企业转型与薪酬管理.doc

企业的转型升级与薪酬管理IBM为例 从企业进化论看，企业转型升级是企业进化过程中的蜕变，即通过观念转型、战略转型、运作转型，突破企业原有模式，以持续创新实现企业竞争力层次及等级提升的过程。企业发展的过程中，必然会经历转型和升级。一般情况下，企业在遇到以下情况时，必然会谋求转型或升级，寻找企业发展的出路。 转型是一个痛苦的过程，企业转型意味着将要走向一个不确定性很多的未来，竞争对手、用户需求、政府管制都有诸多不确定性，因此风险很大。对于大多数企业而言，转型似乎是大势所趋，而选择什么样的时机转型，则是摆在他们面前的一道难题。IBM转型堪称最为经典的企业转型案例。 不畏金融危机，实现连续三年的逆势增长，是IBM继2005年剥离旗下PC制造业务给中国联想集团之后，把公司发展战略重点转向专利研发和信息技术业务解决方案的成功，甚至引领了美国IT行业变迁的风向标。IBM公司成立于1911年，今年整整一百岁，也是IT行业第一家百年企业。百年以来，IBM经历过两种转型：第一种转型是碰到真正的危机，企业必须求新、 求变；第二种转型是企业发展顺利时做出的主动变革，这其实比遇到困难时再转型更为艰难。纵观IBM的发展历史，可以看出转型的力量总是在关键时刻推动企业以正确的方式和工具，向正确的方向发展。 在1914年，当老沃森将计算制表记录公司(CTR) 改名为国际商用机器公司(International Business Machines, IBM) 的时候，IBM就已经开始了它的第一次转型。上世纪20年代和上世纪末的互联网时代非常相似：突然之间大部分家庭有了电话、收音机；新一代人热情地欢迎科学、自动化与新发明；经济高速增长，没有任何减缓的迹象。此次转型，首次清晰的定位IBM公司是“为企业提供最具需求的服务和产品的企业”，抓住了IBM百年历史中的第一次重要潮流与机遇。 第二次转型是在上世纪 60年代，当时的董事长小沃森，不仅将一家仅凭个人智慧管理的家族型公司变成一家专业化管理的公司，而且推动 IBM 进入计算机时代。1961年，IBM 的规模是 1956年沃森去世时的两倍半，股票价值增加了 5倍，在全美国 6000台使用中的大型计算机中有 4000台是 IBM 生产的。IBM 的此次转型，不仅仅为公司发展带来突破，并且大大地推动了信息技术的进步，开创了计算科学这门代表人类发展最新阶段的学科，打开了通往现代社会的大门。 第三次大转型出现在上世纪 90年代初，当时 IBM 这头蓝色大象被多年的辉煌成就和庞杂的机构体制束缚了手脚，已经变得骄傲而固步自封。这种现象使得 IBM 的业务和技术与市场脱节，造成在短短的几年中公司业绩严重下滑，被竞争对手逐渐占据了市场。当时的 IBM 面临着被拆分的危机。在此之前，IBM 作为行业的领头人，具有先进科学技术，在产品和市场的推进中往往是采用“闭门造车”的自主开发方式。但是，随着时代的进步和 IT 业的日益复杂，IBM 意识到，一个企业是不可能在所有的领域都插手的，也就是“术业有专攻”。郭士纳为公司找到了“服务”，也就是代表客户的利益为顾客提供信息技术服务，而不是站在 IT 厂商的立场上向市场强推产品和技术。借助 90年代的市场繁荣中，郭士纳成功地实现 IBM 的大逆转，“电子商务”的符号使得 IBM 成为互联网时代最热门的公司之一。此次涅槃重生式的转型，让 IBM 公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个科技信息服务公司。 第四次转型时，将目标定为改变企业的业务流程与运营模式，将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的 IT 技术，加快企业内的有效信息传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。标志着 IBM 从硬件科学技术进军到提供信息系统服务、企业管理和运营咨询服务的领域。同时，IBM 在深入咨询、软件和技术服务的业务中，进一步增强全球执行能力，明确了以软件、硬件，IT 服务和咨询服务四轮驱动的高价值业务模式。2004年，IBM毅然决定甩掉上世纪80年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务出售给联想集团，被广泛视为告别传统蓝色巨人的转型之举，正式标志着从“海量”产品业务向“高价值”业务全面转型。 一般而言，战略时机选择有三种，即提前性选择、反应性选择和危机性选择。企业转型的时机，要紧密结合市场需求和竞争情况以及市场发展趋势做出有远见的提前性选择。