企业战略与市场竞争讲义课件(ppt 107页).ppt

欧洲XX工商管理学院 企业家的三大问题 目标是否明确 战略是否正确 战略能否执行 个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度 明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率 资源创业者的角色组织结构 如果回答 否 如果回答 是 强有力的价值诉求 E commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart 什么是战略 战略是在特定环境下 为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合 重点在于行动的适应性 fit 专一性 focus 和统一性 consistency 战略 目标 环境 资源和能力 战略要素 我们为顾客提供的价值是什么 我们如何提供顾客价值 我们对于竞争对手是否有优势 战略的核心在于与众不同 它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合 利益顾客感觉到的 顾客情愿为之付款 成本 创造的总价值 创造价值的成本 价值创造 内部成本 采购的供应材料 消费者盈余 利益 消费者保留的价值 公司的利润 公司获得的价值 竞争 价格 成本 创造的总价值 内部成本 采购的供应材料 创造价值的成本 价值创造对比价值获取 竞争的起点 行业吸引力 一个简单而有力的逻辑 社会工作者 你为什么要抢银行 盗贼 因为那里有钱 实施行业分析 分析5大因素 剖析行业吸引力 确定重要的成功因素 有利因素 机会 不利因素 威胁 产品和服务的替代品的威胁 新来者的威胁 现有竞争者之间的竞争 买方价格谈判能力 行业长期利润的来源 公司必须塑造行业结构 而不仅仅是对它作出响应 将战略作为堡垒 行业定位学派 1970年代至1980年代 注重行业 细分市场 选择和定位 有些位置相对要好一些 竞争 产品寿命周期 进入和转移 市场份额带来的好处 具有杠杆作用的资产Porter Purdue BCG PIMS 可口可乐DeBeersBayer 将战略作为能力 行业定位学派 建立在资源基础上的学派 1980年代到1990年代 注重能力识别 开发和杠杆作用 内在因素驱动的定位 西南航空公司纽柯钢公司Wal Mart HamelBarney 从SWOT到现代战略分析 优势 劣势 机遇 威胁 资源能力管理队伍 行业和外部环境 将战略作为创造力 PositioningSchool 建立在资源基础上的学派 企业家学派 1990年代以后 注重动态竞争 创新和更新能力价值创新 改变游戏规则 创造新的经营模式 超竞争 KimBrown Eisenhardt 3MIKEAVirgin 价值创新 重新定义规则 不战而屈人之兵 善之善者也 行业设想 行业状况可以塑造战略重点 创造买方价值的重大突破以支配市场 消费者利益 成本 动态的战略 战略的起源 孙子兵法约公元前360年 知天知地 知己知彼 不战而屈人之兵 善之善者也 以动态的观点看待战略 起始战略 探索新战略 充分利用战略 更新 新战略 我们怎样才能获得高盈利 我们应该进入哪些经营领域 我们在一个经营领域内怎样参与竞争 公司战略 竞争策略 战略分析的不同层面 战略更新 我们怎样才能不断改进和创新 行业分析 曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 业务成功的两个主要来源 行业吸引力 规模与增长 收益率 风险 公司的竞争力 为顾客提供杰出的价值 独特的能力 竞争优势的持续性 有效的业务系统 灵活性 行业吸引力 这项业务有多好 是否有需求 这项业务是否有利可图 该业务是否有风险 规模增长质量分层 竞争的强度价格战利润压力 可变性不连续性 业务驱动力 定义行业 可乐饮料 自来水 啤酒葡萄酒烈酒 矿泉水 固体饮料 可冲调 软饮料 新型饮料 茶咖啡 牛奶果汁 有意义市场 行业定义 怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容 行业分析 市场细分 主要的区别因素是什么 客户 产品 用途 客户价值曲线有哪些不同 在为消费者服务方面 竞争者有哪些不同 战略细分案例 摩托车行业 不同的判断 导致两种主要战略分割 客户高收入 低收入 产品大排量 小排量 用途交通 休闲 运动 第I层 第II层 竞争者 休闲阶层大排量基于性能专门销售价格附加销售奖金 大众阶层主要用于交通价格敏感广泛销售大量广告 宝马哈里 戴为森川崎本田雅马哈铃木 日本印度印尼 五大因素 新来者 替代品 买方 供应商 准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护 规则各国之间的资本流动关税 外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助 竞争者之间的竞争集中行业增长固定 或存储 成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制 替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值 竞争行业 供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性 买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性 Source Porter 新来者的威胁 供应商谈判能力 买方的谈判能力 替代品的威胁 行业竞争者 实施行业分析 5大因素分析 剖析行业吸引力 确定重要的成功因素 有利因素 机会 不利因素 威胁 分销链 可乐 百事 浓缩品生产商 瓶装厂商 最终消费者 矿泉水 饭店 分销渠道 超级市场加油站折扣商店 仓储式商店俱乐部 配方 包装 罐装 玻璃瓶装 塑料瓶装 甜味佐料 甜味剂 糖 玉米糖浆 可乐大战的启示 曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链 可乐 百事 浓缩品生产商 瓶装厂商 最终消费者 矿泉水 饭店 分销渠道 超级市场加油站折扣商店 仓储式商店俱乐部 配方 包装 罐装 玻璃瓶装 塑料瓶装 甜味佐料 甜味剂 糖 玉米糖浆 广告的规模经济 可乐市场份额 图6 最近的可口和百事的对比 市场份额 90年代末 可口可乐 43 的美国市场份额百事 31 的美国市场份额总计 74 的美国市场份额 美国 软饮料渗透到98 的家庭 产业结构为什么演变到这种方式 关键教训 产业结构是不确定的 目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果 扩大市场 但不是用价格战不在价格 边际成本方面竞争 而在增加沉没成本 它增加需求或减少单位成本 方面竞争 沉没成本的增加 广告 集中化 退出 兼并 进入壁垒 在位者的价格能力 现金流 其他例子 矿泉水 毕雷 牛奶 某些国家 药品 营销和研发的增加 其他的什么商品将要被重新构造 利润 品牌忠诚 重要经验 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润 竞争工具的选择 价格vs广告 默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告 产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 构建进入壁垒 可乐战 可乐和百事都在赢利 小品牌在亏损 战略就是构造壁垒来加强竞争 就其竞争行为而言 每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 如 PhilipsMorris买进七喜 PhilipsMorris试图复制买进Miller啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制采取报复行动的资源 重要经验 战略要明确且前后衔接 新趋势的预测效果 新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并新一代饮料来在分销的新压力 折扣商店 自贴商标 未来的产业利润 SUBSTITUTES COMPLEMENTS POTENTIAL ENTRANTS 潜在 进入者 替代品 互补品 BUYERS 购买者 SUPPLIERS 供应商 产业内的竞争 公司环境 行业结构 与公司战略的关系是什么 竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降 战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略 合作还是不合作 战略对环境的影响 激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力 进入的障碍 退出的障碍竞争激烈 大宗产品 commodity 价格敏感度 固定成本 增加一个单位产生的边际利益与边际成本 激励扩大生产能力 能力扩大游戏增加回报 网络问题有限的游戏者数量 游戏者之间关系的性质 行业结构是否支持价格和生产能力战 环境对战略的影响 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程 在这个过程中 参与者的目的 认知能力和背景起着重要的作用 行业结构并非取决于外因 动态的 互动的过程 行业分析的目的 了解行业结构是怎样推动竞争的 竞争决定了行业利润水平 评价行业的吸引力 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率 抓住机遇 改变行业结构 提高行业效益 把握关键的成功因素 行业分析是所有战略的起点 最重要的因素是必须予以战略重视的方面 经理有权了解自己行业情况并影响其发展 公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力 公司应检查其战略行动 确保不会在无意间损害行业的吸引力 对管理的影响 行业分析的优势和局限 优势理解行业经济学的好工具 战略形成的起点 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量 有利于预测影响行业利润的行业趋势 局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业 特别的信息优势 杰出的能力 集团级工具 难以分析具体公司的特殊因素 难以确定相关的行业边界 能够说明过去 但很难预测间断的变化 行业分析 主要问题 你在哪个行业 该行业的结构特征是什么 推动因素是什么 主要细分市场有哪些 该行业是如何发展的 发现 利用并与这些因素合作超越 一般行业智慧 的设想设想该 行业的未来 塑造你自己的行业 改变游戏规则 竞争优势 曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 什么是竞争优势 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统 在特定的市场开发的能够实现低成本和 或高收益的能力 只有在以下情况下 公司才能获得竞争优势 拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力 竞争优势的来源 基于资源 基于资产 基于能力 使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许 或优先选择 使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本 高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌 声誉专利 专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理 竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或 和比竞争对手更低的成本 研发 生产 营销 综合管理 资源 人员财务供应商信息外部支持 资产 操作设施信息技术品牌 能力 技术与管理知识 能力 职能相关的质量时间成本定制覆盖面认知形象创新 顾客价值 竞争优势可以产生极有价值的利益 使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益 竞争优势有两种基本类型 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素 竞争优势与一般战略 一般战略 成本对比特色 RitzCarlton 里兹 卡尔顿 豪华饭店 Sheraton 希尔顿 普通饭店 Travelodge 小旅店 A 成本战略与经验曲线效果 累计生产 10 7 4 9 100 200 400 竞争者C 竞争者B 竞争者A 说明 产品累计生产量 经验 每增加一倍 产品的单位总成本按一个特定百分比下降 通常为20 至30 单位总成本 1020304050100200300500100020003000 Mercure 洛克希德三星 DC10 空中客车300 310 空中客车320 310 波音747 波音727 波音737 5h4h3h2h1h 10小时 30分钟15分钟12分钟 工时 生产的飞机重量磅数 对数比例 生产的飞机架数 民用航空建设中的经验曲线 经验曲线 没有万能药 基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业 许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略 将在竞争中使优势消失 生产能力过剩 价格战 例如 美国和欧洲的钢铁 石油化工和合成纤维行业激进的创新 低成本战略在什么情况下具有吸引力 什么情况下具有吸引力 重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益 价格敏感性公司有足够的资源 资金和人员 执行这种战略持续的市场增长 一般实施原则标准化 大规模生产的产品适合制造的设计强调工艺创新突破价格约束 实行大规模批销正式的分级管理金融资源 直接竞争 价格战 B 特色 这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力 因此 特色使它能够避免直接的价格竞争 哪些情况下可实行特色战略 Harley Davidson经营状况好转1985 1998 本田生产量 5 000 000HD 150 000重新定位于生产高挡车 雅皮土 并注意每一个可见零部件 如同 我们就在时装业 一样广泛地注册HD商标名称销售网络的升级和强化Pushasing达到最高水平 各种车型均采用标准化零部件 JIT制造技术 特色战略 可行性条件产品的特色必须得到市场的认可 区别并不意味着特色 公司产品的特点必须得到下列因素的保护 换句话说 必须不易模仿 产权无形资产商标品牌例如 Coke 可口可乐 Volvo 沃尔沃 BMW 宝马 Harley Davidson 哈里 戴为森 特色战略在什么情况下具有吸引力 什么情况下具有吸引力 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济市场部门价格敏感度较低 即高利润 产品的性质 经验产品 在购买和使用之前 难以了解该产品的质量 声誉 信誉 难以观察的产品 不易形成对某产品的精确判断 买方需要学习 一般实施原则零件和材料的质量通过灵活的跨部门小组快速开发新产品强调产品形象产品定制化加强售后服务但不忽视成本 竞争优势的推动因素 产品 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过范围 行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势 利润P C 买方盈余B P 成本C 利益 成本 什么是业务系统 将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成 价值表述系列 客户能够从公司得到什么价值创造系列 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 又称价值链 设计 操作 营销 综合管理 功能相关质量时间成本定制覆盖面感知形象创新 客户价值 价值创造系列 价值表述 产品设计 操作 营销服务 美国西南航空公司的业务系统 频繁方便票价低可靠性高价格低 价值表述 频繁的短途旅客 短程拉动 点对点中等城市和二类机场之间的航线 有限的乘客服务 频繁 可靠的起飞安排 标准化的737飞机机群 无餐饮 无座位分配 无行李转运 飞机利用率高 有限利用旅行社 自动售票机 灵活的联运合同 员工持股率高 员工报酬高 能力 周转快速低成本好形象创造性的业务设计可靠而简洁的服务 西南航空公司的平衡不同活动的要求 西南航空公司 29 1 大陆航空公司 0 航空公司 13 8 市场回报 标准普尔500 10年平均 14 6 股票市场 无风险回报 美国国库券 1987 1997 年平均利率 5 25 总投资回报率 1987 97 西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率 竞争优势始终面临挑战 由于竞争者试图模仿或创新由于客户需求的变化由于规则的改变由于技术的变革 成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状他们必须永远寻找新的价值概念他们必须挑战现有的战略设想 IA CA36 如何持续发展您的竞争优势 如何维持竞争优势 曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 竞争优势的推动因素 产品 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过范围 