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运用教练技术面试，拨开“迷雾” 作者：孔庆奇 就面试而言，在经过学习和实践后，就可以熟练掌握现场，与应聘者做到感觉不错的沟通，也能得心应手的问问题。多数人力资源感觉面试不会有太大问题。但面试合格的人员，在试用一段时间下来，情况有了变化原先很看好的人员却渐渐褪“色”，直到“真相”外露，从一个很有“修养”的人突然变成一个没“素质”的人，连点头认可的面试官都不敢相信是同一个人，“是不是有双胞胎替换了？！”惊讶或是幽默，但最后我们不得不承认是自己看错人了，只好忍痛割“爱”终止试用。还有几个“幸存者”总算有所沉淀，通过了试用，但再稍长一点的时间去看，又会因为各种理由说：不合适，能力不匹配。“面试不忘选才”，你会说这不需要笔者的提醒，可是真正能够做到面试等于选才，占的成分又是多少？ 从理性角度来说一般企业都会先前制定面试评价的标准，计划采用面试、笔试、测评多组合评价获取和多层多部门筛选面试，应该是全面了吧。但问题是，这只是第一步的理性，在执行中如果做不到理性，那一切都是“一厢情愿”。试问，我们在面试中到底是你去靠标准，还是标准来靠你？设计了各类功能性问题，别人给出的答案，哪个算是有效答案？多部门面试，是否确保就比一个人面试更加有效？这些面试过程中的感性状态完全不知觉的颠覆了前期一切的理性。面试就是“雾里看花以为花”，要看清而丢掉以为，就得要拨开云雾。 那么，笔者在企业运用教练技术时，感觉把教练技术的对话运用在面试选才方面，取得的效果还是不错的。我们可以交流一下。 我想想看透别人，先要走出自己。面试官还是停留在个人主观意识的面试，以己度人，这样的面试说透了，其实已经演变成了“个人（企业）专场”。有时自我感觉良好或渲染过度，有时则将自己的观念强加给应聘者，说的比问的多，即使问了也多半为倾向性问题，引导式问话。这样我们的问题通常只停留在表面，无法深入解读真实。甚至过了头，采用强势扭转手法，以达到面试效果。笔者认为，面试应该是取而不应该是给，这恰是教练技术的精髓所在。也是教练技术运用到面试中来，可以解决的首要步骤走出自己不当的立场，让应聘者有机会多说，多展现“本色”；企业教练强调的是既不是顾问的角色也不是培训师，而是抽离角色去聆听。什么是顾问，就是比别人更懂些更强些；什么是培训师，就是要把自己的经验教导与别人。我们真的可以发现有的面试现场，真好象是顾问咨询或者在做培训，很认真很热闹。其实，只有记住真正的角色（面试官），走出自然的角色（个人经历、公司的职务），把握聆听技巧，才能获得你的角色所想要的答案。 面试也是一种考试，但是切不能为了考试而考试，因为多数的应聘者还是使然的在为了应试而应试。他们甚至已经学习了很多的应试技巧。想想，双方都在玩“道高与魔高”的游戏，这算是面试选人吗？面试官呢，为了使面试有些悬念，去设计些悬念性问题和套用外企的面试题，比如“水井盖为什么是圆的？”之类。也许这样的问题可以得到自己一些想要的答案，但是大多数应聘者回答完之后变得警觉起来，恐有玄机，过于谨慎，失去了真我。（也或是有了经验能对答如流，令面试官满意。俗不知，我们选中的恰是那些“应试高手”）。通常，对于这种你知他不知的面试问题能不用则不用，做到真正的开放沟通。如果变成一种藏猫猫、猜心思式的沟通，那不是一种高效的面试，如果猜对了大家都幸运；如果猜错了，还努力去表现，却不是考官想要的，这会是一个什么样效率的面试呢？虽不能说对他们负责就是对自己负责，但是至少对自己负责也是对他们负责。通过教练的开放式问话，做到应聘者知道我们想要什么样的人，需要什么样的能力，只要你是你有的话你就尽管展示出来，而我们就是帮助确认与提醒。“你认为一名合格的销售经理应具备什么样的能力？”“还有呢”“为什么需要具备这些能力？”“你具备哪些的能力呢？”“你是基于什么认为你有这样的能力的？”，“如果有这样一个项目，你会怎么做？”“为什么？”“是什么让你想到要这样做的？”这些教练技术中强调的澄清、具体、明确、区分的问话，就是要当事人自己明白真实现状，看到真实的答案。最后面试者即使“输”也能心悦诚服。这样一种“阳光面试”是值得提倡的，也是教练技术运用在面试中的第二个优势。 在面试中，应聘者无论应试技巧的多与少高与低，包装和演绎自己是再所难免，也是人之常情。要么就是没有基本的诚意了。那么“祛除演绎，看清事实”就是面试官面试的主要任务了。切不能走进“光环效应”，因为应聘者的形象、言辞、行为、经历等某方面的明显突出，而忘记确认和推进。“你认为你的优势是？”“还有呢？”“是什么让你觉得你很乐观？”“还有呢？”“为什么这样，你（或他人）就说你很乐观呢？”“你是基于什么认为你很吃苦呢？”“举个例子！”“还有呢？”“你这种吃苦和我们的工作有什么必然联系呢？”这些问题都是运用教练技术问话。尤其值得关注的是有些应聘者连自己也不知道自己是否只是出于某方面的自信，而感觉都好。比如一位应聘者告诉你“有2年的管理经验”我们需要澄清：“为什么说你有2年的管理经验呢”“为什么说那是一个成功的项目呢？”“为什么是2年呢？”“那么你2年来做了些什么，你确认你做的这些是你那个项目成功的关键因素吗？”“你获得的经验有哪些呢？说来听听”“这些经验你是怎么总结出来的呢？”。这样可以惊醒那些错将经历当经验的应聘者，可以问出他的成功是属于偶然，还是必然，他的成功是什么背景下成功的（比如他在大型跨国公司、大型品牌、或者别人协助，而我们有吗？），最关键还是要知道他们到底有些什么样的经验，他们的智慧点到底在哪里。基于客观看清对方是否从过去的经历自省及总结一些经验，并运用到新的环境中去。而不是沉湎于应聘者抽象性的演绎中去。 企业通常只关注了应聘者的能力，而忽略影响这个人的行为和环境层面以及价值观层面因素。刚才所谈的就是要确认人选在能力、环境和行为的层面的匹配。一个员工（尤其是骨干人员）经过试用，最后确认不在一家企业工作通常缘于两种可能：一是由于企业的资源环境因素，他们没有发挥现有资源的能力。二是不认同企业的价值观和信念（这些形成的企业文化）。所以我们还得根据教练技术的从属等级问题模式，在面试中获取其价值观和自我认同（精神层面可暂不考虑），如果没有获得满足和匹配，通常是这个“人才”很难留下来的。那么，了解这些内容我们可以采用以下教练问题：“你为什么要选择我们的企业（行业）？，为什么要选择这个职业？”“你未来三年的目标是？”“这些对你来说有什么重要的呢？”“是什么让你觉得这样重要呢？”选择一家公司你最看重的是什么呢？“”如果已经是一个集团（行业）的人，那你自己会怎样看待自己呢？形容一下那时的你？“。我们可以透过这些问题来确认应试者的”完全“。很有能力，但是不认同企业的价值观和信念的员工，是无法全身心的投入工作的，（能力也不会得到充分展现出来）。久之就会出现明显的”人在曹营心在汉“的工作状态，所为精神离职，指的就是从属等级的不匹配。故而，在面试选才过程中