会计案例分析-平衡计分卡的运用.ppt

平衡计分卡 第24组 概念辨析 平衡计分卡 简称BSC 是从财务 客户 内部运营 学习与成长四个角度 将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系 设计平衡计分卡的目的就是要建立 实现战略指导 的绩效管理系统 从而保证企业战略得到有效的执行 因此 人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具 性质及构成 平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题 堵住了 执行漏斗 平衡计分卡系统则包括战略地图 平衡计分卡以及个人计分卡 指标卡 行动方案 绩效考核量表 在直观的图表及职能卡片的展示下 抽象而概括性的部门职责 工作任务与承接关系等 显得层次分明 量化清晰 简单明了 作用 平衡计分卡的出现 使得传统的绩效管理从人员考核和评估的工具转变成为战略实施的工具 平衡计分卡的出现 使得领导者拥有了全面的统筹战略 人员 流程和执行四个关键因素的管理工具 平衡计分卡的出现 使得领导者拥有了可以平衡长期和短期 内部和外部 确保持续发展的管理工具 平衡计分卡被誉为近75年来世界上最重要的管理工具和方法 实际上 平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法 平衡计分卡认为 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情 落后的结果因素 但无法评估组织前瞻性的投资 领先的驱动因素 在工业时代 注重财务指标的管理方法还是有效的 但在信息社会里 传统的业绩管理方法并不全面 组织必须通过在客户 供应商 员工 组织流程 技术和革新等方面的投资 获得持续发展的动力 正是基于这样的认识 平衡计分卡方法认为 组织应从四个角度审视自身业绩 学习与成长 业务流程 顾客 财务 平衡计分卡包含的五项平衡 1 财务指标和非财务指标的平衡 企业考核的一般是财务指标 而对非财务指标 客户 内部流程 学习与成长 的考核很少 即使有对非财务指标的考核 也只是定性的说明 缺乏量化的考核 缺乏系统性和全面性 2 企业的长期目标和短期目标的平衡 平衡计分卡是一套战略执行的管理系统 如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程 则战略是输入 财务是输出 3 结果性指标与动因性指标之间的平衡 平衡计分卡以有效完成战略为动因 以可衡量的指标为目标管理的结果 寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡 平衡计分卡包含的五项平衡 4 企业组织内部群体与外部群体的平衡 平衡计分卡中 股东与客户为外部群体 员工和内部业务流程是内部群体 平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性 5 领先指标与滞后指标之间的平衡 财务 客户 内部流程 学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标 财务指标就是一个滞后指标 它只能反映公司上一年度发生的情况 不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展 而对于后三项领先指标的关注 使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡 核心内容 平衡记分卡的设计包括四个方面 财务角度 顾客角度 内部经营流程 学习和成长 这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者 股东 顾客 员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致 其中每一个方面 都有其核心内容 一 财务层面财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献 财务目标通常与获利能力有关 其衡量指标有营业收入 资本报酬率 经济增加值等 也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量 核心内容 二 客户层面在平衡记分卡的客户层面 管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场 以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标 客户层面指标通常包括客户满意度 客户保持率 客户获得率 客户盈利率 以及在目标市场中所占的份额 客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略 从而创造出出色的财务回报 三 内部经营流程层面在这一层面上 管理者要确认组织擅长的关键的内部流程 这些流程帮助业务单位提供价值主张 以吸引和留住目标细分市场的客户 并满足股东对卓越财务回报的期望 核心内容 四 学习与成长层面它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架 确立了未来成功的关键因素 平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距 为了弥补这个差距 企业必须投资于员工技术的再造 组织程序和日常工作的理顺 这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标 如员工满意度 员工保持率 员工培训和技能等 以及这些指标的驱动因素 内涵 最好的平衡记分卡不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合 一份结构严谨的平衡记分卡应当包含一系列相互联系的目标和指标 这些指标不仅前后一致 而且互相强化 例如 投资回报率是平衡记分卡的财务指标 