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KFCVS麦当劳 美国市场麦当劳肯德基据美国食品业界研究机构Technomic对2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示 麦当劳以全美13609家餐厅 销售额超过221亿美元的业绩排名榜首 而肯德基则以全美5524家餐厅 销售额49 36亿美元排名第七 国际上的战役老爷爷彻底地完败 但是 作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的发展现状 却远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七肯德基 两者之间的业绩相去甚远 笔者不妨在此作番大胆的分析 抛砖引玉 以期引发更多人的思考和关注 麦当劳输了 到底输在哪了 1 连锁餐厅的扩张速度与数量 肯德基 在1997 2004年的黄金发展期 肯德基从216家速增至1200家 年均增长速度高达70 麦当劳 截至到2002年第一季度餐厅总数已达460多家 在进入中国市场的14年间 截至2004年底 连锁店的总数约为600家 但其发展速度开始迅猛 后期较为缓慢 在2002 2004的最近三年间 年均新增加店铺数仅为47 5家 年增长率仅为25 左右 低于开始的38 的年增长率 除去肯德基较早进入中国市场3年外 两者在共同发展的14年间 无论是餐厅扩张速度与最终发展数量 麦当劳一直落后于肯德基 2001年 双方的差距一下子扩大到149家 而在2002 2004的短短三年间 肯德基餐厅的发展速度与数量均是麦当劳的两倍以上 1 先知先觉 速度制胜 肯德基 1986年的4月 迈耶即采取了果断的行动 改组肯德基东南亚地区办公室 同时 为了确保进入中国市场的自主性 战略性回购了在新加坡的全部特许经销权 当时新加坡是授权别人经营的 提前为在中国市场的自主发展扫清了权属障碍 1 B 后知后觉 决策迟缓 2004年麦当劳大中华区区域总经理陈金发表示 麦当劳非常重视内地市场 但香港现仍是麦当劳在亚洲地区最重要的市场之一 总部暂时未考虑将其大中华区市场的总部由香港迁至内地 这说明麦当劳总部在权利控制上更倾向于国际化 对中国地区所面临的复杂环境准备有所欠缺 同样 在经历12年市场残酷的竞争之后 麦当劳才开始了 直营连锁 与 特许连锁 的双向发展 也迟至2005年初才考虑将总部由香港迁往上海 决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度 更影响了其在中国市场选址圈地 公关应对等方面的决策速度 2 因地制宜 灵活变通 经过1年多的考察 王大东这样表达对于中国市场的理解 我完全确信肯德基比任何其它美国快餐连锁店拥有绝对的竞争优势 尽管麦当劳正在试图与中国建立关系 但在牛肉供应成为可能之前的路还很长 而家禽饲养是作为中国农业现代化中一个优先发展的领域 受到政府的大力支持与鼓励 我们有优势打开中国的大门 充分利用中国是农业大国的便利条件 供应本土化就保证了利润的最大化 肯德基东南亚机构与正大集团有着良好的关系 正大集团是上海最大的家禽供应商 使肯德基能够轻易得到大量高品质肉鸡的充足供应 3 产品的人群定位 麦当劳 一直坚持以孩子为中心的家庭 然后才是兼顾父母与年轻男女 肯德基则 以年轻男女为中心 然后兼顾孩子与年轻父母 两者似乎虽仅存毫厘之差 但这毫厘之差却决定了两者的经营重心 影响了两者在餐厅的装修与布局 产品与选址等诸多环节上的细微差别 会随着市场的挑剔而逐步走高 随着近年来全球婚姻和家庭观念的改变 社会晚婚晚育和单身独处的现象日益普及 单身和无子家庭的群体正在迅速壮大 它与麦当劳的 家庭 市场定位形成了一种此消彼涨的替代关系 中国洋快餐的消费 16 25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上 均在60 以上 麦当劳一直聚焦的是以三元核心家庭为主的目标顾客群 并且成功的确立了 家庭 快餐的标杆品牌形象 但 儿童 并没有直接购买力 麦当劳要借力 非购买力 群体引动 购买力 群体 就必须在 非购买力 群体上投注大量的非盈利性吸附成本 如游乐场 娱乐演员等 这部分成本在麦当劳以后的发展成为