第五章 计划84294.ppt

第五章计划 问题的提出 赛马的故事 计划 战国时期 齐国有位贵族叫田忌 常与齐威王赛车跑马 每次比赛跑三场 以往比赛田忌总是输给齐威王 所以他不敢下大赌注 后来 当时的大军事家孙膑看了之后 对田忌说 下次比赛我包你赢 只管多下注 到了下次比赛 田忌对齐王说 每次赛马 老是我输 这回我要好好跟大王赌个输赢 每场下注一干两金子 三场三千两 齐王答应了 到比赛那天 齐王的赶车的驾着头等马出来 孙膑叫田忌赶车的出去比赛 头一场下来 田忌输了一千两金子 齐王哈哈大笑 接着第二场跑下来 田忌赢了 第三场跑下来 齐王又输了 最后 田忌还赢了一千两金子 齐王不明白为什么连输两场 田忌禀告说 今天我赢 不是我的马好 而是孙先生的计策好 孙先生让我的三等马与大王的头等马比赛 头一场当然我输 第二场用我的头等马与大王的二等马比赛 第三场用我的二等马与大王的三等马比赛 这两场我就全赢了 还是有计划好 5 1计划概述 计划是将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解 以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人 目标管理法 计划的概念 从名词意义上说 计划是指用文字和指标等形式所表述的 组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 从动词意义上说 计划是未来行动的蓝图 是为实现组织目标而对未来行动所作的综合的统筹安排 无论在名词意义上还是在动词意义上 计划内容都包括5W1H 何为 5W1H What 做什么 目标与内容 Why 为什么做 原因 Who 谁去做 人员 Where 何地做 地点 When 何时做 时间 How 怎样做 方式 手段 计划的内涵 A 计划是面向未来 B 计划是带目标的行动 C 计划是一种统筹安排 计划与决策 决策与计划是两个既相互区别 又相互联系的概念相互区别 需要解决的问题不同相互联系 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续在实际工作中 决策与计划是相互渗透的 计划的类型 宽度战略的战术的 时间架构长期短期 具体性指导性具体性 使用频率一次性持续性 计划的分类 广度 计划 战略计划 应用于整体组织的 为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 通常为5年以上的计划 作业计划 规定总体目标如何实现的细节的计划 如 月计划 周计划 日计划等 战略计划和战术计划的关系 计划的分类 时间框架 计划 长期计划 规定了组织的各个部门在较长时期内从事活动应达到的目标和要求 短期计划 规定了组织在未来较短时期阶段应该从事何种活动及何种要求 计划的分类 明确性 计划 指导性计划 只规定一些一般的方针 指出重点但不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上 具体性计划 具有明确规定的目标 不存在模棱两可 不易引起误解 指导性计划 具体计划 计划的作用 为组织活动的分工提供依据计划是管理的首要功能 他为所有管理行为奠定了基础将组织的目标活动在时间和空间上详细地分解计划降低不确定性为组织活动的资源筹措提供依据计划建立了协调计划减少活动的重叠和浪费为组织活动的检查与控制提供依据计划设定目标和标准用于控制 5 2计划的权变因素 组织层次较低层次的管理者主要制定运营性计划较高层次的计划更多以战略计划为特征 组织等级结构中的计划 高层经理 中层管理者 基层管理者 组织的生命周期和计划 形成 指导性计划 短期的 更加具体的计划 长期的具体的计划 短期的 更具指导性的计划 成长 成熟 衰退 环境不确定性 不确定程度越大计划应趋于指导性 计划期限越短 许诺期限 承诺概念 计划应该扩展到未来足够长的期限以满足承诺当前的计划越是影响到未来的承诺 管理者设立的计划时间结构就应当越长 5 3计划的过程 定义问题 收集相关数据 开发方案 评估结果 选择最佳方案 方案实施 结果考核 完整的计划过程包括计划 决策和行动 一般计划步骤 描述宗旨 评估状况 确定目标 确定前提条件 制订计划方案 编制预算 制订辅助计划 挑选可行方案 评价备选方案 计划流程图 计划的工具和技术 滚动计划法网络计划技术法基本原理网络图及绘制网络计划的优化线性规划法建模解法图解法单纯形法 滚动计划法 滚动计划是保证计划在执行的过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法 按照这种方法来编制 调整计划时 一定遵循 近细远粗 的原则 将计划期循序向前滚动推进一段时间 滚动计划方法既适应于长期计划 又适宜于短期计划 滚动计划的基本做法是制定好组织在一个时期的行动计划后 在执行的过程中根据内外条件的变化定期加以修改 令计划不断延伸 不断向前 滚动计划的特点 计划分为若干个执行期 其中近期行动计划编制的详细 远期计划编制的比较粗略 计划执行的一定时期 根据内外环境的变化 对计划进行调整 是一个动态过程 避免了计划的凝固化 提高了计划的适应性及对实际工作的指导性 五年期滚动计划法 2000 2001 2002 2003 2004 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 2001 2002 2003 2004 2005 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划 绩效分析 2001实际执行情况 绩效分析 2000实际执行情况 计划本身的原因 五年计划调整的措施方案选择 实际执行中的经验 加强或改善措施 网络计划技术 网络计划技术 PERT ProgramEvaluationandReviewTechnology 是一种类似流程图的网络图 它标出了各项活动的先后次序和完成时间 从而可使管理者借助PERT网络图找出完成计划目标活动的关键路径 以便比较各种不同行动方案在进度和成本方面的效果 网络图 A I D C B E F G H J K 2112235322111 网络图的构成 网络计划技术的基础是网络图 它由工序 箭线 事项 结点 路线虚工序 虚箭线 组成 建筑房屋事件描述 事件描述期望时间 周 紧前事件A 审查设计和批准动工10 B 挖地基6AC 立屋架和砌墙14BD 建造楼板6CE 安装窗户3CF 搭屋顶3CG 室内布线5D E FH 安装电梯5GI 铺地板和嵌墙板4DJ 安装门和内部装饰3I HK 验收和交接1J 网络计划优化 网络计划优化 就是通过利用时差 不断改善网络计划的最初方案 在满足既定方案的条件下 使之获得周期最短 成本最低和对资源的最有效利用的方案 在优化工作中 应注意三点 1 掌握和控制关键路径是网络计划技术的关键 2 随着关键路径上工序的改进 关键路径将发生变化 3 优化时要注意处理好时间 资源 成本三者的相互关系 时间优化 时间 资源优化 时间 成本优化 线性规划法 例 某企业生产两种产品 桌子和椅子 它们都要经过制造和装配两道工序 有关资料如表所示 假设市场状况良好 企业生产出来的产品都能卖出去 试问何种组合的产品使企业利润最大 线性规划法 解 第一步 确定影响目标大小的变量 在本例中 目标是利润 影响利润的变量是桌子数量T和椅子数量C 第二步 列出目标函数方程 8T 6C 第三步 找出约束条件 在本例中 两种产品在一道工序上的总时间不能超过该道工序的可利用时间 即制造工序 2T十4C 48装配工序 4T十2C 60除此之外 还有两个约束条件 即非负约束 T 0C O从而线性规划问题成为 如何选取T和C 使 在上述四个约束条件下达到最大 第四步 求出最优解 最优产品组合 通过图解法 求出上述线性规划问题的解为T 12和C 6 即生产12张桌子和6把椅子使企业的利润最大 线性规划的图解法 选择题 1 计划工作的核心是 A 确定目标B 确定计划的前提条件C 确定可供选择的方案D 作决策2 与长期的战略性计划有关的计划是 计划 A 上层管理B