这一指标的驱动因素可能是客户的重复采购和销售量的增加 而这二者是客户的满意度带来的结果 因此 客户满意度被纳入记分卡的客户层面 通过对客户偏好的分析显示 客户比较重视按时交货率这个指标 因此 按时交付程度的提高会带来更高的客户满意度 进而引起财务业绩的提高 于是 客户满意度和按时交货率都被纳入平衡记分卡的客户层面 而较佳的按时交货率又通过缩短经营周期并提高内部过程质量来实现 因此这两个因素就成为平衡记分卡的内部经营流程指标 进而 企业要改善内部流程质量并缩短周期的实现又需要培训员工并提高他们的技术 员工技术成为学习与成长层面的目标 案例引入 中冶连铸是国内最早涉及连铸工程业务的工程技术公司之一 经过20余年的发展 目前已成为国内最大的以连铸为特色的冶金专业化技术工程公司 中冶连铸技术工程有限责任公司 以下简称中冶连铸 是整合原中国冶金科工集团内武汉钢铁设计研究总院 马鞍山钢铁设计研究总院及北京冶金设备研究院等单位的优良连铸资源而设立的科技型股份制企业 成立于2001年12月28日 成立时注册资本5000万元 从公司成立之初 就立志于成为国内的领军企业和国际先进的技术服务公司 2003年之前 作为设计院转型的股份制公司 尚未完全脱离传统国有企业的管理模式 公司的重点在于开拓市场 在一定程度上忽视了管理 2003年 随着公司规模的扩大 管理体制的弊端逐渐开始暴露出来 当年 钢铁行业随着我国基础设施的建设增长也呈现出异常火爆的局面 公司的合同额剧增 在此背景下 公司领导开始关注企业的长期发展 认为必须适时引进一种先进的管理工具 在考察比较之后 决定引入BSC 平衡计分卡 项目 2003年初 在上海博意门咨询公司的领导下 公司建立了自己的绩效考核体系和战略管理体系 经过4年的运用 BSC在公司内已经成为一个深入人心的概念 企业近几年的快速健康发展 与BSC的成功应用是分不开的 企业BSC指标分析与说明 一 财务角度指标分析1 总收入 营销合同的签订 还要有能力去完成 在积累了几年的经验后 加之培养了自己的核心分包商和供应商 完成收入目标的难度并不大 2006年度 公司的收入目标为9亿元 2 利润总额 收入的实现 并不意味着盈利 利润的增长来自开源节流 在扩大市场份额的同时 要通过各种手段降低成本 同时 通过技术领先和工艺优化来实现成本和费用的节约 另外 之所以将利润总额作为BSC的考核指标之一 也与本公司属于中治集团有关 每年 中治集团将经营合同额和利润总额作为考核本公司董事会和管理层的重要指标之一 3 应收账款周转率 在企业成长阶段 投资的欲望扩张 市场份额的日益扩大也要求企业有大量的先进作支撑 公司认为 在扩大销售收入的同时 要及时回收项目款项 鉴于公司承接项目的施工周期较长 将应收账款周转制定为大于等于5次 也就是账款回收周期为72天 为了迎接公司整体战略 这也要求公司注重相应财务战略的实施 企业BSC指标分析与说明 二 客户角度指标分析1 目标客户合同额占总合同的比例 2006年的营销目标 集中在中高端市场 兼顾中低端市场 逐步放弃低端市场 目标客户角度集中在大中型钢铁公司 通过有效地市场分析 将目标客户的订单争取过来 在所有合同额中 来自目标客户的订单占80 左右 2 客户满意度 营销部将定期不定期地向客户调查队本公司的满意度 方式采用网上调查 电子邮件 客户访谈 寄送等方式 在收到客户 包括潜在客户 的调查问卷反馈后 及时进行分析 以便了解客户的需求和对本公司的意见和建议 本公司坚持以 客户至上 的理念来开展各项工作 争取客户的满意度大于90 企业BSC指标分析与说明 三 内部流程角度分析1 工程项目优良率 公司在经营管理活动中始终把客户的需求放在第一位 让客户满意是经营工作的宗旨 2006年的项目管理工作是管理工作的重中之重 2 提供工程质量 除上述提到的项目管理外 公司打算通过开展质量年活动 狠抓产品质量 因为随着业务的扩大 产品的质量问题日渐凸显出来 客户对质量的要求也越来越高 质量问题制约了公司的高速发展 公司将2006年定为质量年 开展各项提高产品质量的活动 3 供应商管理策略 公司认为只有和供应商建立上下游的战略联盟 才能实现双赢 为此 通过供应商的信用评级管理 逐步和一些往来业务量大 信誉有保证 产品质量可靠 认同CCTEC公司文化的供应商结成战略同盟 企业BSC指标分析与说明 三 内部流程角度分析4 电镀锌试验生产线建设 CCETC除了在传统连铸业务上的基础研发工作 还投资5000万元在科技园建设一条5万吨 年电镀锌试验生产线 生产高端汽车及家电板 投资后预计年收入2 3亿元 并且可以通过试验线带动生产工艺和核心设备的研发 开发具有自主知识产权的国产化高端板带处理生产线 5 新技术研发投入 从中国钢铁市场的发展来看 高端产品将会是市场的主角 谁拥有了高端产品和技术 谁将更有市场主动权 因此 2006年的资源配置更加集中在中高端市场 企业BSC指标分析与说明 四 学习与成长角度分析1 实施ERP系统 为了实现信息共享 公司经过考察 决定选用神州数码的易拓系统作为自己的信息管理系统 其实是ERP的愿景目标是 通过信息化促进CCETC核心能力的增长 并使信息化的应用能力成为企业的核心竞争力 通过信息化建设 使公司的办公软环境达到业界最高水平 使公司初步形成各类知识管理体系 发挥知识的集群效应 达到知识和业务有机融合 建立统一合理的安全机制 达到知识方便 充分 安全的运用到日常工作中 2 跨部门合作满意度 每季度末 公司BSC小组会定期向个部门发放调查表 实施360度考评 同时 采取抽查访谈的方式来直接各部门对其相关业务部门的满意度 并将考评结果作为BSC考核的指标之一 通过个部门之间的互评 发现前期部门合作中存在的问题 以保证公司战略在各部门之间的无缝连接 3 人才激励 公司每年年初会举行一次人才开发大会 参会人员有各部门负责人及公司高层组成 在会上 由各部门提出本部门的人才需求 培养计划和激励计划 人力资源部门在汇集完毕后 负责分析整理 然后提交公司总经理办公会讨论 讨论通过后变立即实施 在公司范围内 人才激励手段主要包括提高薪酬 免费使用公车或发放私车用车补贴 最高擦汗那个大5年的免息购