行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势 利润P C 买方盈余B P 成本C 利益 成本 基于资源的竞争力理论 企业是资源的集合 bundlesofresourcesandcapabilities 资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力 资源是生产过程的投入 竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性 企业资源清单 有形资源 金融资源 资金 融资能力等 物质资源 地理位置 原材料 设备等 无形资源 自主技术产权 如专利 牌权 商业秘密 信誉11 客户关系 与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源 技能 激励 忠诚度 从资源到竞争优势 资源的独特性偷不去 不可模仿性 产品与工艺不同 买不来 不可交易性 明星不再是北影的竞争优势 拆不开 资源的互补性 firm specificassets 带不走 资源属于企业而不是个人 张维迎教授 战略 行业的关键成功因素 竞争优势 组织能力 资源有形的无形的人资金方面实物方面 技术声誉文化 技能 技术诀窍沟通和协作能力动机 资源 能力和竞争优势之间的联系 能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司 了解一种特定的生产活动的能力 19481950195519601965197019751980198519901995 组建本田汽车公司 50cc2 冲程发动机 4冲程发动机 405cc汽车发动机 相关产品 耕作机械 船用发动机 发电机 泵 链锯等 第一个产品 自行车用即夹即用式发动机 50ccsuper cub发动机 N360微型汽车 1000ccGoldwing旅游用摩托车 Acura汽车部 本田汽车的发展过程 精密机械 精密光学仪器 微电子 35mmSLR照相机紧凑式Fashion照相机EOS自动对焦照相机数字式照相机电视摄像机 普通纸复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机 基本传真激光传真 掩模对准器激态原子激光对准器分挡对准器 喷墨打印机激光打印机彩色视频打印机 计算器笔记本电脑 佳能 产品和核心技术能力 核心能力的两面性 高度可持续性 竞争对手难以模仿 低转移性 公司本身很难在新的环境下复制自己 最有价值的能力最难转移 核心能力 复杂 内在性 公司特征 嵌入行动系统 通过组织传递 核心能力转移中的难点 举例 欧洲的林肯电气 危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信 我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制 以及对公司忠诚 有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源 我们假设激励机制和文化能转移到海外 能快速培训出相同素质的员工 DonaldHasting 林肯的前任CEO 1999年5 6月份的HBR 避免核心能力的僵化 居住了120年 你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在子里搬出来吗 我们在这个公做的事情 以便将来成功 这司也有112年的 储藏室和阁与人类的本性背道而驰 但你楼 我们想把它们都清扫出们必须愿意分解目前仍在运转来 重新开始整个的游戏 的业务 JackWelch 通用电气的CEOLewisPlatt HewlettPackard的CEO 经理人员的重要职责就是 定期重新思考业务体系 在头脑中拆分它们 从头 从零开始 来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程 K Ohmae 来自知识的源泉 LeonardBarton 资源与能力分析框架 战略 持续竞争优势的潜力 能力 资源 1 确定公司的资源 找出与竞争对手相比的优缺点 2 确定公司的能力 公司能做什么 3 从创造 保持和开发竞争优势的潜力等方面评估资源 能力的投入 产出潜能 4 针对外部机会选择最能开发公司能力的战略 5 确定需要填补的资源空缺 投资于公司资源库的补充和扩大 杰出业绩的两个主要来源 Scope ActivitySystems CoreCapabilities Fit Leverage stocks flows 范围 行动系统 核心能力 适应 利用 股票 流动资金 SUBSTITUTES COMPLEMENTS POTENTIAL ENTRANTS 潜在的新来着 替代与补充 BUYERS 买方 SUPPLIERS 供应商 Margin P C Buyer surplus B P C 利润 P C 买方 盈余 B P 成本 C 特色优势 成本优势 如何持续发展竞争优势 客户忠诚度 独特的价值 强大的品牌 声誉高转换成本 成功带来成功 防止模仿 网络效应累积的经验规模经济 法律时间不可压缩性预先占有资源因果关系含糊系统复杂 2 公司能力历史沿革Exxon财务管理Exxon公司的前身为标准油料公司 NJ 是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司 RD 协调分散的Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的Shell全球帝国ShellT是对意大利战后环境下进行交易高政治化的政府管理的挑战 Mobil润滑剂真空油料公司 组建于1866年 主要销售获得专利的石油润滑剂 路径依赖 在早期发展经验上形成的能力 美国访问者 你是怎样得到这样漂亮的草坪的 英国贵族 噢 土地质量好 我敢说是最重要的 美国访问者 没有问题 英国贵族 而且 还需要质量最好的种子和化肥 美国访问者 没啥了不起 英国贵族 那当然 