国男装第一品牌