在持续有效组织发展基础上大力推动营销团队职业化建设.doc

在持续有效组织发展基础上大力推进营销团队职业化建设2007年是湖北新华二次腾飞的一年。盘点2006年，湖北新华不仅在业务推动而且在队伍建设上取得了巨大成绩。展望2007年，如果要在2006年基础上继续突破，就必须总结经验和教训，明确方向和路径，找准切入点和突破口，建立湖北新华2007年发展的主旋律。一、 新华公司发展历史上的经验和教训“以史为鉴,可以知兴替”。2001年和2002年是公司铺设机构、大干快上的筹备期。2003年因产品停售因素，公司人力达到顶峰，但由于缺乏组织，增员毫无选择，岗前和衔接培训没有跟上，造成新人管控不力、队伍产能下降。2003年之前，片面强调了增员和组织发展的重要性，忽略了基础管理。在此背景下，2004年公司对基础管理的重视程度提到了前所未有的高度。但严格的基础管理不仅没有带来人均绩效的提升，反而造成2004年人力和保费平台的持续下滑。2005年，林克屏副总裁重新旗帜鲜明地提出“持续有效的组织发展是个人业务发展的第一要务”。新华营销由此进入快速发展的新纪元。现阶段刚刚进入专业化经营的初始期，“人海战术”的破坏性已人所共知，但“精英路线”的缺陷性也已被现实证明尚不符合当前寿险市场的客观现实。以量求质，持续有效的进行组织发展，是我们近几年必须始终坚持的工作重点。二、 市场主流同业公司给我们带来的思考和启发“他山之石，可以攻玉”。目前市场上，以信诚、友邦、平安等为代表的营销团队发展，可以说是质、量兼备。信诚人寿是目前市场上进攻性最强的主体，是组织发展的典范。以基本法为核心，将组织发展做成核心文化，倡导组织发展是主流，倡导同业挖角，倡导大部大组大直辖。信诚的主管层面在基本法方面的组织发展方面得心应手，可谓进入了寿险组织发展的“自由王国”，同时倡导自主经营。2002年初新开业的广东信诚3000人完成了2个亿的新契约保费。友邦保险是系统运作、基础管理、自主经营的典范。自主经营是友邦保险最主要的特色，主任和经理自主经营的意识和能力自入司开始就得到灌输和培养。在整个人员培养过程中友邦的培训密度大，强度高。同时，友邦在其经营发展过程中不受市场左右，从不炒作产品，其作业习惯和模式持之以恒，形成了难以模仿的竞争优势。平安保险是内外兼修的典范。市场三大主体中，平安是专业化程度最高的公司，也是引导整个寿险市场发展的主体。新华目前的营销运作受平安影响最大，很多基本做法都源自平安。目前的平安基本完成了组织发展的使命，基本法考核晋升很难，队伍在调整维持之中，扩张讲究质量，有精兵制的倾向（注重留存和沉淀），注重品牌和品质。上述公司的发展过程特点各异，但共同之处是：均注重营销团队基础管理，培养营销人员良好的作业习惯，提升营销团队的职业化程度。当一个团队中销售文化占据主流，绝大部分人都将寿险营销当作终身职业，这个团队将无往而不利。三、 2007年湖北新华营销主旋律在持续有效组织发展基础上大力推进营销团队职业化建设2007年，湖北新华营销发展的主旋律包含了两层含义：一是继续坚持持续有效的组织发展，重点是组织好新兵特训营和推动蓝海计划。组织发展是2006年我们获取成功的一条重要经验。2007年，持续有效的组织发展势头不仅不能停滞，还要进一步加强！这不仅是稳固人力平台和业务平台的有力手段，更将为我们加强基础管理、推进营销团队职业化建设赢得时间与空间。如何做好组织发展？重点是组织好新兵特训营和推动蓝海计划。其中，新兵特训营的作用是充实团队架构，巩固新增成果，提升团队产能；蓝海计划则是扩张组织架构，提升整个队伍的规模。前者是添补血肉，后者是增加骨架，两者缺一不可，相互促进。二是在持续有效组织发展的基础上，大力推进营销团队职业化建设。也就是说，大力发展职业保险人队伍，提升营销团队的职业化程度。1职业化的内涵：职业化的标志是：以保险营销为终身职业并形成良好的营销工作习惯。为了追踪和考核的便利，我们将之量化为每月业绩5000P。要实现以保险为终身职业，必须达到主任以上职级或者持续绩优，也就是每个月个人业绩至少达成5000P。5000P意味着1500C的首佣，加上基本法附加佣金和公司其它即时奖励，基本上可以保证业务人员的收入水平，实现真正留存。2.职业化的意义：实现人员的真正留存，保持队伍的长期稳定健康发展。寿险营销离不开队伍和业务两大主题。两者之中，队伍的长期稳定健康发展尤为重要。队伍不断发展壮大，要求组织架构相对稳定，而组织架构稳定的基础，正是业务人员的真正留存。3.职业化的目标：到2007年底，全省职业保险人队伍，即绩优和主管队伍合计要达到3000人。