每天的日常照看和每周割草也很重要 美国访问者 很容易 我就爱干这活儿 英国贵族 就这些了 美国访问者 你不会开玩笑吧 英国贵族 噢 当然不会 这不算什么 只要连着干500年就可以了 Dierickx Ingemar和KarelCool 资产股份的积累和保持竞争优势 管理科学 1989年12月 p 1507 建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿 竞争优势持续性的其它威胁 替代性对不同行动系统下的消费者有相同的利益 摧毁能力的技术创新 截取价值链中的其它参与者会瓜分附加值松散资源的次优利用 施乐的PARC 战略与组织结构的不匹配 自满 业务范围 行为系统 核心能力 拟合度 杠杆作用 流量 存量 竞争优势的趋动力 存量 流量 PC行业的演变及企业战略 曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 个人电脑行业平均利润率1994 1998 CompUSA Microsoft Dell Gateway Compaq Acer CircuitCity OfficeDepot 利润 ROCE 市场 预订 36 5 市场资本十亿美元 2000年4月 48 10 443 46 51 16 460 10 97 29 139 6 2 50 7 18 5 26 4 6 27 4 5 13 5 1 74 13 3 1 3 5 17 3 7 11 7 4 5 21 1 6 3 7 销售 十亿美元 26 20 18 7 5 31 5 6 6 3 11 7 3 7 PC行业的发展进程 时间 价值体系的起点 建立了行业标准和主导设计 价值 划定公司 市场边界 强有力的价值获取能力 弱的价值获取能力 做大蛋糕 分配蛋糕 微软英特尔 PC组装 IBM创建开放平台 苹果 1981年年底以前的游戏特点和规则 改变力量 80年代中期新的游戏特点和规则 IBM出现开始出现OS标准公司经营应用微处理器 品牌服务和技术支持兼容性应用软件 IR IA2 PC行业的改变力量 改变力量 90年代中期新的游戏特点和规则 改变力量 创新业绩应用发烧友 游戏和字处理 主导标准克隆用户受到教育应用软件微软和英特尔 成本和质量庞大的销售体系快速销售 因特网聚焦 娱乐 电讯和计算网络开发 客户价值正在转移 利润率也是如此 功能性创新 小批量低价格供货商的实力 平均利润 应用支持品牌兼容性实用性 高利润 规模经济高利润处理器供货商的实力其它厂商降低价格的能力 低利润 实用性标准质量价格 Windows英特尔 出现于70年代和80年代初期 在1982 1992年发展 1993重新配置 旧的垂直整合的计算机行业 PC行业的业绩差异 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 平均资产净值 91 98 平均ROE 91 98 美国惠普公司 美国康柏公司 IBM Gateway公司 美国戴尔公司 美国惠普和IBM公司的收入按PC机年收入的百分比 调整 资料来源 Exhibitsfromcase 水平组织的PC机行业 竞争优势的来源 美国康柏公司 美国苹果公司 美国戴尔公司 宏碁电脑公司 成本低 生产规模大公司影响力强 创新在细分市场中拥有较强的力量 成本低 拥有庞大的客户群强有力的用户支持 成本低 质量好 越来越趋于一致 压价 1000美元的PC 超竞争环境 微软英特尔 组装 销售 微笑曲线 1996年相对成本分析 假设 设备为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司 二次销售商组合美国戴尔公司的价格 2 313 Exhibit10b上披露的1996年季度平均指标 1996 FY97 美国戴尔公司销售毛利21 5 Exhibit6 零部件价格下跌比率每周0 6 相当于每年25 30 参阅p 5 资金年度成本20 美国戴尔公司库存天数15 0 251 7759 1666 365 摘自Exhibit6 竞争者库存天数65 30 35 来自p 11 分销渠道提高价格7 p 5页上给出的范围上限 计算 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 1 816 2 313 1 21 5 竞争者的COGS 较高 原因是 1 896 1 816 0 994 65 15 7 库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势 因为 外购零部件购买较晚 80 1 896 1 816 库存成本较低 50 1 816 65 15 365 20 无涉及销售渠道的成本 58 2 313 2 5 无销售渠道涨价问题 127 1 816 7 美国戴尔公司的总体优势 315美国戴尔公司的优势占年收入的百分比13 6 商用市场的价格 美国戴尔公司 四大公司的平均值 个人消费市场的价格 四大公司的平均值 美国戴尔公司 美国戴尔公司和竞争者之间的价格差异 1998年相对成本分析 假设 设备为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司 二次销售商组合美国戴尔公司的价格 1 977 Exhibit10b上披露的1998年季度平均指标 1996 FY97 美国戴尔公司销售毛利22 5 Exhibit6 零部件价格下跌比率每周1 相当于每年25 30 参阅p 5 资金年度成本20 美国戴尔公司库存天数7 0 273 18 243 4 106 365 摘自Exhibit6 竞争者库存天数45 p 11 分销渠道提高价格5 p 5页上给出的范围下限 计算 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 1 532 1 977 1 22 5 竞争者的COGS 较高 原因是 1 618 1 532 0 99 45 7 7 库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势 因为 外购