战略的竞争优势.doc

奇奇网 qweW8ER战略性的竞争优势 许多大型企业最致命的战略弱点不是技术或者生产问 题，而是在于如何将自身的知识和能力转换为市场的竞争优势。许多公司的失败在于这方面能力低下，下面的例子便是最好的明证。 早在1957年，德国西门子便成功研制了世界上第一款可用于批量生产的全晶体管的电脑，型号为2002。两年之后，IBM才进口了一台同样的电脑。尽管如此，时隔多年后，IBM却成为了电脑产品的领头羊。IBM前董事会主席托马斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一语道出其中真谛： 我们始终如一地坚持大量销售，力争比其他竞争对手卖得多。因为我们深知,怎样向顾客兜售我们的产品，怎样成功地安装仪器，怎样留住顾客。 而在电子打字机领域，1979年欧洲的厂商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在产品技术的创新上就已经取得了大飞跃 当时这一技术领先其竞争对手日本厂商整整三年。可惜，这一时间优势并没有被他们用来占领世界市场。虽然Philips/Grundig 公司的2000录像系统，被专家们公认为比日本人Matsushita 发明的VHS系统在技术上领先一筹，但是，这些欧洲公司不得不承认，在占领世界市场方面，他们输了。 正如日本著名的战略家大前研一所述， 原因很简单，他们(指欧洲厂商)从一开始就没有加入全世界范围的产品渗透。 这个案例说明，这些企业低估了在市场竞争中创造和充分利用竞争优势的重要原则。残酷的竞争要求人们在战略的三角中，即：我们、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考。 为了能够卓有成效地掌控这个战略三角，一个企业必须对这些三角的交汇点，以及三者之间的关系了如指掌。传统的市场营销将顾客视为上帝，集中关注顾客，试图尽最大努力，让顾客满意。如今，在几乎所有的市场，顾客都得到了最高满足。事实证明，企业仅靠取得好的业绩已经无法满足顾客对市场的需求。企业应当想方设法、有意识地比竞争对手做得更好，即：创造并且保持其自身的竞争优势。 究竟什么是竞争优势?与竞争相比，我们认为竞争优势具有下列三个特征： 它必须是关键的，是一个能够对竞争过程产生影响的至关重要的因素。 它必须能够被顾客所接受。 它必须能够保持一定的持续性，且不能让竞争对手在短时间内复制和超越。 上述三个特征 关键性 、 接受程度 和 持续性 构成了一个很高的衡量标准。能够同时满足上述三个标准绝非易事，但如果连上述标准中的一个也达不到，则实在难以称为 具有任何优势 。 比方说，如果对顾客而言，一个华丽的包装不构成决定性的因素，无关紧要，那么它就不具备战略优势。如果一家公司自我感觉良好，自认为业绩优良，产品过硬，但是不管出于什么原因，顾客却不接受、不认可、不相信，甚至怀疑，那么该企业的这一竞争优势也就形同虚设。最后，如果该优势只是暂时的，能够立即被竞争对手效仿的，如降价措施，那么我们也不认为这是一个真正意义上的竞争优势。除非这个 降价 的前提是一个可以持续的更有利的成本构成点 比如由于技术突破带来的关键成本下降 使得竞争对手如果不想倾家荡产，根本无法跟进， 那么该措施就可被称为竞争优势。 許多大型企業最致命的戰略弱點不是技術或者生產問 題，而是在於如何將自身的知識和能力轉換為市場的競爭優勢。許多公司的失敗在於這方面能力低下，下面的例子便是最好的明證。 早在1957年，德國西門子便成功研制瞭世界上第一款可用於批量生產的全晶體管的電腦，型號為2002。兩年之後，IBM才進口瞭一臺同樣的電腦。盡管如此，時隔多年後，IBM卻成為瞭電腦產品的領頭羊。IBM前董事會主席托馬斯 沃森(Thomas. J. Watson Jr.)先生一語道出其中真諦： 我們始終如一地堅持大量銷售，力爭比其他競爭對手賣得多。因為我們深知,怎樣向顧客兜售我們的產品，怎樣成功地安裝儀器，怎樣留住顧客。 而在電子打字機領域，1979年歐洲的廠商Olympia Olivetti和Triumph-Adler在產品技術的創新上就已經取得瞭大飛躍 當時這一技術領先其競爭對手日本廠商整整三年。可惜，這一時間優勢並沒有被他們用來占領世界市場。雖然Philips/Grundig 公司的2000錄像系統，被專傢們公認為比日本人Matsushita 發明的VHS系統在技術上領先一籌，但是，這些歐洲公司不得不承認，在占領世界市場方面，他們輸瞭。 正如日本著名的戰略傢大前研一所述， 原因很簡單，他們(指歐洲廠商)從一開始就沒有加入全世界范圍的產品滲透。 這個案例說明，這些企業低估瞭在市場競爭中創造和充分利用競爭優勢的重要原則。殘酷的競爭要求人們在戰略的三角中，即：我們、顧客、競爭對手之間進行非常嚴謹的換位思考。 為瞭能夠卓有成效地掌控這個戰略三角，一個企業必須對這些三角的交匯點，以及三者之間的關系瞭如指掌。傳統的市場營銷將顧客視為上帝，集中關註顧客，試圖盡最大努力，讓顧客滿意。如今，在幾乎所有的市場，顧客都得到瞭最高滿足。事實證明，企業僅靠取得好的業績已經無法滿足顧客對市場的需求。企業應當想方設法、有意識地比競爭對手做得更好，即：創造並且保持其自身的競爭優勢。 究竟什麼是競爭優勢?與競爭相比，我們認為競爭優勢具有下列三個特征： 它必須是關鍵的，是一個能夠對競爭過程產生影響的至關重要的因素。 它必須能夠被顧客所接受。 它必須能夠保持一定的持續性，且不能讓競爭對手在短時間內復制和超越。 上述三個特征 關鍵性 、 接受程度 和 持續性 構成瞭一個很高的衡量標準。能夠同時滿足上述三個標準絕非易事，但如果連上述標準中的一個也達不到，則實在難以稱為 具有任何優勢 。 比方說，如果對顧客而言，一個華麗的包裝不構成決定性的因素，無關緊要，那麼它就不具備戰略優勢。如果一傢公司自我感覺良好，自認為業績優良，產品過硬，但是不管出於什麼原因，顧客卻不接受、不認可、不相信，甚至懷疑，那麼該企業的這一競爭優勢也就形同虛設。最後，如果該優勢隻是暫