将目标分解，主管要达到13001400人，绩优要达到16001700人。这里的绩优主要是指每个月业绩达到5000P的人力。4.职业化的立足点：基本法。基本法（2007版）将于4月1日正式上线，对湖北新华来说恰逢其时。组织发展和注重绩优的政策导向将非常有利于队伍的现状。新人底薪发放额度和发放时间都有大幅提高，有利于增员和组织发展；晋升和维持考核标准提高，则是我们狠抓基础管理、推进职业化建设、夯实队伍的契机。5.职业化推动工具：准主顾卡和准增员卡。当前，我们的营销队伍职业化水平很低，表现为大量业务员靠运气签单，业绩不是长期徘徊在低水平上，就是忽高忽低极不稳定。如此这般，肯定干不长久。2007年，我们要吸取去年以来积累的经验和教训，进一步加强产品系统运作。目前推出的产品都是极具市场竞争力的险种，如果打不出高业绩，那么根源就在于业务人员手中的客户量不够。客户从积累中来。没有客户积累意识的业务员，就不会有稳定的客户群。因此，我们要大力推广准主顾卡和准增员卡。以此为管理工具，帮助我们的业务员养成每天做客户积累、并加以分类管理的习惯，从而帮助他们建立稳定的客户群体，逐步转化为“职业保险人”。6.职业化推动的关键点：项目运作制。推进职业化建设是一个全面而系统的工程，我们将其细分成绩优、晋升、主顾积累、早会等几个项目组分别来推动。省公司营销业务处将指派专人负责各个项目运作，各机构必须安排专人负责对口衔接，确保各个项目的相关工作贯彻到位、形成合力。四、 当前工作的立足点和关注点整个2007年，湖北新华营销工作的主旋律就是组织发展基础上的职业化建设。具体到工作措施，重中之重有以下几点：（一） 蓝海计划。如何推动蓝海计划？首先，各机构总为项目第一负责人，每个季度保证筹备成功一个团队。从意识上，各机构要将此事作为全年的重点工作来抓。其次，各机构要做到“抓大放小”、保证“一体两翼”。“一体”是指做大做强中支本部，本部业绩要占到整个机构业绩的30以上。“两翼”是指重点扶持两个四级营销服务部。政策可以面向所有机构，但人才和工作重心要倾向于两个机构，确保重点突破。如何做到“一体两翼”？关键看蓝海计划。最后，推动蓝海计划的同时，要注意避免“跷跷板效应”，不能在筹备新部的同时，忽视了老部，造成现有团队的萎缩。（二） “两卡一志”。“两卡”是指准主顾卡和准增员卡，“一志”是指工作日志。这是养成业务人员良好作业习惯、推动营销团队职业化的重要举措。全省各级营销管理干部务必重视此事，在前期工作日志推广的基础上，将“两卡”工程融入整个营销的基础管理体系中，要重点关注以下两点：一是自三月份起，新人在岗前班受训期间，必须填写20张以上的准主顾卡，否则不予结业；新人入司后三个月内必须填写50张主顾卡。这要成为新人育成的基础性工作。二是入司超过半年的老业务员，六月底以前必须积累100张主顾卡。100张卡，意味着每个月有8个人会过生日，也就意味着8个人的保费会涨价，这是很好的拜访和促成理由。各个机构在今年乃至今后都要大力推动“两卡”的使用，促使业务员建立稳定的客户群体，养成良好的作业习惯，成为真正的“职业保险人”。（三） 绩优工程。一是每个月5000P人力。对于保持每个月达成5000P的人员，我们视之为“合格职业保险人”。各机构要在职场醒目位置开辟专栏，建立“超级5000员工形象墙”，张贴月标保达5000P的人员的照片，每月更换一次，吸引更多的人成为“合格职业保险人”。二是“龙城协会”。07年省公司绩优工程的推动重点是“龙城总会”。各机构要建立自己的“龙城分会”，通过龙城协会这个绩优组织，以点带面，营造绩优氛围，提升绩优人力。这跟倡导每个月5000P是和谐统一的。个人业绩连续保持在5000P以上者越多，龙城会员就越多，进入龙城以后，为了维持和晋升，每个月5000P的人力也就会越多。我们希望每个行销组都至少有一、两名龙城会员，这样行销组的架构就真正稳定了。（四） 基本法（2007版）上线。组织发展是湖北新华营销队伍的核心文化。目前对于大多数机构来讲，组织架构大而不强，仍然处于组织发展的初级阶段，即生存性增员阶段。超越这个阶段的唯一途径就是把组织发展进行到底。对于有一定基础的团队则需要把组织发展推向自由的王国，把增员、选择、辅导训练、留存、晋升、育成等各环节建设成为如同呼吸般自然的队伍习惯。在基本法（2007版）中，组织发展的要义精髓进一步强化，即主任的基本法、增员的基本法、直辖的基本法、育成的基本法。必须认识到大部大组大直辖的是队伍发展的方向，认识到队伍建设必须回归到基本法上。因此，整个2007年，不管是团队引进还是绩优建设都要立足于基本法。利用基本法考核和引导，保证新筹团队具备快速发展的根基；利用基本法薪资