2008年，彭明盛首次对外发布了最新的洞察：全球化的人类社会将复杂的自然系统转化为复杂的商业和社会系统，而这个系统基于统一的智能全球基础设施。提出“智慧的地球”这一宏大的社会发展愿景。企业应该对这种持续创新和转型给予关注和承诺这是 IBM 转型之旅的核心，也是所有组织转型的核心。 薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度，系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段，才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。企业的薪酬不仅仅是一种制度，更是一种机制，应该将薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬在实现企业发展战略方面发挥重要作用。在薪酬设计中，应驱动和鞭策那些有利于企业发展战略实现的因素得到成长和提高，使不利于企业发展战略实现的因素得到有效的遏制、消退和淘汰。企业的薪酬体系设计和变革越来越强调战略导向，基于战略目标设计薪酬激励体系已经成为主流，全面认识战略性薪酬管理体系，是企业管理者普遍需要提升的方面。同时，在制定薪酬管理制度是要做好薪酬调查，作为行业中的一个企业，要想全方位公平地了解行业相关薪酬状况，单靠四处探询得到的支离破碎的信息是不能满足企业要求和非科学的，甚至有时候会产生一种误导的作用。所以积极参加由中间机构发起的薪酬调查活动，本身就是一件具有积极意义的事情，是一件对行业对企业自身双方有益的事情。而IBM在转型升级的同时也有着其自身独特的薪酬管理制度。 IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但至今仍是IT界的翘楚。多年来，它的各项管理在公司发展中不断完善，形成了许多值得其他企业借鉴的特色。该公司把职工的样式薪酬问题作为人事管理的根本工作，认为在薪酬上如有不合理的地方，会使职工对公司和上司感到失望，影响职工的干劲，因此，必须建立完整的薪酬体系。在1995年至2004年之间对其整体报酬模式进行了巨大的改革。其中，“全面报酬体系”帮助这家公司变革了企业文化，从而在21世纪为争夺信息技术人才展开了更有力的竞争。 改革前的IBM公司经过多年的发展和完善已经发展到成熟阶段，公司管理上采用家庭管理模式，文化上趋于保守。企业的薪酬制度过分注重内部一致性。IBM的转型始于20世纪90年代中期，当时郭士纳开始掌舵，帮助IBM止住了在信息技术市场自由落体般的滑落。里其特说，郭士纳尝试在企业文化中重新注入活力，进行重新定位。这意味着要设计出不同的职业和薪酬模式。 为了吸引和留住重要的信息技术人才，IBM打破了原来的薪酬格局，给经理们一大罐子的钱，让他们来决定薪酬。IBM坚持认为并非所有员工都应该持有期权，但公司开始区分哪些员工应该获得期权。企业需要吸引、保留和激励人才以取得成功。全面报酬体系则是一种将企业为达到这一目的的各种要素进行战略整合的工具。全面报酬体系的基础是薪酬和福利，它们在此体系中占有相当大的比重。全面报酬体系中的“工作体验”部分则具有杠杆作用，它同薪酬及福利计划一起，共同构成适合于企业为其员工设计的最为完善的全面报酬体系模型。 文化变革的一个方面是颇为显而易见的，那就是报酬的区别对待，对不同种类的职位和个人表现的不同层次，薪酬都不一样。IBM保持正确的方向，在1995年至2004年之间对整体报酬模式进行了巨大的改革。在IBM的薪酬改革中，另一个巨大变化是股票期权的分发。IBM将继续在雇员和新员工中扩大期权的使用，而且分发期权的标准仍将是由市场价格决定。IBM为重生付出了代价。 仍然面临的挑战.经过改革，IBM的薪酬体系有以下转变：从“大众化”的报酬、着眼于内部平衡到区别对待的报酬和由市场驱动报酬；从充满官僚气息，由规则决定到着眼于纪律、灵活性；从按“优点”加薪到按贡献付薪；从按部就班的升职到提升个人的发展空间；从家长式管理的福利到选择和分担成本。尽管IBM的努力还在进行，全面报酬管理已经在为公司描绘新的路线图方面发挥了作用。IBM公司在20世纪80年代末成功地克服了企业面临的危机并保持着在通信行业的霸主地位。 当今世界的商业环境和产业模式时刻在发生变化，现在的企业组织无法维持“一成不变”的日常运作，持续变革已经成了企业的常态。在这种情况下，企业迫切需要迅速转型为学习型企业，在企业内构建学习体系，有效地提高员工能力和企业绩效，帮助企业更快地适应变化和